第5章業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

戰(zhàn)略管理

主講：管理學(xué)院張少平

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競爭戰(zhàn)略選擇（業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；目標(biāo)集中戰(zhàn)略；最佳陳本戰(zhàn)略。競爭選擇方式：進(jìn)攻戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略選擇發(fā)展戰(zhàn)略類型選擇（專業(yè)化、多元化、國際化）；發(fā)展戰(zhàn)略方式選擇（自我發(fā)展、戰(zhàn)略聯(lián)盟）。企業(yè)戰(zhàn)略選擇分析企業(yè)素質(zhì)分析；企業(yè)競爭力分析。企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃49

企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí)，必須考慮戰(zhàn)略維度與戰(zhàn)略方式的選擇。戰(zhàn)略維度主要包括產(chǎn)業(yè)和空間兩個(gè)維度。在產(chǎn)業(yè)維度上，企業(yè)主要考慮經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍的寬窄；在空間維度上，企業(yè)主要考慮涉足的空間范圍的大小。競爭戰(zhàn)略類型選擇戰(zhàn)略類型與方式組成50空間戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略目標(biāo)集中戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略進(jìn)攻戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟兼并收購基本競爭戰(zhàn)略——追求競爭優(yōu)勢(shì)

低成本

差異化51成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略目標(biāo)集中低成本戰(zhàn)略目標(biāo)集中差異化戰(zhàn)略整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)廣泛

狹窄

學(xué)習(xí)目標(biāo)1、定義業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略2、從為誰、做什么、如何做三個(gè)角度討論顧客與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略之間的關(guān)系3、解釋五種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略之間的區(qū)別4、運(yùn)用五力模型解釋如何通過業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略獲得超額利潤5、描述每種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略運(yùn)用中存在的風(fēng)險(xiǎn)第一節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略第二節(jié)差異化戰(zhàn)略第三節(jié)集中化戰(zhàn)略第四節(jié)不同行業(yè)與企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇

第5章業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略星巴克的改變■

2008年金融危機(jī)的之后，競爭對(duì)手（如麥當(dāng)勞）吞噬了星巴克的部分市場(chǎng)份額，并且顧客也不愿意再為一杯咖啡支付過高的費(fèi)用，從而導(dǎo)致了星巴克歷史上的第一次銷量下滑。■星巴克無法維持?jǐn)?shù)千家店的高質(zhì)量的咖啡消費(fèi)體驗(yàn)，它開始失去自己的差異化優(yōu)勢(shì)引導(dǎo)案例■CEO霍華德·舒爾茨在美國關(guān)閉了900家業(yè)績表現(xiàn)不佳的店，并且把精力重新集中在創(chuàng)新上?！龅?011年,在星巴克成立40周年之際，公司使用了新的標(biāo)語，并進(jìn)行了一系列改革，如速溶咖啡VIA，顧客可以通過iPhones購買產(chǎn)品，環(huán)保意識(shí)，員工健康保險(xiǎn)，聚焦于中國、印度等新興市場(chǎng)。星巴克再次實(shí)現(xiàn)了差異化。

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略:如何在具體的

產(chǎn)品市場(chǎng)上進(jìn)行競爭■在具體的產(chǎn)品市場(chǎng)上，公司用來開發(fā)核心競爭力以獲得競爭優(yōu)勢(shì)的一系列相互整合、協(xié)調(diào)的約定和行動(dòng)■是公司的核心戰(zhàn)略■每一個(gè)公司都必須要對(duì)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)制定和實(shí)施業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略■業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略選擇非常重要，因?yàn)殚L期績效表現(xiàn)與公司戰(zhàn)略是密切相關(guān)的

重要定義公司層戰(zhàn)略單一業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略多元化業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略著眼于單一產(chǎn)品市場(chǎng)、和地理區(qū)域的公司會(huì)利用單一業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和單一公司層戰(zhàn)略來識(shí)別公司應(yīng)參與什么或哪一個(gè)行業(yè)的競爭。多元化公司會(huì)為每一個(gè)參與競爭的產(chǎn)品市場(chǎng)選擇一個(gè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，并且會(huì)利用一個(gè)或多個(gè)公司層戰(zhàn)略來應(yīng)對(duì)產(chǎn)品或地域的多元化。核心競爭力與戰(zhàn)略通過在單個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)上開發(fā)核心競爭力來獲取競爭優(yōu)勢(shì)并為顧客創(chuàng)造價(jià)值戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略為開發(fā)核心競爭力和獲取競爭優(yōu)勢(shì)所采取的一系列整合和協(xié)調(diào)行動(dòng)核心競爭力資源和卓越的能力是戰(zhàn)勝競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢(shì)的源泉顧客：與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略之間的關(guān)系業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)

為誰服務(wù)？滿足哪些需求？如何滿足這些需求？顧客：與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略之間的關(guān)系有效的全球競爭者擅于跨文化和跨地區(qū)識(shí)別顧客的需求迅速并成功地調(diào)整產(chǎn)品/服務(wù)以滿足這些需求業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略普適性:可用于任何行業(yè)中的任何組織五種競爭力價(jià)值鏈活動(dòng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)與戰(zhàn)略相適應(yīng)的有效結(jié)構(gòu)顧客：與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略之間的關(guān)系滿足顧客是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)

有效地管理與顧客間的關(guān)系

可接觸性、豐富性和密切關(guān)系為誰服務(wù)

滿足哪些需求如何滿足這些需求顧客：與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略之間的關(guān)系有效的管理與顧客間的關(guān)系可接觸性與顧客接觸并建立聯(lián)系

豐富性公司與顧客間雙向信息傳遞的深度和詳細(xì)程度密切關(guān)系促進(jìn)與顧客間有意義的互動(dòng)

市場(chǎng)細(xì)分

把需求相同的顧客聚集成一個(gè)單獨(dú)的、可識(shí)別的群體的過程為誰：決定要服務(wù)的顧客消費(fèi)品市場(chǎng)工業(yè)品市場(chǎng)市場(chǎng)細(xì)分：消費(fèi)品市場(chǎng)人口統(tǒng)計(jì)因素(年齡、收入、性別等)2.社會(huì)經(jīng)濟(jì)因素

(社會(huì)階層、家庭生命周期的階段)3.地理因素

(文化、地域、國家間的差異)4.心理因素(生活方式、性格特征)5.消費(fèi)模式(用量大、用量適中、用量少的使用者)6.感覺因素(利益細(xì)分、感知定位)市場(chǎng)細(xì)分：工業(yè)品市場(chǎng)

終端市場(chǎng)細(xì)分(根據(jù)SIC編碼進(jìn)行識(shí)別)2.產(chǎn)品細(xì)分(以技術(shù)差異或產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)學(xué)為基礎(chǔ))3.地理細(xì)分

(根據(jù)國家間的界限或地域差異來劃分)4.共同購買要素細(xì)分(融合產(chǎn)品細(xì)分與地理細(xì)分)5.顧客規(guī)模細(xì)分

做什么：決定要滿足的顧客需求■

顧客需求與產(chǎn)品利益與特性相關(guān)■顧客需求沒有對(duì)錯(cuò)和好壞之分■顧客需求意味著特征與表現(xiàn)能力方面的期望■成功的公司總是不斷學(xué)習(xí)如何在顧客需要的時(shí)候，把所需要的產(chǎn)品傳遞給他們

顧客是公司的生命線

如何做：確定滿足顧客需求所必需的核心競爭力■公司利用核心競爭力來執(zhí)行價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略并滿足顧客的需求■價(jià)值意味著產(chǎn)品或服務(wù)以低價(jià)格提供可以接受的特性或者以可以接受的價(jià)格提供高度差異化的特性■只有那些有能力不斷改進(jìn)、創(chuàng)新和提高競爭力的公司，才能夠長久地滿足并且有可能超出顧客的期望如何做●做什么●為誰做

做什么:滿足顧客需求為誰做:目標(biāo)顧客群業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的目的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略在公司與競爭對(duì)手的定位之間形成差異。為了形成這種定位間的差異，公司必須決定是否:●與眾不同地采取行動(dòng)●采取與眾不同的行動(dòng)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的目的

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是一項(xiàng)謹(jǐn)慎的選擇，它涉及到該如何執(zhí)行價(jià)值鏈的主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)來創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值。西南航空公司的競爭優(yōu)勢(shì)（競爭對(duì)手難以模仿）:●高度集成的業(yè)務(wù)活動(dòng)

●成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

●獨(dú)具特色的文化和顧客服務(wù)競爭優(yōu)勢(shì)的來源■

實(shí)現(xiàn)比競爭對(duì)手更低的成本

■

實(shí)施差異化活動(dòng)（降低流程成本）■

以低成本為顧客提供可以接受的產(chǎn)品■擁有以更高的價(jià)格提供差異化的產(chǎn)品或服務(wù)的能力■

實(shí)施更具價(jià)值的活動(dòng)公司層戰(zhàn)略寬細(xì)分市場(chǎng)窄細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)于寬細(xì)分市場(chǎng)的公司，會(huì)以整個(gè)行業(yè)為基礎(chǔ)，尋求為顧客創(chuàng)造價(jià)值的能力，并且在多個(gè)顧客細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行競爭。窄細(xì)分市場(chǎng)意味著公司打算滿足窄顧客群體的需求，調(diào)整戰(zhàn)略以服務(wù)于這個(gè)市場(chǎng)，并把其他顧客排除在市場(chǎng)之外基本競爭戰(zhàn)略——追求競爭優(yōu)勢(shì)

低成本

差異化51成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略目標(biāo)集中低成本戰(zhàn)略目標(biāo)集中差異化戰(zhàn)略整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)廣泛

狹窄業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的有效性■在這五種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略中，沒有哪一種戰(zhàn)略是必然的或普遍的優(yōu)于其他戰(zhàn)略的■每種戰(zhàn)略的有效性都取決于：

●外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅

●內(nèi)部組織的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)■在選擇業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略時(shí)，能否與外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅，以及核心競爭力為代表的內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢(shì)相匹配是至關(guān)重要的

第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的概念

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略亦稱低成本戰(zhàn)略，其核心就是在追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上，通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者，并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤的一種戰(zhàn)略。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過采取一整套行動(dòng)，以低于競爭對(duì)手的成本，為顧客提供可接受的、具有某種特性的產(chǎn)品或服務(wù)

■相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品■多數(shù)顧客可接受的特征■最具競爭性的低價(jià)格成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：價(jià)值鏈活動(dòng)■公司利用價(jià)值鏈分析來確定運(yùn)營中的價(jià)值增值環(huán)節(jié)和非價(jià)值增值環(huán)節(jié)。

■在物流方面具有競爭優(yōu)勢(shì)的公司，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略比差異化戰(zhàn)略能創(chuàng)造更多的價(jià)值

內(nèi)部物流

：原材料處理、倉儲(chǔ)、庫存控制

外部物流

：收集、存儲(chǔ)、分配成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：降低成本的措施■

進(jìn)行流程創(chuàng)新，采取高效的生產(chǎn)和分銷方法■

建立規(guī)模經(jīng)濟(jì)■

嚴(yán)格控制生產(chǎn)成本■使銷售、研發(fā)和服務(wù)成本最小化■

利用高效的生產(chǎn)設(shè)備■

控制外部供應(yīng)商的成本■

簡化生產(chǎn)流程具有成本效益的管理信息系統(tǒng)減少管理層級(jí)簡化計(jì)劃一貫的政策有效的培訓(xùn)便于利用的生產(chǎn)技術(shù)技術(shù)投資尋找低成本原材料成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)控制供應(yīng)商的績效將供應(yīng)商的產(chǎn)品與生產(chǎn)流程相連接規(guī)模經(jīng)濟(jì)高效的設(shè)備有效的交貨時(shí)間表低成本的運(yùn)輸訓(xùn)練有素的銷售隊(duì)伍適當(dāng)?shù)膬r(jià)格

為獲得成本優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行價(jià)值鏈重構(gòu)

為獲得成本優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行價(jià)值鏈重構(gòu)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)調(diào)整生產(chǎn)流程自動(dòng)化方面的變革新的分銷渠道新的廣告媒介以直銷取代代銷新的原材料前向一體化后向一體化改變供應(yīng)商和顧客的相對(duì)位置成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:戰(zhàn)略聚焦沃爾瑪、DollarStore和亞馬遜：誰買誰的午餐？■

沃爾瑪為了搶占塔吉特的市場(chǎng)份額而引入有機(jī)食品，重新設(shè)計(jì)商場(chǎng)的通道，減少商品種類，進(jìn)而導(dǎo)致部分商品的價(jià)格上漲，偏離了原有的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。■

意識(shí)到錯(cuò)誤后，沃爾瑪重新聚焦于低成本和低價(jià)格，增加了產(chǎn)品的種類，還新開了40家便捷購物店■沃爾瑪還能重新獲得市場(chǎng)上的成本領(lǐng)先地位嗎？

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:競爭者新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的議價(jià)能力與現(xiàn)有競爭對(duì)手的競爭買方的議價(jià)能力替代品的威脅與現(xiàn)有競爭對(duì)手的競爭由于成本領(lǐng)先者的優(yōu)勢(shì)地位：競爭對(duì)手在決定是否進(jìn)行價(jià)格競爭時(shí)會(huì)猶豫不決缺少價(jià)格競爭而導(dǎo)致更大的利潤競爭多集中在規(guī)模、資源、位置、市場(chǎng)依賴性、現(xiàn)有競爭力的相互作用等方面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：買方（顧客）買方的議價(jià)能力降低買方的議價(jià)能力：使價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競爭對(duì)手，迫使其退出，從而將買方的議價(jià)能力轉(zhuǎn)移到公司強(qiáng)有力的買方可以迫使成本領(lǐng)先者降低價(jià)格，但是這個(gè)價(jià)格不會(huì)低于行業(yè)內(nèi)排在第二位的成本領(lǐng)先者賺到的平均利潤的水平。新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的議價(jià)能力與現(xiàn)有競爭對(duì)手的競爭買方的議價(jià)能力替代品的威脅成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：供應(yīng)商供應(yīng)商的議價(jià)能力降低供應(yīng)商的議價(jià)能力：通過更低的成本來消化供應(yīng)商的提價(jià)進(jìn)行大規(guī)模的購買，從而降低供應(yīng)商的影響力當(dāng)公司外包時(shí)，尤其是外包給國外供應(yīng)商時(shí)，需要花費(fèi)時(shí)間和精力與供應(yīng)商建立良好的關(guān)系新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的議價(jià)能力與現(xiàn)有競爭對(duì)手的競爭買方的議價(jià)能力替代品的威脅成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：新進(jìn)入者潛在進(jìn)入者的威脅對(duì)潛在進(jìn)入者設(shè)置壁壘：實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)以獲得成本優(yōu)勢(shì)在學(xué)習(xí)曲線上的移動(dòng)需要花費(fèi)更多的時(shí)間有效的成本領(lǐng)先者通過不斷地降低成本來提高邊際利潤，從而給新進(jìn)入者設(shè)置巨大的壁壘新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的議價(jià)能力與現(xiàn)有競爭對(duì)手的競爭買方的議價(jià)能力替代品的威脅成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：替代品替代品的威脅成本領(lǐng)先者的地位更有利：首先進(jìn)行投資來制造替代品購買潛在替代品的專利降低價(jià)格以維持競爭地位比競爭對(duì)手更靈活新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的議價(jià)能力與現(xiàn)有競爭對(duì)手的競爭買方的議價(jià)能力替代品的威脅成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：風(fēng)險(xiǎn)競爭性風(fēng)險(xiǎn)過時(shí)：成本領(lǐng)先者用來生產(chǎn)以及分銷產(chǎn)品的流程可能會(huì)因競爭對(duì)手的創(chuàng)新而過時(shí)降低成本：過分強(qiáng)調(diào)降低成本會(huì)使公司無法很好地理解顧客對(duì)于“競爭性差異化水平”的感知。

模仿：通過核心競爭力的利用，競爭對(duì)手有時(shí)可以學(xué)會(huì)如何成功地模仿成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略注意！1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得比競爭對(duì)手相對(duì)低的成本，而不是獲取絕對(duì)低的成本2、在努力獲得低成本領(lǐng)導(dǎo)地位時(shí)，企業(yè)的管理者必須注意保持那些被購買者認(rèn)為是至關(guān)重要的或基本的產(chǎn)品特色和服務(wù)，不可為了降低成本而不加區(qū)別地降低產(chǎn)品的功能、特色或過度降低其服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、減少服務(wù)項(xiàng)目3.必須重視企業(yè)獲取成本優(yōu)勢(shì)的方式是否可能被競爭對(duì)手輕易地模仿52成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較為適應(yīng)以下外部條件：1、現(xiàn)在企業(yè)之間的價(jià)格競爭非常激烈；2、競爭企業(yè)的產(chǎn)品基本上都是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；3、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；4、多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；5、消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；6、消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略53企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還必須具備以下內(nèi)部條件：1、成本意識(shí)較強(qiáng)的企業(yè)文化；2、員工積極努力參與成本控制；3、嚴(yán)格審查預(yù)算要求，嚴(yán)格進(jìn)行勞動(dòng)監(jiān)督，不斷衡量成本水平；4、持續(xù)改進(jìn)成本的項(xiàng)目。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略形成進(jìn)入障礙

增強(qiáng)企業(yè)的討價(jià)還價(jià)的能力

降低替代品的威脅

保持價(jià)格領(lǐng)先的競爭地位

第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的劣勢(shì)（1）如果競爭對(duì)手的競爭能力過于強(qiáng)大，擁有開發(fā)更低成本的生產(chǎn)方法（2）競爭對(duì)手易于采用模仿的辦法（3）顧客需求的改變

開發(fā)成本優(yōu)勢(shì)的途徑第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（1）控制成本驅(qū)動(dòng)因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)或不經(jīng)濟(jì)學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)關(guān)鍵資源的投入成本與公司中或行業(yè)價(jià)值鏈中其他活動(dòng)的聯(lián)系在公司內(nèi)部同其他組織單元或業(yè)務(wù)單元進(jìn)行成本分享垂直一體化對(duì)外部尋源所具有的利益生產(chǎn)能力利用率戰(zhàn)略選擇和經(jīng)營運(yùn)作決策開發(fā)成本優(yōu)勢(shì)的途徑第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(2)改造企業(yè)的價(jià)值鏈，省略或跨越一些高成本的價(jià)值鏈活動(dòng)主要途徑：

簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，利用計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)技術(shù)、減少零部件，將各種模型和款式的零配件標(biāo)準(zhǔn)化，轉(zhuǎn)向“易于制造”的設(shè)計(jì)方式57成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的誤區(qū)1、只注重制造活動(dòng)的成本；2、過度降價(jià)；3、怱視間接或小規(guī)模的活動(dòng)；4、對(duì)成本驅(qū)動(dòng)因素的誤解；5、忽視聯(lián)系的重要性；6、削弱了差異化；7、缺乏對(duì)現(xiàn)有價(jià)值鏈的創(chuàng)新。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的概念第2節(jié)差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略亦稱特色經(jīng)營戰(zhàn)略，是指企業(yè)向市場(chǎng)提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，樹立起一些全行業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西，用以滿足顧客特殊的需求，從而形成競爭優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是指以顧客認(rèn)為重要的差異化方式來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)（以可接受的成本）的一系列整合行動(dòng)■聚焦于非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品■當(dāng)顧客更重視差異化特征而不是低成本時(shí)，適合采用該戰(zhàn)略■公司應(yīng)當(dāng)以具有競爭力的成本來生產(chǎn)差異化產(chǎn)品，以減少價(jià)格的不斷上升給顧客帶來的壓力。

差異化戰(zhàn)略:差異化措施公司可以從以下幾個(gè)維度尋求與競爭者的差化■

不同尋常的特點(diǎn)

■反應(yīng)迅速的顧客服務(wù) ■快速的產(chǎn)品創(chuàng)新

■領(lǐng)先的技術(shù)

■能夠感知的聲望與地位 ■與眾不同的口味 ■工程設(shè)計(jì)與性能高度發(fā)達(dá)的管理信息系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量向具有創(chuàng)造力和生產(chǎn)力的員工提供補(bǔ)償利用主觀業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法基礎(chǔ)研究能力技術(shù)高質(zhì)量的原材料產(chǎn)品交付

為實(shí)現(xiàn)差異化而進(jìn)行價(jià)值鏈重構(gòu)差異化戰(zhàn)略的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)高質(zhì)量的替換零件更好地對(duì)輸入原材料進(jìn)行處理具有吸引力的產(chǎn)品對(duì)顧客特殊需求的快速反應(yīng)訂單處理程序顧客信用個(gè)人關(guān)系差異化戰(zhàn)略的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)為實(shí)現(xiàn)差異化而進(jìn)行價(jià)值鏈重構(gòu)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對(duì)準(zhǔn)的是特定行業(yè)，而差異化則通過差異化的產(chǎn)品/服務(wù)來創(chuàng)造價(jià)值公司必須不斷升級(jí)顧客認(rèn)可的差異化特征，并且在不明顯增加成本的情況下，為顧客創(chuàng)造出新的價(jià)值特征要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展：顧客感知的獨(dú)特性顧客不愿意轉(zhuǎn)而購買非差異化產(chǎn)品價(jià)值鏈中存在差異化可能性的活動(dòng)第2節(jié)差異化戰(zhàn)略1.那些最終會(huì)影響公司終端產(chǎn)品的質(zhì)量或者性能的采購活動(dòng)。2.產(chǎn)品研究與開發(fā)活動(dòng)。3.能夠達(dá)到目的的生產(chǎn)研究開發(fā)和技術(shù)相關(guān)的活動(dòng)。4.能夠達(dá)到目的的生產(chǎn)制造活動(dòng)。5.能夠達(dá)到目的的出廠后勤和分銷活動(dòng)。6.能夠達(dá)到目的的市場(chǎng)營銷、銷售和顧客服務(wù)活動(dòng)。差異化戰(zhàn)略：競爭者

品牌忠誠度與價(jià)格敏感性之間的關(guān)系可以使公司免遭競爭對(duì)手的挑戰(zhàn)。聲譽(yù)可以使實(shí)施產(chǎn)異化戰(zhàn)略的公司保持競爭優(yōu)勢(shì)與現(xiàn)有競爭對(duì)手的競爭新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的議價(jià)能力與現(xiàn)有競爭對(duì)手的競爭買方的議價(jià)能力替代品的威脅差異化戰(zhàn)略：買方（顧客）由于差異化產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特性降低了顧客對(duì)漲價(jià)的敏感程度，因此可以降低買方的影響力只要產(chǎn)品能更好地滿足顧客感知的獨(dú)特需求，他們就會(huì)愿意接受這種產(chǎn)品的價(jià)格上漲。買方的議價(jià)能力新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的議價(jià)能力與現(xiàn)有競爭對(duì)手的競爭買方的議價(jià)能力替代品的威脅差異化戰(zhàn)略:：供應(yīng)商降低供應(yīng)商議價(jià)能力的措施：公司賺取的高額利潤可以消化原材料的價(jià)格上漲。由于顧客對(duì)價(jià)格不敏感，因此公司還可以通過提高這些特有產(chǎn)品的價(jià)格，把供應(yīng)商的額外成本轉(zhuǎn)嫁給最終的顧客。供應(yīng)商的議價(jià)能力新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的議價(jià)能力與現(xiàn)有競爭對(duì)手的競爭買方的議價(jià)能力替代品的威脅差異化戰(zhàn)略：新進(jìn)入者潛在進(jìn)入者的主要障礙：顧客的忠誠和不同產(chǎn)品的獨(dú)特性新產(chǎn)品必須超越已經(jīng)認(rèn)可的產(chǎn)品新產(chǎn)品至少與已經(jīng)認(rèn)可的產(chǎn)品具有同等的性能，并且價(jià)格更低新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的議價(jià)能力與現(xiàn)有競爭對(duì)手的競爭買方的議價(jià)能力替代品的威脅差異化戰(zhàn)略：替代品

向顧客銷售品牌商品和服務(wù)的公司，通常處于抵御替代品威脅的有利位置對(duì)差異化產(chǎn)品的品牌忠誠可以減少:顧客對(duì)新產(chǎn)品的嘗試品牌轉(zhuǎn)換替代品新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的議價(jià)能力與現(xiàn)有競爭對(duì)手的競爭買方的議價(jià)能力替代品的威脅差異化戰(zhàn)略：風(fēng)險(xiǎn)

競爭性風(fēng)險(xiǎn)價(jià)格差異：實(shí)施差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的產(chǎn)品之間的價(jià)格差距太大價(jià)值下降：公司的差異化方式不能再創(chuàng)造顧客愿意買單的價(jià)值體驗(yàn)：不斷重復(fù)的體驗(yàn)可能會(huì)減少顧客對(duì)差異化特征的價(jià)值的認(rèn)同感。偽造:偽造公司產(chǎn)品的差異化特征60實(shí)施差異化戰(zhàn)略還必須具備以下內(nèi)部條件：1、企業(yè)具有很強(qiáng)的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面的研發(fā)能力；2、企業(yè)擁有產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的社會(huì)形象；3、企業(yè)在所處行業(yè)中有悠久的歷史或是吸取了其他企業(yè)的技術(shù)融合后自成一體；4、企業(yè)具有很強(qiáng)的市場(chǎng)營銷能力；5、各個(gè)部門之間要有很好的協(xié)調(diào)性，使得差異化能夠得以創(chuàng)造并實(shí)施；6、企業(yè)具備吸引髙級(jí)研究人員、創(chuàng)造型人才和髙技能員工的物質(zhì)基礎(chǔ)；7、與各種銷售渠道之間締結(jié)強(qiáng)有力的合作。差異化戰(zhàn)略59差異化戰(zhàn)略在下列外部條件較為有效：1、存在許多方法創(chuàng)造企業(yè)與競爭對(duì)手之間的差異，實(shí)現(xiàn)為顧客帶來價(jià)值的差異化；2、顧客對(duì)產(chǎn)品的需求和使用要求是多樣化的，為企業(yè)差異化提供了發(fā)展的空間；3、釆用類似差異化戰(zhàn)略的競爭對(duì)手很少；4、技術(shù)快速變化，企業(yè)之間的競爭主要集中在不斷推出新的產(chǎn)品特色上。差異化戰(zhàn)略采用差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)第2節(jié)差異化戰(zhàn)略

形成進(jìn)入障礙

降低顧客敏感程度

增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)的能力

防止替代品的威脅

采用差異化戰(zhàn)略的劣勢(shì)第2節(jié)差異化戰(zhàn)略1.企業(yè)形成產(chǎn)品差異化的成本過高，大多數(shù)購買者難以承受產(chǎn)品的價(jià)格，企業(yè)也就難以盈利2.競爭對(duì)手推出相似的產(chǎn)品，降低產(chǎn)品差異化的特色3.競爭對(duì)手推出更有差異化的產(chǎn)品，使得企業(yè)的原有購買者轉(zhuǎn)向了競爭對(duì)手的市場(chǎng)4.購買者不再需要本企業(yè)賴以生存的那些產(chǎn)品差異化的因素63差異化戰(zhàn)略的誤區(qū)：1、不能正確認(rèn)識(shí)顧客需求，形成無意義的獨(dú)特性；2、不了解差異化的成本，導(dǎo)致價(jià)格超過顧客的購買力；3、只重視產(chǎn)品差異化而忽略了整個(gè)價(jià)值鏈的差異化；4、沒有給出價(jià)值信號(hào)。差異化戰(zhàn)略第3節(jié)集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略的概念

集中化戰(zhàn)略亦稱專門化戰(zhàn)略，是指把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。

優(yōu)勢(shì)

可以防御行業(yè)中的各種競爭力量，使企業(yè)在本行業(yè)中獲得高于一般水平的收益

聚焦戰(zhàn)略(集中化戰(zhàn)略)是指通過一系列行動(dòng)來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，以滿足特定的競爭性細(xì)分市場(chǎng)的需求。目標(biāo)市場(chǎng)包括：

■

某個(gè)特定的購買群體（如年輕人或老年人）

■

某一產(chǎn)品線的特定部分（例如專業(yè)油漆匠或自主用戶使用的產(chǎn)品）

■某一特定地理區(qū)域的市場(chǎng)（如意大利的北部或南部）實(shí)施集中化戰(zhàn)略的原則第3節(jié)集中化戰(zhàn)略

企業(yè)實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)。一般的原則是，企業(yè)要盡可能地選擇那些競爭對(duì)手最薄弱的目標(biāo)和最容易受替代產(chǎn)品沖擊的目標(biāo)。在選擇目標(biāo)之前，企業(yè)必須確認(rèn)：1.購買群體在需求上存在的差異。2.在企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)上，沒有其他競爭對(duì)手試圖采用重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。3.企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度方面具有相對(duì)的吸引力。4.本企業(yè)資源實(shí)力有限，不能追求更大的目標(biāo)市場(chǎng)。聚焦戰(zhàn)略(集中化戰(zhàn)略)

聚焦戰(zhàn)略的類型：

■

聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

■聚焦差異化戰(zhàn)略為了實(shí)施聚焦戰(zhàn)略公司必須能夠：以更具競爭性的方式完成各種價(jià)值鏈活動(dòng)，以獲得和保持競爭優(yōu)勢(shì)以及超額利潤聚焦戰(zhàn)略(集中化戰(zhàn)略)的動(dòng)因

■

大公司經(jīng)常忽略小的利基市場(chǎng)■

公司可能缺少在更大市場(chǎng)上競爭所需的資源■

能夠比那些在行業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行競爭的對(duì)手更有效地服務(wù)于窄細(xì)分市場(chǎng)■

聚焦可以使公司將資源用于特定的價(jià)值鏈活動(dòng)，從而建立競爭優(yōu)勢(shì)集中化戰(zhàn)略的具體形式第3節(jié)集中化戰(zhàn)略

產(chǎn)品線的重點(diǎn)集中戰(zhàn)略

用戶重點(diǎn)集中戰(zhàn)略

地區(qū)重點(diǎn)集中戰(zhàn)略

采用集中化戰(zhàn)略的劣勢(shì)第3節(jié)集中化戰(zhàn)略1當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化、技術(shù)創(chuàng)新或新的替代品出現(xiàn)時(shí)，該產(chǎn)品需求量下降，企業(yè)就要受到嚴(yán)重的沖擊。2這種企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力差、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大。第3節(jié)集中化戰(zhàn)略企業(yè)

以廣泛市場(chǎng)為目標(biāo)的競爭對(duì)手該行業(yè)采用集中戰(zhàn)略其他企業(yè)

消費(fèi)者偏好的改變威脅威脅威脅第3節(jié)集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略的形式重點(diǎn)集中戰(zhàn)略低成本集中差異化集中目標(biāo)集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略公司聚焦于利基市場(chǎng)，利用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略使價(jià)值鏈活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值■

競爭優(yōu)勢(shì)：低成本■競爭范圍：窄行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)目標(biāo)集中差異化戰(zhàn)略價(jià)值鏈分析用來決定公司是否能夠利用差異化戰(zhàn)略將價(jià)值創(chuàng)造所需的活動(dòng)連接在一起■競爭優(yōu)勢(shì)：差異化■競爭范圍：窄行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)目標(biāo)集中戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)競爭性風(fēng)險(xiǎn)“不再聚焦”：競爭對(duì)手可能會(huì)聚焦于更窄的競爭性細(xì)分市場(chǎng)，從而使公司的聚焦戰(zhàn)略變得“不再聚焦”競爭：在行業(yè)范圍內(nèi)開展競爭的公司可能會(huì)認(rèn)為執(zhí)行戰(zhàn)略聚焦的公司所服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)很有吸引力，值得一爭偏好改變：隨著時(shí)間的推移，窄細(xì)分市場(chǎng)的顧客需求會(huì)與整個(gè)行業(yè)的顧客需求趨于一致70整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略

是把強(qiáng)調(diào)低成本與強(qiáng)調(diào)差異化結(jié)合起來的一種競爭戰(zhàn)略，關(guān)注的是以較低的成本生產(chǎn)較高質(zhì)量的產(chǎn)品，給予顧客更多的價(jià)值。整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略71整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略戰(zhàn)略的適用條件：1、當(dāng)競爭對(duì)手的標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品特征和屬性無法滿足多樣化的買方需求時(shí)；2、當(dāng)許多買主是價(jià)格和價(jià)值敏感的買主時(shí)；3、企業(yè)擁有平衡成本和差異化的核心能力，關(guān)鍵是先要奠定某一種優(yōu)勢(shì)（低成本或差異化）基礎(chǔ)，然后在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)建立另一種競爭優(yōu)勢(shì)。整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略

高效率地生產(chǎn)具有差異化特征的產(chǎn)品：效率：低成本的源泉差異化：獨(dú)特價(jià)值的源泉■能夠?qū)ν獠凯h(huán)境的變化做出快速調(diào)整■同時(shí)專注于兩種競爭優(yōu)勢(shì)的開發(fā)：成本和差異化■在多個(gè)價(jià)值鏈活動(dòng)中都要具有競爭力和柔性72整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)：

最佳成本戰(zhàn)略不僅可以利用成本領(lǐng)先方面的優(yōu)勢(shì)，還可以利用產(chǎn)品的差異化來增強(qiáng)綜合競爭力，因而最佳成本戰(zhàn)略對(duì)于追求綜合競爭力的企業(yè)有很強(qiáng)吸引力，可以通過在差異化和低成本之間建立平衡來滿足顧客的需求，與低成本廠商在產(chǎn)品性能上開展競爭，與差異化的廠商在價(jià)格上展開競爭。整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略

柔性的三個(gè)來源：■柔性制造系統(tǒng)

(FMS)■信息網(wǎng)絡(luò)■全面質(zhì)量管理

(TQM)柔性制造系統(tǒng)

是一種由計(jì)算機(jī)控制的流程，在人工干擾最低的情況下，生產(chǎn)各種數(shù)量適中而又具有靈活性的產(chǎn)品■目標(biāo)是要消除傳統(tǒng)制造技術(shù)固有的“低成本與產(chǎn)品多樣化”之間的矛盾。■

使公司能夠以相對(duì)較低的成本生產(chǎn)各種產(chǎn)品信息網(wǎng)絡(luò)

利用電子信息把公司的供應(yīng)商、分銷商、顧客連接在一起■幫助公司更好地滿足顧客在產(chǎn)品質(zhì)量和交貨速度方面的期望

■改善員工與供應(yīng)商和分銷商間的工作流程■客戶關(guān)系管理

(CRM)全面質(zhì)量管理（TQM）

強(qiáng)調(diào)組織對(duì)顧客的承諾，并且承諾在對(duì)員工授權(quán)的基礎(chǔ)上利用問題解決方法來持續(xù)不斷地改進(jìn)所有流程

目的■提高顧客滿意度■削減成本■減少創(chuàng)新產(chǎn)品引入市場(chǎng)的時(shí)間

TQM系統(tǒng)可以幫助所有的公司保持競爭力，但公司僅靠這一個(gè)系統(tǒng)是不太可能獲得競爭優(yōu)勢(shì)的“兩難境地”

這一戰(zhàn)略越來越流行…但是，它是有風(fēng)險(xiǎn)的

產(chǎn)品無法在低成本或差異化方面提供足夠的價(jià)值整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略：風(fēng)險(xiǎn)69波特認(rèn)為戰(zhàn)略定位的實(shí)質(zhì)就是選擇與對(duì)手不同的活動(dòng)，他曾提出戰(zhàn)略定位的3個(gè)來源，從3個(gè)來源上考慮目標(biāo)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑：1、基于種類的定位，是指基于產(chǎn)品或服務(wù)類型進(jìn)行定位，而不是基于顧客細(xì)分進(jìn)行定位；2、基于需求的定位，是指服務(wù)于特定顧客群的大多數(shù)或所有需求，與傳統(tǒng)的以顧客分區(qū)為目標(biāo)很相似；3、基于渠道的定位，是指以不同方式接近顧客為基礎(chǔ)，盡管顧客的需求與其他顧客相似，但是滿足他們需求的最佳活動(dòng)結(jié)構(gòu)卻不同。整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略實(shí)施4種基本競爭戰(zhàn)略比較成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略目標(biāo)集中戰(zhàn)略整體成本領(lǐng)先/差異化目標(biāo)市場(chǎng)全行業(yè)市場(chǎng)全行業(yè)市場(chǎng)特點(diǎn)細(xì)分市場(chǎng)期望物超所值顧客市場(chǎng)競爭的重點(diǎn)低于競爭對(duì)手的成本不同于對(duì)手的質(zhì)量特點(diǎn)性能細(xì)分市場(chǎng)低成本或差異化產(chǎn)品的物超所值生產(chǎn)開發(fā)重點(diǎn)保質(zhì)同時(shí)尋求成本降低不斷尋求被認(rèn)同的產(chǎn)品差異開發(fā)細(xì)分市場(chǎng)的特殊需求找到差異化與降