管理學(xué)總結(jié)復(fù)習(xí)

管理學(xué)MANAGEMENT鄭春穎遼寧大學(xué)工商管理學(xué)院Zheng_cy@.c程內(nèi)容

導(dǎo)論

計(jì)劃

組織

第一章管理者與管理第二章管理環(huán)境第三章決策基礎(chǔ)第四章計(jì)劃工作的基礎(chǔ)第五章組織結(jié)構(gòu)與文化第六章人事與人力資源管理第七章變革與創(chuàng)新管理1ChapterCopyright?2011機(jī)械工業(yè)出版社華章公司.管理者與管理學(xué)習(xí)重點(diǎn)：識(shí)別誰是管理者以及他們?cè)谀睦锕ぷ鞫x什么是管理描述管理者的工作Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.1-4誰是管理者？他們?cè)谀睦锕ぷ鳎拷M織將一些人系統(tǒng)地安排在一起，以達(dá)到某些特定的目標(biāo)。組織的共性特定的目的在一起工作的人員考慮周全的系統(tǒng)化結(jié)構(gòu)1-5Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.管理者與非管理類員工的區(qū)別何在？非管理類員工直接從事某項(xiàng)工作或任務(wù)，不必負(fù)有責(zé)任去監(jiān)督他人工作的那些員工。例如，助理、團(tuán)隊(duì)成員管理者在一個(gè)組織中直接督導(dǎo)他人工作的那些人管理者分類高層管理者、中層管理者和基層管理者1-6Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.什么是管理？管理通過與其他人共同努力，既有效率又有效果地把事情做好的過程。效果是指做正確的事，通過做這些工作任務(wù)從而幫助組織達(dá)到既定目標(biāo)。目標(biāo)——高達(dá)成效率關(guān)注的是方法，即有效地使用人員、資金和設(shè)備。目標(biāo)——低浪費(fèi)1-7Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.管理者做什么？職能觀點(diǎn)：根據(jù)法國工業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家亨利·法約爾提出的管理職能觀點(diǎn)，管理者要執(zhí)行某些活動(dòng)或者職能。角色觀點(diǎn)：亨利?明茨伯格指出，可以通過管理者在三類工作中所擔(dān)當(dāng)?shù)?0種角色來描述他們的工作。技能觀點(diǎn)：羅伯特?卡爾茲認(rèn)為管理者必須具備四項(xiàng)管理技能。1-8Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.四項(xiàng)管理職能計(jì)劃確定組織目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的方法組織對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行安排和設(shè)計(jì)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)指揮他人的工作活動(dòng)控制監(jiān)督、比較以及對(duì)工作執(zhí)行過程進(jìn)行糾偏1-9Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.1-10Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.圖表1-6不同組織層級(jí)管理的管理活動(dòng)管理者的角色是什么?明茨伯格指出，可以通過管理者在三類工作中所擔(dān)當(dāng)?shù)?0種角色來描述他們的工作。人際關(guān)系代表人物、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)人信息轉(zhuǎn)換角色信息監(jiān)督人、信息傳達(dá)人和發(fā)言人。決策角色企業(yè)家、危機(jī)處理者、資源分配者和談判者1-11Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.管理者應(yīng)具備怎樣的技能？概念技能用來分析和判斷復(fù)雜形勢的能力。人際關(guān)系技能管理者與其他個(gè)體和群體良好合作的能力。用來溝通、激勵(lì)、指導(dǎo)和委派任務(wù)。技術(shù)技能管理者所具備的與工作相關(guān)的知識(shí)或技術(shù)來完成工作任務(wù)的能力。政治技能用來建立權(quán)力基礎(chǔ)并建構(gòu)合適的社會(huì)關(guān)系的能力。1-12Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.不同管理層次所需的技能的比例概念技能技術(shù)技能概念技能概念技能技術(shù)技能人際技能人際技能技術(shù)技能人際技能高層管理中層管理基層管理

Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.1-14管理實(shí)踐的歷史溯源歷史單元古典學(xué)派科學(xué)管理弗雷德里克·W·泰勒把科學(xué)管理描述為運(yùn)用科學(xué)方法確定從事某項(xiàng)工作的最佳方法Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.1-15其他古典學(xué)派一般管理理論重點(diǎn)放在構(gòu)造良好管理因素上韋伯（見右圖）認(rèn)為官僚科層制是組織結(jié)構(gòu)理想的和合理的形式法約爾把管理分為五種職能并提出了14條管理原則Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.1-16行為學(xué)派早期的管理作家包括羅伯特·歐文，關(guān)注惡劣的工作條件雨果·閔斯特伯格，工業(yè)心理學(xué)的創(chuàng)始人瑪麗·帕克·福萊特認(rèn)識(shí)到應(yīng)當(dāng)從個(gè)人和群體行為的角度，來考察組織Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.1-17霍桑研究這項(xiàng)研究是在西方電氣公司的工廠中實(shí)施的。這些研究：為個(gè)人和群體行為的研究提供了新的見解結(jié)論是群體壓力對(duì)個(gè)體生產(chǎn)率有顯著的影響Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.1-182管理環(huán)境Copyright?2011機(jī)械工業(yè)出版社華章公司.

Chapter學(xué)習(xí)重點(diǎn)Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.解釋全球化及其對(duì)組織的影響

討論社會(huì)期望如何影響管理人員和組織

描述勞動(dòng)力隊(duì)伍的變化情況及其對(duì)組織管理方式的影響什么是全球化以及它如何影響組織Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.地球村

全球范圍內(nèi)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品、服務(wù)的無邊界的世界全球化

所謂全球經(jīng)濟(jì)一體化，就是各國之間的貿(mào)易額不斷增加，國際間資金流動(dòng)日趨頻繁，跨國公司的經(jīng)濟(jì)實(shí)力迅速壯大，各國在經(jīng)濟(jì)方面的相互依存、相互依賴程度逐漸增強(qiáng)，國家、地區(qū)疆界對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的約束力相應(yīng)變小，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)越來越具有全球的性質(zhì)。如：一個(gè)組織和其他國家的消費(fèi)者交換產(chǎn)品和服務(wù)就是市場全球化還有競爭全球化、生產(chǎn)要素配置的全球化和人才的全球化在這個(gè)無邊界的世界里管理者需要適應(yīng)已經(jīng)改變的環(huán)境，逐漸理解與他們自身不同的文化、制度和技術(shù)。全化組織有哪些不同類型Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.跨國公司（MNC）是指在多個(gè)國家開經(jīng)營的各種國際公司

多國公司在開展業(yè)務(wù)時(shí)將管理和其他決策權(quán)力下放到商業(yè)運(yùn)營所在的當(dāng)?shù)貒业目鐕救蚧?/p>

將管理和其他決策權(quán)力集中在母國的跨國公司

跨國（無邊界）組織

一種旨在為全球組織消除人為的地域壁壘的結(jié)構(gòu)安排組織如何走向全球化階段I被動(dòng)反應(yīng)階段II明顯的主動(dòng)進(jìn)入階段III建立國際性公司出口到國外從國外進(jìn)口外國子公司合資企業(yè)戰(zhàn)略同盟?PrenticeHall,20024-23全球籌供（全球外包）許可證貿(mào)易/特許經(jīng)營Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.圖2-1組織如何走向國際化較少的全球投資重大的全球投資全球采購進(jìn)口與出口許可證特許經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)盟

--合資公司外國子公司管理者需要知道哪些管理知識(shí)？Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.

狹隘主義：管理者只通過自己的觀察和從自己的角度來看問題的狹隘觀點(diǎn)所有國家都有不同的價(jià)值觀、道德、習(xí)俗、政治和經(jīng)濟(jì)制度、法規(guī)，所有這些能夠影響到企業(yè)如何管理管理者在其他國家從事業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)必須要了解其法律規(guī)定、文化環(huán)境、政治環(huán)境、科技環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、自然環(huán)境等。外部環(huán)境顧客競爭者供應(yīng)商公眾壓力集團(tuán)組織全球的經(jīng)濟(jì)的人口的政治/法律的社會(huì)文化的技術(shù)的一般環(huán)境任務(wù)環(huán)境?PrenticeHall,20023-26自然的霍夫斯泰德的文化環(huán)境框架Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.海爾特·霍夫斯泰德（Geert

Hofstede）霍夫斯泰德的文化差異研究發(fā)現(xiàn)不同國家文化的管理者和員工在以下五個(gè)價(jià)值層面表現(xiàn)不同：1.權(quán)力距離2.個(gè)人主義VS集體主義3.成就與教養(yǎng)4.不確定性規(guī)避5.長期取向VS短期取向GLOBE研究Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.全球化領(lǐng)導(dǎo)力和組織行為效用（GLOBE）

一項(xiàng)持續(xù)進(jìn)行的領(lǐng)導(dǎo)力和國家文化的跨文化調(diào)查識(shí)別國家文化差異的九個(gè)維度確認(rèn)霍夫斯泰德的文化維度依然有效，并拓展他的研究而不是取代他組織和管理者的社會(huì)期望管理者的行為并非總是負(fù)責(zé)任和符合倫理道德的。管理者經(jīng)常面臨帶有社會(huì)責(zé)任特征的決策：慈善事業(yè)、定價(jià)、員工關(guān)系、資源保護(hù)、產(chǎn)品質(zhì)量和在某些國家做生意。為了妥善處理這些問題管理者需要重新考慮包裝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品的循環(huán)使用、環(huán)境安全措施、外包決策、國外供應(yīng)商措施和員工政策。綠色管理：在管理者認(rèn)識(shí)到其組織和行為對(duì)自然環(huán)境的影響后，對(duì)環(huán)境友好或者綠色管理的理念影響到組織許多方面的業(yè)務(wù)組織如何開展體現(xiàn)社會(huì)責(zé)任的行動(dòng)？Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.社會(huì)責(zé)任是指企業(yè)除了承擔(dān)法律和經(jīng)濟(jì)責(zé)任的事情，并謀求對(duì)社會(huì)有利的、正確的事情和行為方式

社會(huì)義務(wù)社會(huì)義務(wù)是指一個(gè)公司由于承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任的義務(wù)而要從事的社會(huì)行為。

社會(huì)響應(yīng)社會(huì)響應(yīng)是一個(gè)公司為響應(yīng)一些普遍的社會(huì)需求而從事的社會(huì)行為。管理者如何變得更合乎道德？Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.道德（Ethics）

道德是指規(guī)定行為是非的價(jià)值觀、觀念和原則

道德規(guī)范（Codeofethics）

道德規(guī)范是表明一個(gè)組織期望雇員遵守的基本價(jià)值觀和道德規(guī)則的正式文件Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.道德功利觀點(diǎn)是指僅根據(jù)結(jié)果或者后果作決策的一種情形。功利主義的目的是為最大的群體提供最大化的好處。一方面，功利主義鼓吹效率和生產(chǎn)率，以及始終如一地追求利潤最大化。然而，另一方面，它也可能導(dǎo)致資源分配不公，特別是對(duì)那些缺乏代表性和呼吁性的群體道德權(quán)利觀是指人們關(guān)注尊重和保護(hù)個(gè)人自由與權(quán)利的一種情形，包括隱私權(quán)、信仰自由、言論自由和合法的程序。權(quán)力觀的積極面是它保護(hù)了個(gè)人的自由和隱私。但對(duì)組織來說它也有其消極面，這就是它會(huì)使工作環(huán)境產(chǎn)生過多的法律條文。從而給高生產(chǎn)率和高效率造成一些阻礙道德公正觀理論綜合社會(huì)契約道德觀是指個(gè)人公正無私地實(shí)施和執(zhí)行規(guī)則。目標(biāo)是在不同的利益相關(guān)者之間公平、合理、無偏見地分配利益與損失。管理者會(huì)因?yàn)檎x觀點(diǎn)而決定比最低工資多付給新員工1.5美元/小時(shí)，因?yàn)楣芾碚哒J(rèn)為最低工資無法滿足新員工基本的財(cái)務(wù)開支。實(shí)行正義標(biāo)準(zhǔn)也是一把雙刃劍。它保護(hù)了未被充分代表的利害相關(guān)者或者弱勢群體的利益，但是它也助長了減少冒險(xiǎn)、創(chuàng)新和生產(chǎn)力的權(quán)力感綜合運(yùn)用三種道德觀做出決策四種道德觀管理者如何應(yīng)對(duì)變化的勞動(dòng)力隊(duì)伍Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.勞動(dòng)力的多樣性是指勞動(dòng)力在性別、年齡、民族、性取向、種族、文化背景、身體健全與殘疾等方面的相似與不同。管理者要必須通過提供不同的生活方式、家庭需要以及工作方式來使組織識(shí)別并贊賞個(gè)體差異的存在。管理者應(yīng)對(duì)措施：家庭親和福利這種福利提供一系列廣泛的選擇方案，保證員工的工作有更多的靈活性，滿足他們工作/生活平衡的需求非固定勞動(dòng)隊(duì)伍勞動(dòng)力隊(duì)伍已經(jīng)從傳統(tǒng)的全日制工作轉(zhuǎn)向非固定勞動(dòng)力——兼職、臨時(shí)工、合同工（可以根據(jù)需要租用）代際差異管理代際差異是一種獨(dú)特的挑戰(zhàn)（嬰兒潮和Y一代）從著裝、技術(shù)到管理風(fēng)格各個(gè)方面都可能出現(xiàn)沖突和不滿等問題。組織如何改進(jìn)客戶服務(wù)Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.創(chuàng)造客戶回應(yīng)文化（

Customer–ResponsiveCulture）員工的性格類型（樂觀開朗、待人友善）

員工需有一定的自由度滿足不斷變化的客戶服務(wù)需求

員工需要得到授權(quán)可以自主決定采取哪些必要的措施

員工需要有良好的傾聽技巧

員工能夠展現(xiàn)出“組織公民行為”組織如何提高質(zhì)量？Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.

質(zhì)量管理/持續(xù)改進(jìn)（ContinuousImprovement）

組織承諾不斷提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量

業(yè)務(wù)改進(jìn)（KAIZEN）

創(chuàng)造一個(gè)持續(xù)改進(jìn)型的組織

工作流程再造（WorkProcessEngineering）

組織的驟變是一種徹底的或根本性的變革Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.高度集中精力于客戶客戶不僅包括了購買本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的外部客戶，也包括企業(yè)內(nèi)互相作用、互相服務(wù)的內(nèi)部用戶注重持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)是一種永不滿足的承諾?！胺浅：谩边€不夠好。質(zhì)量永遠(yuǎn)可以進(jìn)一步得以改進(jìn)改進(jìn)企業(yè)所有業(yè)務(wù)活動(dòng)的質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)使用的是廣義的質(zhì)量定義。它不僅僅包括最終產(chǎn)品，還包括企業(yè)如何交付、對(duì)投訴的回應(yīng)是否迅速、回答電話是否有禮貌等等準(zhǔn)確衡量持續(xù)改進(jìn)運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法衡量企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)過程中每個(gè)關(guān)鍵的變量。將這些變量與標(biāo)準(zhǔn)、“標(biāo)桿”比較以識(shí)別問題，追溯問題產(chǎn)生的源頭，消滅隱患給員工授權(quán)持續(xù)改進(jìn)包括了在改進(jìn)過程中的員工。為發(fā)現(xiàn)并解決實(shí)際問題，團(tuán)隊(duì)管理作為授權(quán)方式等被廣泛用于持續(xù)改進(jìn)中持續(xù)改進(jìn)的主要內(nèi)容3Chapter決策基礎(chǔ)Copyright?2011機(jī)械工業(yè)出版社華章公司

“決策是管理的核心，管理是由一系列決策組成的，管理就是決策”－西蒙學(xué)習(xí)重點(diǎn)解釋決策的定義描述決策過程中的步驟解釋管理者用于決策的三種方法描述決策類型和管理者面臨的決策情境討論群體決策Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall決策的定義決策：指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。決策的核心和本質(zhì)就是選擇。制定決策是管理的核心管理者在行使計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能的時(shí)候就是在做決策。管理者做決策的過程決策過程從識(shí)別問題，到選擇解決方案，最后結(jié)束語評(píng)價(jià)決策的效果的八個(gè)步驟。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall識(shí)別問題確定決策標(biāo)準(zhǔn)分配決策標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重?cái)M定備選方案分析方案選擇最佳方案實(shí)施方案評(píng)價(jià)決策效果圖3-1決策過程決策過程識(shí)別問題決策始于問題的識(shí)別問題就是現(xiàn)實(shí)與理想之間的差異管理者必須將事物現(xiàn)實(shí)狀態(tài)與事物應(yīng)該具有的標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)做一比較。確定決策標(biāo)準(zhǔn)決策標(biāo)準(zhǔn)是指對(duì)于解決問題起重要作用的因素。分配決策標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)并不同等重要決策過程擬定備選方案列出能成功解決問題的備選方案分析備選方案分析每個(gè)方案的優(yōu)缺點(diǎn)選擇備選方案選擇最佳方案決策實(shí)施是指將決策傳遞給會(huì)受影響的有關(guān)人員并得到他們的行動(dòng)承諾。決策過程的最后一個(gè)步驟：評(píng)價(jià)決策效果判斷是否已經(jīng)正確地解決了問題3.2管理者制定決策的三種方法決策的理性模型有限理性模型直覺決策Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3.2管理者制定決策的三種方法決策的理性模型管理者會(huì)做出符合邏輯和具有一致性的選擇以實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。理性模型假定

決策過程中是完全客觀而且合乎邏輯的面臨的問題是清楚和明白的

決策制定者有一個(gè)明確、具體的目標(biāo)知道所有可能的備選方案和可能產(chǎn)生的結(jié)果總是選擇使目標(biāo)最大化的備選方案3.2管理者制定決策的三種方法有限理性模型管理者可以理性地制定決策，但受限于自身獲得信息的能力。管理者在不完全信息條件下做出決策，他們只能尋求滿意的決策而不是最佳決策決策過程會(huì)受到組織文化、內(nèi)部政治、權(quán)力及認(rèn)同強(qiáng)化現(xiàn)象的影響。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3.2管理者制定決策的三種方法直覺在管理決策中的作用直覺的決策方式根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、感覺和所積累的判斷制定決策

被稱為“無意識(shí)的推理”

直覺的決策方式補(bǔ)充了有限理性和理性的決策制定，運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)或直覺可以簡化決策直覺決策方式的優(yōu)點(diǎn)：管理者能夠更快地付諸行動(dòng)和取得更高的決策績效直覺決策方式的缺點(diǎn)：可能導(dǎo)致信息加工和評(píng)估出現(xiàn)錯(cuò)誤和偏見Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall 3.3決策類型和決策情景問題的類型結(jié)構(gòu)性問題問題是直觀的、熟悉的，決策者的目標(biāo)是明確的，與問題相關(guān)的信息是清楚的和完整的。結(jié)構(gòu)性問題與理性假設(shè)相接近非結(jié)構(gòu)化問題新的或是不尋常的，有關(guān)此類問題的信息是模糊的、不完全的Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall決策類型與問題類型：程序化決策程序化決策

決策是例行且重復(fù)進(jìn)行的用標(biāo)準(zhǔn)化的方法來解決結(jié)構(gòu)性問題程序化決策用于處理結(jié)構(gòu)化的問題程序化決策相對(duì)簡單，依賴以前的解決方法程序化決策使管理者斟酌決定的需要減至最小程序化決策有助于提高組織效率Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall程序化決策的三種方法程序

-能用于處理結(jié)構(gòu)性問題的相互關(guān)聯(lián)的一系列步驟規(guī)則-明確的陳述，告訴管理者能做什么和不能做什么政策-提供了引導(dǎo)管理者沿著特定方向思考的指南Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3.3決策類型和決策情景管理者要面對(duì)的決策情境確定性

由于各種備選方案的預(yù)期結(jié)果可知，因而決策者能夠做出準(zhǔn)確的決策的情境不確定性

決策者不確定甚至無法估計(jì)可能產(chǎn)生的結(jié)果做出合理的概率估計(jì)時(shí)的情境風(fēng)險(xiǎn)

決策者能夠?qū)赡墚a(chǎn)生的結(jié)果估計(jì)概率的情境Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall問題類型、決策類型和組織層次程序化決策非程序化決策組織層次頂層底層結(jié)構(gòu)良好的結(jié)構(gòu)不良的問題類型3.4群體決策優(yōu)點(diǎn)群體決策提供更多完整的信息經(jīng)驗(yàn)和觀點(diǎn)的多元性更高群體可以形成更多備選方案群體決策增加了方案的可接受性群體決策能夠提高合法性缺點(diǎn)群體決策耗費(fèi)時(shí)間受少數(shù)人主導(dǎo)群體的服從壓力責(zé)任模糊服從群體思維：一種屈從的形式，抑制了不同的、少數(shù)派的或非主流的觀點(diǎn)Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall何時(shí)群體決策最為有效群體決策是否比個(gè)人決策更有效取決于你定義有效的標(biāo)準(zhǔn)群體決策有效性的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性速度——個(gè)人決策更有效創(chuàng)造性可接受程度理想的群體規(guī)模5-15人Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall群體決策的方法頭腦風(fēng)暴法是為了克服阻礙產(chǎn)生創(chuàng)造性方案的遵從壓力的一種相對(duì)簡單的方法。鼓勵(lì)提出備選方案同時(shí)禁止批評(píng)的一個(gè)創(chuàng)意形成過程優(yōu)點(diǎn)：大家在無拘無束、相互激蕩的情形下匯集的點(diǎn)子往往比一般方法所匯集的點(diǎn)子多。

缺點(diǎn)：但是頭腦風(fēng)暴法僅是一個(gè)產(chǎn)生思想的過程，而其他方法則進(jìn)一步提供了期望決策的途徑。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall群體決策的方法名義群體方法群體成員必須出席但是要求獨(dú)立行事的一種決策制定技術(shù)名義群體法在決策制定過程中限制討論，小組只是名義上的。每一個(gè)成員不允許進(jìn)行任何口頭語言交流，該群體的交流方法是紙和筆。他們是獨(dú)立思考的。優(yōu)點(diǎn)：可以有效地激發(fā)個(gè)人的創(chuàng)造力和想象力。能產(chǎn)生更多的想法和建議。耗時(shí)少，成本低。缺點(diǎn)：對(duì)決策的執(zhí)行不一定有利。群體決策的方法電子會(huì)議最新的群體決策方法是將名義群體法與尖端的計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合的電子會(huì)議。優(yōu)點(diǎn)：匿名、誠實(shí)和快速。

缺點(diǎn)：那些打字快的人使得那些口才雖好但打字慢的人相形見絀；再有，這一過程缺乏面對(duì)面的口頭交流所傳遞的豐富信息。群體決策的方法德爾菲法德爾菲法是一種更復(fù)雜、更耗時(shí)的方法，除了并不需要群體成員列席外，它類似于名義群體法。這是因?yàn)榈聽柗品◤牟辉试S群體成員面對(duì)面在一起開會(huì)。優(yōu)點(diǎn)：是匿名性。德爾菲法隔絕了群體成員間過度的相互影響。它無須參與者到場。這樣做避免了召集主管人的花費(fèi)，又獲得了來自各方面的信息。有價(jià)值性及決策結(jié)果的可統(tǒng)計(jì)性。缺點(diǎn)：它太耗費(fèi)時(shí)間了。當(dāng)需要進(jìn)行一個(gè)快速?zèng)Q策時(shí)，這種方法通常行不通。也不能提出豐富的設(shè)想和方案。還受專家組的主觀制約，決策的正確性受影響，缺乏嚴(yán)格的論證4第4章計(jì)劃工作的基礎(chǔ)Copyright?2011機(jī)械工業(yè)出版社華章公司.

學(xué)習(xí)重點(diǎn)討論計(jì)劃工作的本質(zhì)和目的。解釋管理者如何進(jìn)行戰(zhàn)略管理。比較設(shè)定目標(biāo)和計(jì)劃的各種方法。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.計(jì)劃是什么？計(jì)劃是將決策實(shí)施所需完成的活動(dòng)任務(wù)進(jìn)行時(shí)間和空間上的分解，以便將其具體地落實(shí)到組織中的不同部門和個(gè)人。從名詞意義上說，計(jì)劃是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員在未來一定時(shí)期內(nèi)關(guān)于目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的書面表述、一般包括資源分配、預(yù)算、進(jìn)度安排和其他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的必須得行動(dòng)步驟。從動(dòng)詞意義上說，計(jì)劃是未來行動(dòng)的藍(lán)圖，是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對(duì)未來行動(dòng)所作的綜合的統(tǒng)籌安排。計(jì)劃的內(nèi)涵：計(jì)劃是面向未來、計(jì)劃是帶目標(biāo)的行動(dòng)、計(jì)劃是一種統(tǒng)籌安排。計(jì)劃的統(tǒng)籌安排包括：定義組織的目的和目標(biāo)，制定為達(dá)到這些目標(biāo)的總體戰(zhàn)略，以及建立一套綜合的計(jì)劃體系來整合與協(xié)調(diào)行動(dòng)。管理者制定正式計(jì)劃的原因管理者從事計(jì)劃工作至少有四個(gè)理由：計(jì)劃工作協(xié)調(diào)各方面的努力計(jì)劃工作減少不確定性計(jì)劃工作減少浪費(fèi)和重復(fù)計(jì)劃工作制定標(biāo)準(zhǔn)，便于控制實(shí)證研究顯示：計(jì)劃與組織績效之間具有正相關(guān)關(guān)系Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略管理是指管理者制定組織戰(zhàn)略所要做的工作。戰(zhàn)略是指一個(gè)組織所制定的系列計(jì)劃，這些計(jì)劃包括從事怎樣的業(yè)務(wù)，如何競爭成功，以及如何吸引和滿足顧客以達(dá)到組織目標(biāo)。制定戰(zhàn)略管理的步驟步驟1:識(shí)別公司當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略步驟2:分析外部環(huán)境步驟3:分析內(nèi)部環(huán)境步驟4:制定戰(zhàn)略步驟5:實(shí)施戰(zhàn)略步驟6:評(píng)價(jià)結(jié)果Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.戰(zhàn)略管理過程（續(xù)）Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.步驟1:識(shí)別公司當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略使命對(duì)組織目標(biāo)的陳述步驟2:分析外部環(huán)境機(jī)會(huì)外部環(huán)境中有利的趨勢威脅外部環(huán)境中不利的趨勢戰(zhàn)略管理過程（續(xù)）步驟3:分析內(nèi)部環(huán)境資源：公司的資產(chǎn)能力完成業(yè)務(wù)活動(dòng)所運(yùn)用的技能和才能核心競爭力組織中價(jià)值創(chuàng)造的主要能力優(yōu)勢組織做得好的活動(dòng)或擁有的獨(dú)特資源劣勢組織做得不好的活動(dòng)或需要但沒擁有的資源SWOT分析法將外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析綜合起來的分析方法戰(zhàn)略管理過程（續(xù)）步驟4:制定戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略類型公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略多業(yè)務(wù)公司戰(zhàn)略事業(yè)單位1戰(zhàn)略事業(yè)單位2研發(fā)制造營銷人力財(cái)務(wù)戰(zhàn)略事業(yè)單位3公司層競爭層職能層圖4-4組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型--公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略一種具體說明公司現(xiàn)在經(jīng)營或希望經(jīng)營的業(yè)務(wù)，以及打算如何經(jīng)營業(yè)務(wù)的組織戰(zhàn)略。根據(jù)組織使命和目標(biāo)提出的公司戰(zhàn)略的三種主要類型：成長戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略和更新戰(zhàn)略。戰(zhàn)略類型--公司戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略組織通過當(dāng)前的業(yè)務(wù)或新業(yè)務(wù)，擴(kuò)展所服務(wù)的市場或增加所供應(yīng)產(chǎn)品的數(shù)量。包括以下幾個(gè)方式：集中化：專注于其主要業(yè)務(wù)活動(dòng)，以及增加主要業(yè)務(wù)產(chǎn)品的供應(yīng)數(shù)量或擴(kuò)大主要業(yè)務(wù)市場?？v向一體化：包括前向一體化、后向一體化或者兩者兼有。橫向一體化：企業(yè)通過收購、合并競爭對(duì)手的方式來實(shí)現(xiàn)成長。多元化：相關(guān)多元化（公司與不同但具有相關(guān)性的行業(yè)內(nèi)的公司合并）和無關(guān)多元化（公司與不同但不相關(guān)的行業(yè)內(nèi)的公司合并）Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.戰(zhàn)略類型--公司戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略在經(jīng)濟(jì)形勢不確定的時(shí)期，一些公司選擇維持原狀。更新戰(zhàn)略當(dāng)一個(gè)組織處于困境中時(shí)，管理層采取行動(dòng)，解決正在下滑的績效問題。兩種形式：收縮戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.戰(zhàn)略類型--競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略組織如何在其所經(jīng)營的業(yè)務(wù)中開展競爭。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元當(dāng)一個(gè)組織經(jīng)營多種不同業(yè)務(wù)時(shí)，那些獨(dú)立制定自身競爭戰(zhàn)略的單一業(yè)務(wù)。競爭優(yōu)勢的作用競爭優(yōu)勢是指如何使公司擁有與眾不同的優(yōu)勢組織的核心能力：可以做其他組織不能做得或比其他組織做得更好的事情。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.戰(zhàn)略類型--競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略的類型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一個(gè)公司在它的行業(yè)中以最低成本為基礎(chǔ)競爭差異化戰(zhàn)略一個(gè)公司的競爭方式是提供具有異質(zhì)性的產(chǎn)品，且該產(chǎn)品被客戶認(rèn)為極具價(jià)值。集中戰(zhàn)略在一個(gè)狹窄市場或利基市場中獲取成本優(yōu)勢（成本化集中）或者差異化優(yōu)勢（差異化集中）。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.戰(zhàn)略類型--職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略組織的各個(gè)職能部門需要采用的戰(zhàn)略，目的是支持競爭戰(zhàn)略的實(shí)施。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.管理者如何設(shè)定目標(biāo)和制定計(jì)劃組織目標(biāo)的類型戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)是與組織的財(cái)務(wù)績效相關(guān)的目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是除了財(cái)務(wù)目標(biāo)之外的其他所有與組織績效相關(guān)的目標(biāo)。宣稱目標(biāo)和真正目標(biāo)宣稱目標(biāo)組織所表述的以及它希望其利益相關(guān)者相信的正式聲明。真正目標(biāo)那些組織實(shí)際上追求的目標(biāo)，由組織成員在做什么來體現(xiàn)Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.目標(biāo)如何設(shè)定目標(biāo)的設(shè)定要求將結(jié)果而不是行動(dòng)寫下來?？珊饬壳伊炕?。明確的時(shí)間期限。具有挑戰(zhàn)性，同時(shí)也具有可行性。以書面形式確定下來。與所有相關(guān)組織成員進(jìn)行溝通。目標(biāo)設(shè)定的方法：傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)由最高管理者設(shè)定，然后自上而下貫穿整個(gè)組織，并成為組織內(nèi)各個(gè)領(lǐng)域的子目標(biāo)。目標(biāo)管理一個(gè)設(shè)定雙方都認(rèn)同的目標(biāo)，并以這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來評(píng)價(jià)員工績效的過程。目標(biāo)如何設(shè)定（續(xù)）傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定的弊端把組織宏大的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化成部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)是很費(fèi)勁和困難的。由于理解偏差，目標(biāo)在自上而下傳遞的過程中經(jīng)常偏離原來設(shè)定的方向。手段-目標(biāo)鏈一個(gè)整合的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，其中高層級(jí)的目標(biāo)與低層級(jí)的目標(biāo)緊密相連，低層級(jí)的目標(biāo)是高層級(jí)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.目標(biāo)如何設(shè)定目標(biāo)管理的四個(gè)要素明確目標(biāo)參與決策明確的時(shí)間期限績效反饋目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)可以提高員工的績效和組織生產(chǎn)率是一種有效激勵(lì)員工的方法計(jì)劃的類型最常見描述計(jì)劃類型的幾種方式有：范圍或廣度（戰(zhàn)略計(jì)劃/戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃）時(shí)期性（長期計(jì)劃/短期計(jì)劃）明確性（指導(dǎo)性計(jì)劃/專項(xiàng)（具體）劃）使用的頻次（一次性計(jì)劃/持續(xù)性計(jì)劃）Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.范圍時(shí)期性特定性使用頻次戰(zhàn)略的長期的指導(dǎo)性一次性戰(zhàn)術(shù)的短期的專項(xiàng)的連續(xù)的圖4-7計(jì)劃的類型計(jì)劃的權(quán)變因素計(jì)劃的權(quán)變因素：組織的層次、環(huán)境的不確定性和未來承諾的期限組織層次較低層次的管理者主要制定運(yùn)營性計(jì)劃較高層次的計(jì)劃更多以戰(zhàn)略計(jì)劃為特征組織等級(jí)結(jié)構(gòu)中的計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃運(yùn)營計(jì)劃高層經(jīng)理中層管理者基層管理者計(jì)劃的權(quán)變因素環(huán)境不確定性不確定程度越高計(jì)劃要具體，但同時(shí)也要具有靈活性。在執(zhí)行計(jì)劃的過程中，管理者應(yīng)隨時(shí)準(zhǔn)備改變或修正計(jì)劃。許諾期限許諾-計(jì)劃應(yīng)該擴(kuò)展到未來足夠長的期限以滿足承諾當(dāng)前的計(jì)劃越是影響到未來的承諾，管理者設(shè)立的計(jì)劃時(shí)間結(jié)構(gòu)就應(yīng)當(dāng)越長計(jì)劃的制定過程定義問題收集相關(guān)數(shù)據(jù)開發(fā)方案評(píng)估方案選擇最佳方案方案實(shí)施評(píng)價(jià)結(jié)果完整的計(jì)劃過程包括計(jì)劃、決策和行動(dòng)動(dòng)態(tài)環(huán)境下管理者怎樣有效地制定計(jì)劃動(dòng)態(tài)環(huán)境下，管理者應(yīng)制定詳細(xì)、靈活的計(jì)劃如果環(huán)境改變，那么管理者就應(yīng)該隨時(shí)調(diào)整計(jì)劃動(dòng)態(tài)環(huán)境中，組織層次應(yīng)該扁平化。5Chapter組織結(jié)構(gòu)與文化Copyright?2011機(jī)械工業(yè)出版社華章公司.

學(xué)習(xí)重點(diǎn)描述組織設(shè)計(jì)的六大要素。識(shí)別有利于機(jī)械模式或有機(jī)模式的權(quán)變因素。

比較和對(duì)比傳統(tǒng)的與當(dāng)代的組織設(shè)計(jì)。

討論組織文化的特征與重要性。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.什么是組織、組織設(shè)計(jì)和組織管理？組織創(chuàng)造組織結(jié)構(gòu)的管理職能，管理者在員工內(nèi)部建立一種工作關(guān)系結(jié)構(gòu)，從而使他們高效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。組織的含義組織是個(gè)社會(huì)實(shí)體組織有明確的目標(biāo)組織有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動(dòng)性系統(tǒng)組織與外部環(huán)境相聯(lián)系組織既是有形的組織體系，又是無形的組織結(jié)構(gòu)Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括兩大方面的主要內(nèi)容：（1）“分”：把任務(wù)分為具體的工作，由不同的職位和部門來承擔(dān)；（2）“合”：在分工的基礎(chǔ)上，取得各職位、各部門之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作。協(xié)調(diào)或整合是組織任務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的根本保障。1組織設(shè)計(jì)的六大要素組織結(jié)構(gòu)的六種基本要素：工作專門化、部門劃分、職權(quán)和職責(zé)、控制幅度、集權(quán)與分權(quán)和正式化工作專門化把工作活動(dòng)分成單個(gè)的任務(wù)，為了提高產(chǎn)出，個(gè)人專門從事工作的某一部分而不是整項(xiàng)工作，也稱為勞動(dòng)分工工作專門化的經(jīng)濟(jì)性：使員工的多種技能能夠得到有效利用、充分利用資源、提高工作效率工作專門化的不經(jīng)濟(jì)性：員工覺得工作枯燥、乏味、疲勞、壓力，低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、常曠工和高離職率組織設(shè)計(jì)的六大要素--部門劃分部門劃分把工作進(jìn)行歸類的方式具體說就是根據(jù)各個(gè)職務(wù)所從事的工作內(nèi)容的性質(zhì)以及職務(wù)間的相互關(guān)系，依照一定的原則，可以將各個(gè)職務(wù)組合成成為部門的管理單位，使之形成便于管理的單位或部門。五種常用的部門劃分方式：按職能、產(chǎn)品、顧客、地區(qū)和流程劃分部門組織應(yīng)選擇最有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與部門目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的分類方式。部門在不同的組織中有不同的稱謂。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.劃分部門的類型職能

根據(jù)所做的工作將員工分成不同的部門（如：工程，會(huì)計(jì)，信息系統(tǒng)，人力資源等）產(chǎn)品

根據(jù)公司主要產(chǎn)品領(lǐng)域?qū)T工分成不同的部門（如：女鞋，男鞋，服裝及配件等）顧客

根據(jù)顧客的問題和需要將員工分成不同的部門（如：批發(fā)，零售，政府等）

地區(qū)

根據(jù)服務(wù)地區(qū)將員工分成不同的部門（如：北方，南方，中西部，東部等）流程

根據(jù)工作或客戶流程將員工分成不同的部門（如：測試，收款等）Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.組織設(shè)計(jì)的六大要素--職權(quán)和職責(zé)

指揮鏈：權(quán)力從組織上層向下層傳遞的路徑，它明確了誰向誰匯報(bào)的問題。職權(quán)：管理職位所賦予的發(fā)布命令和希望命令得到遵守的權(quán)利職責(zé)：執(zhí)行所布置任務(wù)的責(zé)任授權(quán)授予某個(gè)個(gè)人（或群體）在某種條件下制訂決策以及實(shí)施相應(yīng)行動(dòng)的權(quán)力的過程。授權(quán)意味著在上下級(jí)之間建立起某種形式的職權(quán)關(guān)系。即管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過程授權(quán)是組織規(guī)模擴(kuò)大的結(jié)果。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.有哪些不同類型職權(quán)關(guān)系？直線職權(quán)給予管理者指揮其下屬工作的權(quán)力

這種職權(quán)由組織的頂端開始，延伸向下至最基層，形成所謂的指揮鏈。在指揮鏈上，擁有直線職權(quán)的管理者有權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和指揮其下屬工作。參謀職權(quán)是指參謀人員所擁有的提出咨詢建議，或提供服務(wù)與便利，協(xié)助直線機(jī)構(gòu)和直線人員進(jìn)行工作的權(quán)力，它是一種輔助性職權(quán)。職能職權(quán)是指參謀人員或某部門的主管人員被授予的原屬于直線主管人員的那部分權(quán)力。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.直線與參謀、職能職權(quán)的矛盾統(tǒng)一管理：每個(gè)員工應(yīng)當(dāng)只向同一個(gè)經(jīng)理匯報(bào)。保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮。參謀職權(quán)的無限擴(kuò)大，容易削弱直線人員的職權(quán)乃至威信，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。職能職權(quán)的無限擴(kuò)大，則容易導(dǎo)致“多頭領(lǐng)導(dǎo)”，破壞命令的統(tǒng)一性。組織設(shè)計(jì)的六大要素--職權(quán)和職責(zé)職權(quán)和權(quán)力職權(quán)：指管理者依據(jù)其在組織中的地位所享有的為達(dá)到組織目標(biāo)而進(jìn)行決策和使用資源的權(quán)力。職權(quán)是更加廣泛的權(quán)力概念的一部分。與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，而與擔(dān)任該職位管理者的個(gè)人無關(guān)。權(quán)力權(quán)力：一個(gè)人影響決策的能力在一個(gè)層級(jí)化的組織中，處在某個(gè)管理崗位上的人必然對(duì)整個(gè)組織或所轄單位及其人員具有某種潛在或顯在的影響力，這種影響力就是權(quán)力。權(quán)力的來源：法定權(quán)、專家權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)、感召權(quán)、Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.權(quán)力的來源

(1)制度權(quán)或合法權(quán)：這種權(quán)力代表一個(gè)人在正式層級(jí)中占據(jù)某一職位所相應(yīng)得到的一種權(quán)力。

（2）獎(jiǎng)賞權(quán)是指能夠?yàn)樗藥砟撤N期望的后果或好處的權(quán)力。

（3）懲罰權(quán)也稱為懲罰權(quán)，是指一個(gè)人對(duì)不遵從上級(jí)意圖所可能產(chǎn)生的負(fù)面結(jié)果的懼怕，促使他服從這種權(quán)力。

(4)專長權(quán)：由于個(gè)人具備某些核心專長或高級(jí)技術(shù)知識(shí)而擁有的技術(shù)能力職權(quán)，

(5)個(gè)人影響權(quán)：由于個(gè)人能夠有效地激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.組織設(shè)計(jì)的六大要素--管理幅度管理幅度一個(gè)管理者有效管理員工的人數(shù)一個(gè)人受其注意力范圍的限制，他能直接有效管理的下屬數(shù)量總是有限的，這就是管理幅度作為組織設(shè)計(jì)的一條基本原則的緣由。影響管理幅度的因素：管理者的能力、下屬的素質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn)化程序的程度、、環(huán)境變化的程度、組織價(jià)值體系的凝聚力、組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度、工作的復(fù)雜性和相似性、個(gè)別接觸的必要程度、下屬工作地點(diǎn)的相近程度管理幅度和管理層次的關(guān)系：當(dāng)組織規(guī)模一定的時(shí)候，管理幅度和管理層次之間存在著一種反比關(guān)系。管理幅度越大，管理層次越少；反之管理幅度越小，管理層次就越多Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.組織設(shè)計(jì)的六大要素—集權(quán)與分權(quán)集權(quán)化：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中分權(quán)化：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的集中過度集權(quán)的弊端：不利于合理決策、不利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性、阻礙信息交流、助長組織中的官僚主義分權(quán)化的潛在優(yōu)點(diǎn)有利于組織決策的合理化使高層管理者解放出來，得以集中精力制訂組織的計(jì)劃和戰(zhàn)略有助于培養(yǎng)組織管理專家在員工中形成了一種健康的以成就為導(dǎo)向的氣氛衡量分權(quán)程度的標(biāo)志決策的數(shù)量決策的幅度決策的重要性決策的控制程度影響分權(quán)的因素決策的成本政策的統(tǒng)一性組織的規(guī)模組織的歷史管理者的管理哲學(xué)能力水平控制機(jī)制組織營運(yùn)的分散化外界環(huán)境的影響組織設(shè)計(jì)的六大要素—正式化正式化一個(gè)組織工作標(biāo)準(zhǔn)化的程度以及員工行為受規(guī)章制度和程序影響的程度。高度正規(guī)化的組織具有清晰的職務(wù)說明、大量的組織規(guī)則和明確的關(guān)于工作過程的程度。高度正規(guī)化的組織中員工無權(quán)決定做什么、何時(shí)做和怎樣做低正規(guī)化的組織中的員工有更大的自主權(quán)Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.2哪些權(quán)變因素影響結(jié)構(gòu)選擇？機(jī)械式組織科層制組織;一種高度專門化、正式化和集權(quán)化的結(jié)構(gòu)機(jī)械式組織的特征：高聳的結(jié)構(gòu)、嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系、固定的職責(zé)大量的規(guī)則、正式的溝通渠道、集權(quán)化決策有機(jī)式組織一種專門化、正式化和集權(quán)化程度低的結(jié)構(gòu)有機(jī)式組織的特征：合作（縱向的和橫向的）、不斷調(diào)整的職責(zé)、極少的規(guī)則、非正式的溝通渠道

、分權(quán)化決策、扁平的結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)影響因素組織結(jié)構(gòu)隨著公司戰(zhàn)略變化而變化組織的規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)具有影響；組織一旦超過了某一規(guī)模，規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響作用減少組織會(huì)根據(jù)其投入轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)出技術(shù)的常規(guī)化來使結(jié)構(gòu)適用其技術(shù)。伍德沃德關(guān)于技術(shù)與結(jié)構(gòu)的發(fā)現(xiàn)：單位生產(chǎn)和流程生產(chǎn)適用有機(jī)式結(jié)構(gòu)，大規(guī)模生產(chǎn)適用于機(jī)械式結(jié)構(gòu)機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作最為有效；有機(jī)式組織與動(dòng)態(tài)、不確定的環(huán)境最匹配3常用的組織結(jié)構(gòu)類型常見的組織結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)控股型結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

其他結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)直線制結(jié)構(gòu)

直線職能制結(jié)構(gòu)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式傳統(tǒng)形式--直線制結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)部門少，管理幅度寬，職權(quán)集中于一人，正式化程度低的一種組織設(shè)計(jì)這種組織形式的主要特點(diǎn)是：命令系統(tǒng)單一直線傳遞，管理權(quán)力高度集中，實(shí)行一元化管理，決策迅速，指揮靈活。但要求最高管理者要通曉多種專業(yè)知識(shí)。簡單結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：快速、靈活、維持成本低，且責(zé)任清晰缺點(diǎn)：組織成長起來以后就不適合了，所有事情都依賴一人，風(fēng)險(xiǎn)很高

這種形式適用于規(guī)模較小、任務(wù)比較單一、人員較少的組織。以制造業(yè)企業(yè)為例，直線制組織的結(jié)構(gòu)如下圖所示。廠長班組車間班組班組班組車間班組班組班組車間班組班組傳統(tǒng)形式--職能制結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)把相似或相關(guān)職業(yè)專長組合在一起的一種組織設(shè)計(jì)這種組織形式的特點(diǎn)是：在組織中設(shè)置若干職能專門化的機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，都有權(quán)向下發(fā)布命令和指示。職能結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：工作專門化所形成的節(jié)約成本優(yōu)勢（規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置）；具有相似任務(wù)的員工被組合在一起。能夠充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，并使直線經(jīng)理人員擺脫瑣碎的經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析工作。缺點(diǎn)：因追求職能目標(biāo)而忽視整體的最佳利益；各職能部門的成員相互隔離，幾乎不了解其他職能部門的人在干什么;容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，極大地違背了統(tǒng)一指揮原則。這種組織形式適用于任務(wù)較復(fù)雜的社會(huì)管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜、各項(xiàng)管理需要具有專門知識(shí)的企業(yè)管理組織。以企業(yè)為例，職能制組織的結(jié)構(gòu)如下圖所示。特點(diǎn)：與直線制的區(qū)別是設(shè)置了職能機(jī)構(gòu)；與職能制的區(qū)別在于，職能機(jī)構(gòu)只是作為直線管理者的參謀和助手，而不具有對(duì)下面直接進(jìn)行指揮的權(quán)力。是對(duì)直線制和職能制兩種組織形式的綜合。優(yōu)點(diǎn)：這種組織形式保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又具有職能分工專業(yè)化的長處。缺點(diǎn)是：職能部門之間橫向聯(lián)系較差、信息傳遞路線較長、適應(yīng)環(huán)境變化差的。適用范圍：直線職能制是一種普遍適用的組織形式，我國大多數(shù)企業(yè)和一些非盈利組織均采用這種組織形式。傳統(tǒng)形式--直線職能制傳統(tǒng)形式--事業(yè)部制分公司式結(jié)構(gòu)由獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位或部門組成特點(diǎn)：按地區(qū)或所經(jīng)營的各種產(chǎn)品和事業(yè)來劃分部門，各事業(yè)部獨(dú)立核算，自計(jì)盈虧，是集中政策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營,適應(yīng)性和穩(wěn)定性強(qiáng)。優(yōu)點(diǎn)：該類組織結(jié)構(gòu)有利于組織的最高管理者擺脫日常事務(wù)而專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長期規(guī)劃，有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性和主動(dòng)性，并且有利于公司對(duì)各事業(yè)部的績效進(jìn)行考評(píng)。缺點(diǎn)：資源重復(fù)配置，管理費(fèi)用較高，且事業(yè)部之間協(xié)作較差。適用范圍：這種組織形式主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多角化經(jīng)營的組織，也適用于面臨市場環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。當(dāng)代的組織設(shè)計(jì)-矩陣制矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)是指從不同的職能部門抽調(diào)專業(yè)人員去從事項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)的項(xiàng)目工作的一種結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：這是一種把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品、服務(wù)或工程項(xiàng)目劃分的部門結(jié)合起來的組織形式。在矩陣型組織中，每個(gè)成員既要接受垂直部門的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)時(shí)接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的指揮。可以說，矩陣結(jié)構(gòu)是對(duì)統(tǒng)一指揮原則的一種有意識(shí)的違背。優(yōu)點(diǎn)：靈活性和適應(yīng)性較強(qiáng)，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突，同時(shí)還可能導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理過多、機(jī)構(gòu)臃腫的弊端。適用范圍：這種組織主要適用于科研、設(shè)計(jì)、規(guī)劃項(xiàng)目等創(chuàng)新性較強(qiáng)的工作或者單位。當(dāng)代的組織設(shè)計(jì)--網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)組織利用自己的員工完成部分工作活動(dòng)，同時(shí)也利用外部供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)提供其所需要的其他產(chǎn)品部件或工作流程的一種組織網(wǎng)絡(luò)型組織是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段而建立和發(fā)展起來的一種新型組織結(jié)構(gòu)。被聯(lián)結(jié)在這一結(jié)構(gòu)中的兩個(gè)或兩個(gè)以上的單位之間并沒有正式的資本所有關(guān)系和行政隸屬關(guān)系，但卻通過相對(duì)松散的契約紐帶，透過一種互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的機(jī)制來進(jìn)行密切的合作。當(dāng)代的組織設(shè)計(jì)--虛擬組織虛擬組織由少數(shù)全職核心員工和臨時(shí)聘請(qǐng)來做項(xiàng)目的外部專業(yè)人員組成的一種組織在組織上突破有形的界限，雖有生產(chǎn)、行銷、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等功能，但公司體內(nèi)卻沒有完整地執(zhí)行這些功能的組織，即在有限的資源下，公司為取得競爭中的最大優(yōu)勢，僅保留公司中最關(guān)鍵的職能，而將其他功能虛擬化－通過外力進(jìn)行整合互補(bǔ)，其目的就是在競爭中最大效率地利用企業(yè)有限的資源。當(dāng)代的組織設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)定義：整個(gè)組織是由工作小組或團(tuán)隊(duì)組成的一種結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：員工工作更投入且更有權(quán)力，各職能領(lǐng)域之間的障礙減少了。缺點(diǎn)：沒有清晰的指揮鏈，團(tuán)隊(duì)承擔(dān)工作壓力。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)是指員工不斷地做項(xiàng)目，一個(gè)項(xiàng)目完成后，又接著做下一個(gè)項(xiàng)目。優(yōu)點(diǎn)：流動(dòng)靈活的設(shè)計(jì)能迅速對(duì)環(huán)境變化作出反應(yīng)。缺點(diǎn)：分派人員做項(xiàng)目工作很復(fù)雜，任務(wù)與個(gè)性會(huì)有沖突無邊界結(jié)構(gòu)定義：不受人為的縱向、橫向或外部邊界限制的結(jié)構(gòu)，包括虛擬和網(wǎng)絡(luò)組織。優(yōu)點(diǎn)：極為靈活反應(yīng)迅速，可以利用各地的人才。缺點(diǎn)：缺乏控制，溝通困難。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.4組織文化及其重要性組織文化：共同的價(jià)值體系、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)和影響組織成員行為方式的做事方式組織文化的特征：注重細(xì)節(jié)、結(jié)果/導(dǎo)向、員工導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、進(jìn)取精神、穩(wěn)定、創(chuàng)新承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度組織文化從何而來：來源于組織創(chuàng)始人的愿景和使命、早期員工從其自身的經(jīng)歷中所領(lǐng)悟到的東西組織文化的學(xué)習(xí)方式：故事、儀式、象征物、語言組織文化可能會(huì)影響結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生，影響程度取決于文化的強(qiáng)弱強(qiáng)勢文化其價(jià)值觀根深蒂固并得到普遍的接受的組織文化強(qiáng)文化可以取代正式的規(guī)則條例Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.6Chapter人力資源管理Copyright?2011機(jī)械工業(yè)出版社華章公司.

學(xué)習(xí)重點(diǎn)描述人力資源管理過程的重要組織部分及其影響因素討論有關(guān)識(shí)別和選擇稱職員工的工作。解釋如何為員工提供必需的技能和知識(shí)。描述留住高效稱職員工的策略。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.人力資源管理過程及其影響因素人力資源管理：涉及招聘、培訓(xùn)、激勵(lì)和留住稱職員工的管理職能人力資源管理的功能：吸納、維持、開發(fā)、激勵(lì)人力資源管理的目標(biāo)最終目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略和目標(biāo)具體目標(biāo)：保證人力資源的數(shù)量和質(zhì)量——人力資源規(guī)劃、招聘錄用營建良好的人力資源環(huán)境——工作設(shè)計(jì)、員工調(diào)配、培訓(xùn)開發(fā)、員工激勵(lì)保證員工價(jià)值評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確有效——績效管理實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值分配的公平合理——薪酬管理Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.人力資源管理和人事管理的區(qū)別人力資源管理職能人力資源規(guī)劃工作分析招聘錄用績效管理薪酬管理培訓(xùn)開發(fā)員工關(guān)系管理：安全與健康Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.圖表6-1

戰(zhàn)略人力資源管理過程確定并挑選能勝任工作的員工幫助勝任工作的員工確保他們的技能和知識(shí)不會(huì)過時(shí)勝任工作的員工能長期保持高效績效安全及健康薪酬與福利績效管理培訓(xùn)與開發(fā)引導(dǎo)甄選招聘和規(guī)模緊縮戰(zhàn)略人力資源計(jì)劃和工作分析法律對(duì)人力資源管理的影響自1960年代中期以來，美國聯(lián)邦政府通過頒布大量法律法規(guī)極大地增加了其對(duì)人力資源管理的影響。雇主必須保證應(yīng)聘者及現(xiàn)有的雇員都有平等的就業(yè)機(jī)會(huì)，不得牽涉種族、性別、宗教、年齡、膚色、民族或者殘疾人歧視等問題。保護(hù)性行動(dòng)計(jì)劃保證公司的決策和活動(dòng)能夠強(qiáng)化對(duì)少數(shù)民族、婦女等弱勢群體人員的雇傭、晉升和留用Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.管理者如何甄選員工Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.每個(gè)組織都需要有人來做組織從事經(jīng)營所必須做的任何工作。人力資源管理過程的第一階段包括三項(xiàng)任務(wù)：雇傭計(jì)劃招聘和裁員甄選什么是雇傭計(jì)劃？雇傭計(jì)劃是一個(gè)管理過程，在這個(gè)過程中，管理者能夠確保在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)獲得適當(dāng)數(shù)量和種類的員工雇傭計(jì)劃是把組織的任務(wù)和目標(biāo)轉(zhuǎn)化為人事計(jì)劃以便于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，它可以劃分為兩個(gè)步驟：評(píng)估當(dāng)前及未來人力資源的需求制定滿足人力資源需求的計(jì)劃如何評(píng)估當(dāng)前及未來人力資源的需求首先考察現(xiàn)有的人力資源狀況，形成人力資源信息庫，清楚人力資源供給狀況。人力資源信息庫內(nèi)容包括每個(gè)員工的姓名、教育程度、培訓(xùn)和工作經(jīng)歷、能力以及特殊技能等重要信息其次進(jìn)行工作分析再次制定人力資源規(guī)劃確定未來的員工需求最后組織招聘員工

什么是工作分析?工作分析是指對(duì)完成各項(xiàng)工作所需的技能、知識(shí)和能力種類進(jìn)行評(píng)估。工作分析的目的就是確定要成功完成每項(xiàng)工作所需要的技能、知識(shí)和態(tài)度。工作分析的結(jié)果是形成工作說明書和工作規(guī)范工作描述：是指對(duì)工作的內(nèi)容、環(huán)境以及條件的書面描述。主要內(nèi)容包括：職位標(biāo)識(shí)、職位概要、履行職責(zé)、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、工作關(guān)系、使用設(shè)備、工作環(huán)境和條件工作規(guī)范：指任職者要?jiǎng)偃卧擁?xiàng)工作必須具備的知識(shí)、技能、能力和其他特征的目錄清單。主要內(nèi)容包括：知識(shí)要求、能力要求、經(jīng)歷要求、職業(yè)道德要求Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.人力資源需求計(jì)劃人力資源規(guī)劃

也稱人力資源計(jì)劃，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期對(duì)人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供符合質(zhì)量和數(shù)量要求的人力資源保證。未來人力資源需求取決于組織的戰(zhàn)略方向。具體地說就是人力資源的需求實(shí)際上是對(duì)組織產(chǎn)品或服務(wù)需求的結(jié)果。評(píng)估了現(xiàn)有能力和未來需求之后，就可以進(jìn)行人力資源供需是否平衡的評(píng)估，包括數(shù)量和種類，形成三種結(jié)果：供給等于需求供大于求供小于求招聘如果出現(xiàn)職位空缺可以根據(jù)工作分析得出的信息來指導(dǎo)招聘。招聘確定、發(fā)現(xiàn)和吸引有能力的應(yīng)聘者的過程。內(nèi)部招聘外部招聘了解全面，準(zhǔn)確性高可鼓舞士氣，激勵(lì)員工可更快適應(yīng)工作使組織培訓(xùn)投資得到回報(bào)選擇費(fèi)用低來源廣，余地大，利于召到一流人才帶來新思想、新方法可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)投資來源局限、水平有限“近親繁殖”可能造成內(nèi)部矛盾過度競爭了解少，進(jìn)入角色慢可能影響內(nèi)部員工積極性可靠性差流動(dòng)性強(qiáng)招聘渠道管理者到哪里招聘員工傳統(tǒng)的招聘渠道來源

優(yōu)點(diǎn)

缺點(diǎn)內(nèi)部搜尋

成本低；提高士氣；候選人熟悉

供應(yīng)有限；不能提高受保護(hù)群

組織情況

體員工的比例廣告

輻射范圍廣；可以有目標(biāo)地針對(duì)

會(huì)有許多不合格的申請(qǐng)者

某一特定人群員工推薦

可通過現(xiàn)有員工提供對(duì)組織的認(rèn)識(shí)；

可能不會(huì)增加員工的多樣性和

良好推薦可找到很好的應(yīng)聘者

融合性公共就業(yè)機(jī)構(gòu)

免費(fèi)或正常費(fèi)用

雖然可以獲得某些熟練員工，

但總體來講，大多數(shù)應(yīng)聘者的技能水平較低私人就業(yè)機(jī)構(gòu)

廣泛接觸；認(rèn)真篩選；通常有短期

成本高

保證學(xué)校招聘

大量、集中的候選人

受初入者級(jí)別職位的限制臨時(shí)性支援服務(wù)

滿足臨時(shí)需要

費(fèi)用昂貴員工租賃及獨(dú)立

滿足短期需要，但通常適用于

只關(guān)注當(dāng)前的項(xiàng)目而不對(duì)組織

合同工

更專業(yè)、更長期的項(xiàng)目

負(fù)責(zé)Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.甄選過程甄選：是指通過運(yùn)用一定的工具和手段對(duì)已經(jīng)招募到的求職者進(jìn)行鑒別和考察,區(qū)分他們的人格特點(diǎn)與知識(shí)技能水平、預(yù)測他們的未來工作績效，從而最終挑選出企業(yè)所需要的、恰當(dāng)?shù)穆毼豢杖碧钛a(bǔ)者。目的：從所有來應(yīng)聘的候選人中選擇恰當(dāng)?shù)穆毼豢杖碧钛a(bǔ)者客觀標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)：職位內(nèi)在的要求甄選實(shí)際上就是尋找人員素質(zhì)與職位分析的接口保證甄選有效的方法可靠性某一甄選方法反復(fù)測度同一特征所得結(jié)果一致的程度有效性甄選方法與相關(guān)測度之間應(yīng)能證實(shí)確實(shí)存在某種相關(guān)性Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.選拔測試知識(shí)測試能力測試性格和興趣測試績效模擬測試工作樣本測試：對(duì)實(shí)際工作進(jìn)行微縮式的模擬操作。適合于測試常規(guī)性工作的應(yīng)聘者。評(píng)價(jià)中心測試：模擬可能在工作中遇到的實(shí)際問題。適合于測試管理人員。甄選方法——考試選拔甄選方法—面試工作面試是一種通用的甄選方法。使面試有效的方法是行為或情境面試情景面試:不僅要聽?wèi)?yīng)聘者說什么，還要看他們?nèi)绾巫鋈绾问姑嬖嚬ぷ鞲鼮閳A滿現(xiàn)實(shí)工作預(yù)展包括有關(guān)工作以及公司的正面與負(fù)面資訊雇傭計(jì)劃—人員過剩裁員的備選方式方式

描述解雇

永久性，非自愿性地終止合同解雇

臨時(shí)、非自愿性地終止合同；可能持續(xù)幾天也可能

長達(dá)數(shù)年自然減員

不再填補(bǔ)因自愿辭職或正常退休而騰出的職位空缺調(diào)換崗位

橫向或下向調(diào)換員工崗位；通常不會(huì)降低成本，但可

減少組織內(nèi)人員供需的不平衡縮短每周工作時(shí)數(shù)

讓員工每周少工作一些時(shí)間；分擔(dān)工作，或以兼

職方式工作提前退休

為年齡大、資歷深的員工提供激勵(lì)，讓其在正常退休

期限前退休工作分享

一項(xiàng)全職工作由兩位兼職人員分時(shí)來完成Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.3人力資源管理過程的第二階段：培訓(xùn)員工第一步讓新員工了解組織的情況情況介紹向新員工介紹崗位和組織情況幫助新員工從“外部人”向內(nèi)部人”轉(zhuǎn)化崗位情況介紹將豐富新員工在招聘和甄選階段所獲得的組織信息第二步員工培訓(xùn)一種旨在持久改善員工工作能力的學(xué)習(xí)經(jīng)歷培訓(xùn)內(nèi)容包括：改變員工的技能、知識(shí)、態(tài)度或行為培訓(xùn)將改變員工的知識(shí)、工作方式或他們對(duì)待工作、同事、領(lǐng)導(dǎo)以及組織的態(tài)度等。員工培訓(xùn)的需求分析判定一個(gè)組織是否需要進(jìn)行員工培訓(xùn)通?？梢酝ㄟ^回答一些問題來確定。培訓(xùn)需求分析組織分析工作分析員工分析培訓(xùn)方法的選擇在職培訓(xùn)脫產(chǎn)培訓(xùn)管理者保證培訓(xùn)有效的方法：培訓(xùn)效果評(píng)估培訓(xùn)效果：是指企業(yè)和受訓(xùn)者從培訓(xùn)當(dāng)中獲得的收益.培訓(xùn)評(píng)估：是指收集培訓(xùn)成果以衡量培訓(xùn)是否有效的過程。培訓(xùn)評(píng)估的目的：有利于幫助企業(yè)在選擇、調(diào)整各種培訓(xùn)活動(dòng)以及判斷其價(jià)值的時(shí)候做出更明智的決策。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.圖表6-7幾種常見的培訓(xùn)方法在崗培訓(xùn)方法實(shí)例工作輪換

橫向調(diào)動(dòng)可使員工走上不同的工作崗位，執(zhí)行各種

不同的工作任務(wù)，

實(shí)習(xí)分派

跟經(jīng)驗(yàn)豐富的工人、教練或?qū)焸円黄鸸ぷ?。從?/p>

經(jīng)驗(yàn)的職工那里得到支持和鼓勵(lì)。在手工藝行業(yè)，

這可能是學(xué)徒期。脫產(chǎn)培訓(xùn)方法實(shí)例課堂講座

通過課堂演講，傳授相關(guān)的專業(yè)技術(shù)、人際關(guān)系或解決問題的技能知識(shí)

視頻材料

利用多媒體來清晰地演示其他培訓(xùn)方法不容易傳授的特殊技能。

模擬練習(xí)

通過實(shí)際完成工作（或模擬）進(jìn)行學(xué)習(xí)。方法有案例分析、

實(shí)習(xí)、角色扮演、以及團(tuán)隊(duì)互動(dòng)等

入門培訓(xùn)

通過在模擬的工作環(huán)境下使用與實(shí)際工作相同的設(shè)備進(jìn)

行學(xué)習(xí)4留住高效員工是人力資源管理的第三階段管理員工績效建立績效標(biāo)準(zhǔn)并評(píng)估員工績效以完成客觀的人力資源決策，并為人事決策提供依據(jù)的過程。三百六十度評(píng)估法評(píng)估者從被評(píng)估者、老板、同事、團(tuán)隊(duì)成員、顧客及供應(yīng)商等多個(gè)來源獲取關(guān)于被評(píng)估者的績效反饋。360度評(píng)估對(duì)于更準(zhǔn)確的反饋、賦予員工權(quán)力、減少評(píng)估過程中的主觀因素以及在組織中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力等具有積極作用。制定合適的薪酬與福利方案通過設(shè)計(jì)一個(gè)具有成本效益的薪酬結(jié)構(gòu)，以吸引和留住能干的人才，激勵(lì)他們努力工作并保證所有的員工都認(rèn)為薪酬水平是公正的。績效評(píng)估方法三百六十度評(píng)估法評(píng)估者從被評(píng)估者、老板、同事、團(tuán)隊(duì)成員、顧客及供應(yīng)商等多個(gè)來源獲取關(guān)于被評(píng)估者的績效反饋。360度評(píng)估對(duì)于更準(zhǔn)確的反饋、賦予員工權(quán)力、減少評(píng)估過程中的主觀因素以及在組織中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力等具有積極作用?？冃гu(píng)估方法還有：圖表6-8績效評(píng)估方法方法

優(yōu)點(diǎn)

缺點(diǎn)書面敘述法

簡單實(shí)用

與其說是評(píng)估員工的實(shí)際績效，不如說