《項目管理課程論文》

《項目管理》課程報告：基于掙值法的X項目成本管理摘要：商業(yè)綜合體項目是一種大型的房地產(chǎn)建設(shè)項目，具有復(fù)雜性強、質(zhì)量要求高、建設(shè)工期短、建設(shè)周期較長、投資成本較大等特點，其對建設(shè)的要求質(zhì)量較高，需要的資金也較多，因此，更需要加強項目成本管理。本文將以具體的某一商業(yè)綜合體項目為例，利用掙值法來分析其成本管理的過程，分別制定了工作分解結(jié)構(gòu)、進行了工作責(zé)任分配、對項目掙值數(shù)據(jù)進行了統(tǒng)計，并編制了項目進度計劃，從而了解項目成本和進度情況，實現(xiàn)對項目的成本管理。關(guān)鍵詞：項目成本管理；掙值法；進度管理一、項目概況（一）項目建設(shè)背景項目占地用地面積4.1391萬m2，總建筑面積46.9358萬m2，項目由3棟塔樓（分別是A、B、C塔），7棟商業(yè)裙樓（R1-R7）組成。A、B、C塔樓均采用框架—核心筒結(jié)構(gòu)；R1~R7均采用框架結(jié)構(gòu)。項目設(shè)有5層地下室（深度為-23.8m），地下1-2層為4.4萬方大型地下商業(yè)廣場，地下3-5層為地下停車場（共計有機動車位2933個，非機動車位1300個），以及-5層設(shè)有戰(zhàn)時人防區(qū)。A塔共47層，總高度219.8m，設(shè)有辦公及酒店功能，酒店為星級酒店，其中1-2層為酒店辦公共用大堂層，3-4層為會議室及宴會廳，5層為辦公，6層為娛樂及泳池，8-34層為辦公，35-47層為酒店空中大堂及客房層，7、18、28、36層為避難層/設(shè)備層。B塔共37層，總高度163m為商業(yè)辦公樓，C塔共31層，總高度136.4m為商業(yè)辦公樓；7棟商業(yè)裙樓（R1-R7，3-7層），R1~R7中最高為R5，高度為40m，為大型的商業(yè)影院。表1項目用地平衡表（地上）用地名稱面積（平方米）比例（%）規(guī)劃總用地54424.1100規(guī)劃建設(shè)用地41391.476.1商業(yè)用地7463.113.7辦公用地11615.521.3酒店用地2402.24.4綠地12413.122.8其中公共綠地0.00.0道路用地7497.613.8其他用地13032.723.9（二）項目進度情況圖1項目施工橫道圖項目總工期883天。項目開始時間為2017年8月1日，計劃竣工日期為2019年12月1日?，F(xiàn)在給出項目的施工進度橫道圖如下圖1所示。（三）項目成本構(gòu)成情況項目成本構(gòu)成分為如下幾個內(nèi)容：人工費、材料費、機械使用費、措施項目費、企業(yè)管理費等。不同的項目階段的成本項目不盡相同，其中分為前期策劃階段、設(shè)計階段、施工階段和竣工驗收階段幾個部分，不同階段的成本分別為10243萬、10009萬元、75855萬元、3675萬元。表2項目成本匯總表序號項目總額(萬元)總建筑面積(平米)4.1391萬平方米1前期策劃52432設(shè)計和計劃階段50092.1設(shè)計階段28782.1.1初步設(shè)計8452.1.2技術(shù)設(shè)計9822.1.3施工圖設(shè)計10502.2招標階段8962.3施工前準備工作12363施工階段758553.1基礎(chǔ)工程645183.1.1土方工程377653.1.2建材材料277533.2主體工程114573.3安裝工程38814竣工驗收1675總成本99612二、項目成本管理的方法（一）項目工作分解結(jié)構(gòu)本文采用數(shù)碼“父子碼”的形式進行要素標號和層級梳理，具有方是：第一層級編碼分別對應(yīng)前期立項、設(shè)計階段、施工準備、施工階段、竣工驗收階段、銷售階段7個階段性劃分指標(1100-1700)；第二層級為第一層級的屬類指標或者描述指標，編碼方式(以“1200設(shè)計階段”為例)為1210初步設(shè)計、1220技術(shù)設(shè)計、1230施工圖設(shè)計三個指標[1]。其他上級指標的類屬指標以此類推進行編碼，最終編碼結(jié)果如圖4.1所示:。1000商業(yè)綜合體項目1000商業(yè)綜合體項目1210初步設(shè)計1200設(shè)計階段1400施工準備階段1500施工階段1700銷售階段1220技術(shù)設(shè)計1230施工圖設(shè)計1410場地平整1420臨時設(shè)施1430機具準備1510基礎(chǔ)工程1520主體工程1100決策階段1530安裝工程1511樁基1512主體1521地基1522群樓1523屋頂1531水電安裝1532暖通安裝1533門窗安裝1534消防安裝1600竣工驗收階段1300招標階段圖2項目工作分解結(jié)構(gòu)層級結(jié)構(gòu)圖（二）工作責(zé)任分配項目每個部門應(yīng)負責(zé)的主要部分：項目負責(zé)人項目負責(zé)人成本預(yù)算部綜合管理部開發(fā)工程部財務(wù)管理部人力資源部圖3項目組織結(jié)構(gòu)項目組織結(jié)構(gòu)職責(zé)如下：1、項目負責(zé)人在公司董事長的委托下，項目負責(zé)人主要負責(zé)項目經(jīng)營、財務(wù)管理、落實各級成本管理等工作，在及時發(fā)現(xiàn)項目成本管理問題的過程中實現(xiàn)項目的全面成本管理目標[2]。2、成本預(yù)算部成本預(yù)算部主要負責(zé)項目的經(jīng)濟管理和預(yù)算編審等，此外，還包括部門的內(nèi)部協(xié)調(diào)工作和招投標準備工作等。3、綜合管理部負責(zé)在項目開始之前進行報建，在明晰項目整體情況、工程內(nèi)容和審批單位要求等的情況下制定項目計劃預(yù)算，在跟蹤統(tǒng)計完成預(yù)算、實際完成數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上及時發(fā)現(xiàn)不合理的地方，并做出整改措施。4、開發(fā)工程部在與設(shè)計院、圖紙外審單位進行技術(shù)溝通的情況下負責(zé)對工程圖紙質(zhì)量進行控制，及時發(fā)現(xiàn)圖紙存在的問題，并采取合理的修改措施，使得項目技術(shù)方案具備可行性。5、人力資源部制定各階段的人力資源需求計劃，按照計劃增減人員，使得項目實施的人員充足，保障人員招聘、儲備、使用工作的順利進行。6、財務(wù)管理部公司財務(wù)部負責(zé)項目財務(wù)管理和會計核算工作。表3項目工作責(zé)任矩陣工作項目人力資源部財務(wù)管理部開發(fā)工程部綜合管理部成本預(yù)算部項目負責(zé)人報批立項XS前期設(shè)計XXFS施工準備XFXS工程招標XJS人員招聘FXJS場地平整FXJS工程采購XXXJS土建施工FXJS建筑安裝FXJS竣工驗收XJS項目銷售XXFS項目管理XXXJS（三）項目成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計根據(jù)項目取得的項目數(shù)據(jù)資料信息和實際情況的調(diào)查了解情況，對成本數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，并根據(jù)完工百分比法確定完工進度，整理掙得值法的三個基本參數(shù)，即計劃成本、掙值、實際成本[3]。然后根據(jù)統(tǒng)計的BCWS(計劃成本)，BCWP(掙值)、ACWP(實際成本)數(shù)據(jù)信息，根據(jù)以上數(shù)據(jù)和如下計算整理CV(成本偏差)、SV(進度偏差)、CPI(成本績效)、SPI(績效偏差)、EAC(預(yù)測完工成本)、ETTC(預(yù)計完工工期)、a(項目偏差)指標數(shù)據(jù)。CV=BCWP-ACWPSV=BCWP-BCWSCPI=BCWP/ACWPSPI=BCWPBCWSa=CVBCWP*100%EAC=TBC/CPI最終進行匯總?cè)绫?，5，6所示:表42017年項目掙值成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計(成本單位：萬元)項目89101112RCWS2103621358216952181524142RCWP2103621398218302186224152ACWP2103621399218182184924066CV0-154397SV0152361121CPI111.00051.00231.0051SPI11.00081.00111.00291.0048EAC6123761249612616122861223ETTC4140.982240.910640.882340.8029a000.00040.00250.0042表52018年項目掙值成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計(成本單位：萬元)項目123456789101112RCWS251262563425866259252621326346262482692627135278362810328674RCWP253162578926132261532619826523269472736928645301593184633296ACWP252162564625951260212605626326266892785329684330453530837656CV173145186187186221264-389-1031-2476-3475-4365SV1891642862892893164085121406263937264432CPI1.0081.0061.0061.0071.0071.0081.0100.9840.9630.8970.9870.893SPI1.0081.0061.0121.0121.0131.0161.0191.0541.0531.0611.0071.011EAC684737021272961707437102569562675326651364576632756151659983ETTC353333434734.11734.89135.77935.79737.71237.41938.ll240.71140.72140.125a-0.1320.169-0.208-0.176-0.160-0.151-0.009-0.148-0.037-0.046-0.113-0.135表62019年項目掙值成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計(成本單位:萬元)項目123456789101112RCWS289362936931269333263335633896365813752639689412314485647826RCWP355613501237036381063906537023390644100442569435234527348413ACWP401984231243611438514352143852442164499145112455014588647816CV-4457-7245-6243-5245-5494-5741-4658-3883-2827-1972-687597SV54785587547047064691469231683s6924322483312546CPI0.8830.8610.82R0.8510.86R0.8960.9140.9140.9370.9560.9841.010SPI1.1941.1941.2011.1761.1461.1401.0870961.0611.0611.0071.011EAC674766921971959697397003768561665436s213636656226760523SR96RETTC343333434734.11835.79836.12335.95337.72237.41538.66138.11540.01540.541a-0.133-0.162-0.208-0.171-0.175-0.159-0.117-0.095-0.669-0.045-0.016-0.009（四）項目進度計劃編制表4項目進度計劃表項目節(jié)點節(jié)點事項進度時間開始節(jié)點進度時間完成節(jié)點前期工程協(xié)議2017年8月1日2017年8月20日土地證與規(guī)劃手續(xù)2017年8月10日2017年11月25日規(guī)劃設(shè)計審批2017年10月1日2017年12月31日建筑設(shè)計審批2017年11月5日2017年12月31日施工許可2017年11月20日2018年1月1日建設(shè)場地整理2017年12月1日2018年3月31日基坑2018年4月1日2018年6月31日房屋結(jié)構(gòu)2018年7月1日2018年12月31日工程主體2018年8月1日2019年3月31日基礎(chǔ)配套2018年9月1日2019年9月31日收尾樣板間2019年3月1日2019年4月31日銷售2019年5月1日2020年1月1日交房2020年7月1日2020年7月10日物業(yè)入駐、業(yè)主入住2020年7月10日2020年7月31日在進度表的基礎(chǔ)上可以利用手工或者電腦程序繪制項目工程進度甘特圖。甘特圖可以使總甘特圖或者總圖加上分項任務(wù)甘特圖，筆者認為總甘特圖有利于清晰地反應(yīng)工程總體進度安排，但是信息量復(fù)雜，建議采用簡約總圖+分項任務(wù)的形式繪制甘特圖。電腦甘特圖示例如下:圖4項目進度計劃甘特圖示例（五）項目偏差和績效的控制分析1、項目掙值成本曲線圖根據(jù)以上2017-2019年度的數(shù)據(jù)，應(yīng)用excel辦公軟件繪制項目的BCWS(計劃成本)，BCWP(掙值)、ACWP(實際成本)曲線圖和三者的比較曲線圖如下(圖5、圖6、圖7、圖8)：圖5項目BCWS曲線圖圖6項目BCWP曲線圖圖7項目ACWP曲線圖圖8項目BCWS，BCWP，ACWP曲線比較圖根據(jù)2017-2019年度CV(成本偏差)、SV(進度偏差)、CPI(成本績效)、SPI(績效偏差)、EAC(預(yù)測完工成本)、ETTC(預(yù)計完工工期)、a(項目偏差)的數(shù)據(jù)，應(yīng)用excel辦公軟件繪制項目相關(guān)成本偏差曲線圖如下:圖9項目CV，SV曲線圖圖10項目CPI，SPI曲線圖圖11項目ETTC曲線圖圖12項目a曲線圖2、項目掙值成本分析（1）項目前期成本與進度管控比較穩(wěn)定從以上的分析圖中可以看出，項目2017年8月-2018年5月這10個成本進度節(jié)點上，項目組對項目成本和進度的控制效果較好，其CPI(成本績效)圖顯示，其績效指標值都大于1，其SPI(績效偏差)曲線顯示，其項目的績效偏差在0附近，說明這一節(jié)點的項目績效較好。在這個節(jié)點范圍內(nèi)，無論是項目的成本，還是項目的進度，a(項目偏差)的指數(shù)都在0左右，并且變化的幅度較小，基本上可以忽略不計，這進一步說明項目成本管控工作做得較好，使得項目按照原計劃順利進行。CV(成本偏差)曲線的結(jié)果反映，項目的成本偏差均大于零，說明該項目在實施的過程中沒有出現(xiàn)較大成本超支的情況。前期的成本管理水平較高的原因可能是：項目還處于策劃、設(shè)計和施工準備的階段，項目的開發(fā)企業(yè)委托專業(yè)的咨詢公司、策劃公司和設(shè)計對公司負責(zé)制定項目前期的可行性報告，在報告的撰寫之前，對項目的基本情況進行充分調(diào)研，這使得成本管理工作的進行有著充分的依據(jù)。各公司在工作的過程中都較為規(guī)范，人財物的控制較為合理[4]。（2）項目中期成本管理失去了控制，導(dǎo)致成本出現(xiàn)了顯著上升項目中期為2018年6月至2019年9月，這期間的數(shù)據(jù)變化較為顯著，成本上升沒有規(guī)律，這充分說明了成本失去了管控。如圖9項目的CV(成本偏差)，SV(進度偏差)曲線，從中可以看出成本變動較為頻繁，呈現(xiàn)波動狀態(tài)，但偏差指數(shù)均小于零，說明變動是負變動。在觀察進度偏差方面，偏差指數(shù)有大于零的情況，這充分說明，項目建設(shè)存在趕工問題。從項目CPI、SPI曲線圖的結(jié)果可知，項目成本績效水平下降較為嚴重，說明成本管理工作做得不夠到位，但進度績效卻大于零，這充分說明了項目施工人員為了趕進度，無暇顧及項目的成本管理問題，導(dǎo)致進度超前的情況發(fā)生，但成本卻嚴重上升了。再根據(jù)圖12項目a曲線圖的結(jié)果可知，項目的成本和進度管理都不夠穩(wěn)定，基本上處于失控的狀態(tài)，使得成本增加非常明顯。分析這一階段項目成本管控失序的原因，主要如下：在該階段中，項目采開始正式實施建設(shè)，這一階段的工作除了包括建筑原材料和設(shè)備的采購?fù)?，還包括大量基礎(chǔ)性工作的進行。該階段面臨著建筑原材料市場的變化，部分材料和設(shè)備的價格出現(xiàn)了上升，這為項目的采購增加了成本[5]。項目的上級主管部門看到施工單位的報告時，估計項目進度將趕不上計劃的要求，從而讓施工員工火急火燎地趕工，防止項目延期交付的問題出現(xiàn)[6]。3、項目建設(shè)后期成本管控基本回歸穩(wěn)定2019年10月-2017年1月是項目建設(shè)后期階段，在這一階段中，項目成本和進度的變化較為穩(wěn)定，基本上可以斷定，該階段的項目成本和進度處于可控狀態(tài)。如圖10的CPI(成本績效)、SPI(績效偏差)曲線可知，項目的績效指數(shù)、績效偏差均在1左右，但根據(jù)圖9的CV(成本偏差)、SV(進度偏差)曲線可知，項目的進度績效卻在不斷提升，其數(shù)值超過了1，這充分說明了進度偏差的存在，但其屬于正偏差，成本偏差大幅下降，但呈現(xiàn)負向變動狀態(tài)，成本偏差小于1。(項目偏差)曲線顯示，在后期階段中，項目偏差a指數(shù)基本等于零，表示成本處于有效控制的狀態(tài)。這一階段項目成本管理較為穩(wěn)定的情況，可能是由如下原因產(chǎn)生：因為這一階段正處冬季，廣州的冬季較為暖和，基本上可以繼續(xù)施工，但因天氣較為干燥，項目的成本投入會逐漸減少，這相比上一階段來說，施工進度逐漸趨于緩和，進度的控制和成本的控制基本上處于緩和狀態(tài)。三、總結(jié)根據(jù)項目EAC，BCWS曲線圖，該項目最初的預(yù)算成本是75000萬元，根據(jù)前述掙得值法數(shù)據(jù)統(tǒng)計和曲線分析，對各個階段進行了成本預(yù)測。在工程的前期階段，工程的階段性成本和階段性預(yù)算成本基本一致，出現(xiàn)的偏差也在可以管控的范疇之內(nèi)；第二階段也就是該房地產(chǎn)項目中期建設(shè)階段，出現(xiàn)了較為嚴重的成本超支現(xiàn)象，這與核對公司賬目形成了印證。這樣一來導(dǎo)致了該項目