廣安愛眾管理變革實施宣傳提綱

廣安愛眾管理變革實施宣傳提綱第一頁，共六十二頁，2022年，8月28日目錄第二部分第一部分管理變革總體框架管理變革的背景和意義第三部分公司組織變革第四部分薪酬體系變革第五部分績效管理體系變革第六部分管理變革實施計劃第二頁，共六十二頁，2022年，8月28日廣安愛眾的現(xiàn)狀2002年改制上市以來，公司資產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)收入快速增長，公司的資產(chǎn)總量、經(jīng)營區(qū)域、業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)生了重大改變，目前已經(jīng)發(fā)展成為一家總資產(chǎn)達到32億，年收入達9億。14家子公司，5家分公司，經(jīng)營區(qū)域從廣安發(fā)展到西充、綿陽、云南?？绲貐^(qū)、跨行業(yè)的公司集團。但是，公司增長的空間在哪里？地域空間？業(yè)務(wù)空間？因此，變革成為必然第三頁，共六十二頁，2022年，8月28日現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營管理中存在問題戰(zhàn)略管理問題戰(zhàn)略發(fā)展定位限制了公司發(fā)展戰(zhàn)略體系還不夠系統(tǒng)和完整，職能戰(zhàn)略模糊戰(zhàn)略實施的監(jiān)控力度不足，戰(zhàn)略宣貫有待于加強戰(zhàn)略擴張需要的相關(guān)管理能力需要加強公司集團（母子公司）管理管控模式不明確，總部定位不清楚總部對分公司管的過深過細，對子公司管理不到位沒有通過管控來達到資源的優(yōu)化配置第四頁，共六十二頁，2022年，8月28日現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營管理中存在問題組織結(jié)構(gòu)問題從資源有效利用上看，部分分子公司的整合存在空間職能部門陷入對分公司的事務(wù)性管理，無力對子公司進行有效的職能支持與監(jiān)督各級部門責權(quán)不清，存在交叉重疊或者重要職能弱化缺失，常有人浮于事、扯皮推諉現(xiàn)象等人力資源的問題缺乏長期的人力資源規(guī)劃，人力資源存量不足，人員年齡老化，尚未建立起合理的人才梯隊人才選、育、留、用沒有系統(tǒng)的制度安排和良好的機制保障考核與分配體系有待完善，員工晉升通道不暢，難以實現(xiàn)按勞分配工資水平整體偏低，員工的積極性、責任感不強，凝聚力和歸屬感下降；人才引進、人員退出困難。第五頁，共六十二頁，2022年，8月28日現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營管理中存在問題制度流程面臨的問題制度體系化、層次化不足，重點不突出制度的跟蹤、反饋、檢查和修訂等環(huán)節(jié)薄弱，執(zhí)行不到位；部分制度的制訂缺乏科學性管理和業(yè)務(wù)流程缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃，各級部門、單位間的管理和業(yè)務(wù)流程部分缺失，部分流程不清晰，導致許多工作的重復和沖突企業(yè)文化面臨的問題公司有文化缺強化，企業(yè)文化無法有效“落地”，企業(yè)文化成了口號文化，無法提升管理水平，指導行為對如何進行各地區(qū)單位的文化整合欠缺思考企業(yè)文化的三個層面統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性不夠，企業(yè)文化建設(shè)有待加強第六頁，共六十二頁，2022年，8月28日公司SWOT分析“十二五”重視節(jié)能減排與保障民生，水電水利與此主題相契合西部大開發(fā)戰(zhàn)略的深入實施國家的城鎮(zhèn)化戰(zhàn)略對產(chǎn)業(yè)鏈上游的過度依賴資源爭奪空前激烈后整合時期的成本高企壟斷經(jīng)營優(yōu)勢政府資源優(yōu)勢融資優(yōu)勢行業(yè)經(jīng)驗優(yōu)勢從長遠來看，現(xiàn)有市場業(yè)績增長有限專業(yè)人才儲備不足資產(chǎn)規(guī)模偏小精細化管理體系不健全SWOT分析機會威脅優(yōu)勢劣勢第七頁，共六十二頁，2022年，8月28日目錄第二部分第一部分管理變革總體框架管理變革的背景和意義第三部分公司組織變革第四部分薪酬體系變革第五部分績效管理體系變革第六部分管理變革實施計劃第八頁，共六十二頁，2022年，8月28日管理變革總體思路梳理公司發(fā)展戰(zhàn)略，完善業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，提升公司戰(zhàn)略管控能力。明確母子公司管理模式，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)完善人力資源管理體系，優(yōu)化制度流程進一步提升達成戰(zhàn)略的能力和高效配置資源效率。第九頁，共六十二頁，2022年，8月28日明確了廣安愛眾戰(zhàn)略目標：業(yè)務(wù)目標、財務(wù)目標以及能力增長目標愿景：成為國內(nèi)知名、中西部一流的能源供應(yīng)商和公用事業(yè)服務(wù)商業(yè)務(wù)目標：確立公司在能源供應(yīng)和公用事業(yè)服務(wù)方面的優(yōu)勢，成為中西部一流企業(yè)。類別2015年2020年單位水電裝機60120萬千瓦發(fā)電量2550億千瓦時售電量3570億千瓦時售氣量37億立方米售水量24億噸

年

類別2015年（億元）2020年（億元）總資產(chǎn)凈資產(chǎn)主營業(yè)務(wù)收入凈利潤總資產(chǎn)凈資產(chǎn)主營業(yè)務(wù)收入凈利潤電力502010.5110035191.8城市燃氣1254.50.43015111城市水務(wù)64.540.320980.5其他20.510.15120.3合計7030201.815560403.6財務(wù)目標業(yè)務(wù)相關(guān)能力原有優(yōu)勢能力實現(xiàn)增長的關(guān)鍵能力業(yè)績執(zhí)行能力投融資管理能力集團管控能力技術(shù)開發(fā)能力市場開發(fā)能力風險控制能力業(yè)務(wù)整合能力業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力政府資源獲取項目運作能力未來五年加以培育穩(wěn)步發(fā)展領(lǐng)先未來協(xié)調(diào)整合超常規(guī)發(fā)展時間能力增長目標第十頁，共六十二頁，2022年，8月28日清晰的戰(zhàn)略發(fā)展路徑總體發(fā)展戰(zhàn)略：做大做強支柱產(chǎn)業(yè)，優(yōu)先進入發(fā)展產(chǎn)業(yè)，持續(xù)關(guān)注機會產(chǎn)業(yè)。戰(zhàn)略定位：立足廣安優(yōu)勢資源，放眼周邊和西部，通過資源控制、技術(shù)創(chuàng)新、市場開拓、資本運作、產(chǎn)業(yè)鏈延伸等戰(zhàn)略措施，構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力，成為主業(yè)突出的能源資源開發(fā)和公用事業(yè)服務(wù)企業(yè)集團。第一層面：支柱產(chǎn)業(yè)，是廣安愛眾主要收入和利潤的來源。廣安愛眾在該產(chǎn)業(yè)中具有相對競爭優(yōu)勢，同時該產(chǎn)業(yè)具有收益穩(wěn)定、規(guī)模大的特點。公司的電力生產(chǎn)及銷售、城市燃氣、城市水務(wù)可作為支柱產(chǎn)業(yè)。第二層面：發(fā)展產(chǎn)業(yè)，是廣安愛眾正在崛起的業(yè)務(wù)，具有高成長性，具有成為第一層面業(yè)務(wù)的潛力。發(fā)展產(chǎn)業(yè)的特點是行業(yè)吸引力高或公司具備在該行業(yè)發(fā)展的能力。天然氣綜合利用、綠色能源開發(fā)可作為發(fā)展產(chǎn)業(yè)。第三層面：機會產(chǎn)業(yè)，是廣安愛眾未來可能開展的業(yè)務(wù)和發(fā)展的來源。公司可考慮將礦產(chǎn)資源開發(fā)、風險投資及其它新業(yè)務(wù)作為機會產(chǎn)業(yè)。廣安愛眾的發(fā)展路徑：鞏固一代；發(fā)展一代；探索一代現(xiàn)階段核心業(yè)務(wù)中短期新興業(yè)務(wù)中長期種子業(yè)務(wù)第十一頁，共六十二頁，2022年，8月28日目錄第二部分第一部分管理變革總體框架管理變革的背景和意義第三部分公司組織變革第四部分薪酬體系變革第五部分績效管理體系變革第六部分管理變革實施計劃第十二頁，共六十二頁，2022年，8月28日關(guān)于公司集團的管理集團公司——母公司的核心事務(wù)通過何種方式——完全所有、少量持有、合資經(jīng)營、合作經(jīng)營——向何種行業(yè)投入資源？——決定公司資金與管理的投向。母公司如何影響其旗下業(yè)務(wù)單元并處理與它們的關(guān)系？——母公司的管理機構(gòu)如何影響和聯(lián)接其旗下的各項業(yè)務(wù)。母公司與子公司的關(guān)系處理、子公司之間的關(guān)系協(xié)調(diào)集團公司——母公司的作用公司集團戰(zhàn)略決策的中樞。母公司的管理機構(gòu)掌握著公司戰(zhàn)略決策的制定。無論是新業(yè)務(wù)的選擇、企業(yè)的并購，還是合資企業(yè)或聯(lián)盟的組建，都是由母公司決定的；公司的組織結(jié)構(gòu)、預算和資本支出過程，以及公司價值觀和態(tài)度的建立，也都是由母公司決定的。第十三頁，共六十二頁，2022年，8月28日多個法律主體跨區(qū)域戰(zhàn)略實現(xiàn)的根本保證，是管理模式的創(chuàng)新多元化模式創(chuàng)新的關(guān)鍵點123業(yè)務(wù)構(gòu)成的基本特征母公司價值來源協(xié)同機制母公司定位123戰(zhàn)略決策中樞：決定以何種方式向何種業(yè)務(wù)領(lǐng)域投入資源——資金與管理基于產(chǎn)品/服務(wù)（行業(yè)）的事業(yè)部結(jié)構(gòu)第十四頁，共六十二頁，2022年，8月28日母公司創(chuàng)造價值的機制心智圖結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和過程總部職能、服務(wù)部門和資源分權(quán)合約人員與技能母公司的管理哲學：愿景、目標和核心價值觀。主要來源于管理人員的經(jīng)驗，并塑造或決定著母公司對業(yè)務(wù)改善機會的認識，關(guān)于不同業(yè)務(wù)類型的理解和感覺；這些觀念是經(jīng)理們本能反應(yīng)和直覺假定的內(nèi)在依據(jù)。母公司的結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和過程：是母公司藉以創(chuàng)造價值的機制。管理層級數(shù)目、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立、人力資源調(diào)配過程、計劃與預算過程、資本支出的審批系統(tǒng)、決策制定結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)，以及其他協(xié)調(diào)和聯(lián)結(jié)機制等?？偛柯毮懿块T、服務(wù)部門和資源：是總部用以支持直線部門創(chuàng)造價值的參謀部門和核心資產(chǎn)。母公司擁有的總部職能與服務(wù)部門。由母公司持有的知識產(chǎn)權(quán)、公司品牌、特定的政府關(guān)系或者某種稀缺的實物或金融資產(chǎn)等資源。人員和技能：母公司的價值創(chuàng)造經(jīng)常是由于它具有擁有獨特專長的員工。分權(quán)合約（decentralizationcontract）：母公司與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間的分權(quán)合約規(guī)定了母公司可以施加影響的事項，以及通常授權(quán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)營管理的事項。第十五頁，共六十二頁，2022年，8月28日公司集團管理的重點一：功能定位——如何劃分核心管理職能的界面關(guān)鍵管理職能財務(wù)與資產(chǎn)管理、資金管理人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃采購、生產(chǎn)運營與營銷管理（技術(shù)、安全、資源共享）內(nèi)部控制與風險管理經(jīng)營計劃與預算信息系統(tǒng)建設(shè)與運行管理投資管理、收購與兼并第十六頁，共六十二頁，2022年，8月28日公司集團管理的重點二：管理的跨度和深度的選擇財務(wù)/資產(chǎn)/集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略/監(jiān)控/投資管理/收購與兼并/公關(guān)/人才培養(yǎng)/法律/審計/集團營銷/研發(fā)/采購/物流/銷售網(wǎng)絡(luò)/人事管理管理的跨度：母公司要承擔哪些功能領(lǐng)域？管理的深度：各功能領(lǐng)域，在不同階段的不同公司要管多深？子公司A子公司B第十七頁，共六十二頁，2022年，8月28日公司集團管理的重點三：區(qū)分母公司對子公司的管理職能和服務(wù)職能母公司管理母公司服務(wù)母公司的所有職能，應(yīng)該區(qū)分為管理職能和服務(wù)職能兩大部分：母公司管理職能，主要是從戰(zhàn)略上協(xié)助決策層，檢查、監(jiān)督和指導集團各子公司及各種服務(wù)職能的運作。必須配備有一定領(lǐng)導能力和經(jīng)驗的人才，并嚴格地定額編制母公司服務(wù)職能，主要是整合共享資源，為集團的資源整合、管理輸出提供專業(yè)化的服務(wù)。必須配備有專業(yè)和經(jīng)驗的人才，可以適當配置基層員工集團管理職能的成員，寧缺勿濫；其他所有的成員都暫時配置到服務(wù)職能集團職能的管理/服務(wù)的切分，最終將落實到崗位和工作職責上集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團財務(wù)及資金管理集團預算及考核管理集團信息化服務(wù)集團會計核算服務(wù)集團法律服務(wù)集團人力資源服務(wù)（如培訓）集團信息化管理集團內(nèi)部審計集團人力資源管理集團采購管理組織流程、質(zhì)量管理集團投資管理集團公共關(guān)系/行政服務(wù)集團行業(yè)研究服務(wù)第十八頁，共六十二頁，2022年，8月28日公司集團管理模式的選擇：混合型管控模式廣安愛眾總部職能層人力資源部XXXXXXXXXXXXXXXXXX紅石巖水電星辰水電華鎣發(fā)電岳池電力發(fā)變電分公司供電分公司水電戰(zhàn)略控制型西充燃氣德宏燃氣鄰水燃氣武勝燃氣天然氣分公司燃氣戰(zhàn)略控制型武勝水務(wù)鄰水水務(wù)供排水分公司岳池水務(wù)水務(wù)戰(zhàn)略控制型愛眾工程愛眾壓縮天然氣其他業(yè)務(wù)財務(wù)控制型項目公司戰(zhàn)略控制型第十九頁，共六十二頁，2022年，8月28日作為戰(zhàn)略決策中樞的廣安愛眾定位與核心職能戰(zhàn)略管理中心資源管理中心運營監(jiān)管中心服務(wù)支持中心總部管理定位運營績效監(jiān)控與評價（含：內(nèi)部審計）4計劃與預算管理2投資決策與實施3人力資源管理與服務(wù)5總部的核心管理職能企業(yè)文化建設(shè)8信息系統(tǒng)建設(shè)與運行管理7戰(zhàn)略管理（含：風險管理）1財務(wù)管理與會計服務(wù)6第二十頁，共六十二頁，2022年，8月28日作為協(xié)同機制的事業(yè)部定位與關(guān)鍵職能利潤中心運營管理創(chuàng)新中心技術(shù)創(chuàng)新中心市場拓展中心事業(yè)部管理定位產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量管理體系建設(shè)4技改與技措工程項目管理2物流管理（電、氣、水的遠程調(diào)度）模式3安全生產(chǎn)與運營風險管理體系建設(shè)5事業(yè)部的核心職能行業(yè)發(fā)展趨勢研究8技術(shù)開發(fā)與技術(shù)管理7資材備件的采購與產(chǎn)品生產(chǎn)管理1營銷與銷售管理體系建設(shè)6第二十一頁，共六十二頁，2022年，8月28日作為業(yè)務(wù)運作主體的子公司（直營業(yè)務(wù)單元）的定位與關(guān)鍵職能利潤中心生產(chǎn)運營中心子公司（直營業(yè)務(wù)單元）管理定位資材備件的采購實施4技改與技措工程2物流業(yè)務(wù)（電、氣、水遠程調(diào)度與輸送）3安全生產(chǎn)與運營風險控制5子公司（直營業(yè)務(wù)單元）的核心職能產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量管理8新技術(shù)的應(yīng)用7產(chǎn)品生產(chǎn)1營銷與銷售管理6第二十二頁，共六十二頁，2022年，8月28日母公司與子公司的協(xié)調(diào)機制選擇：事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部制是按照“集中決策、分散經(jīng)營”的原則進行分級管理、分級核算的一種成熟的管理模式。管理高度集中，便于最高管理層對企業(yè)的嚴格控制職能協(xié)同效應(yīng)較強，有利于取得規(guī)模經(jīng)濟和效率節(jié)約管理費用當企業(yè)規(guī)模太大時層級過多、團隊過大，會管不過來高層管理人員負擔較重缺乏靈活性，限制多元化容易導致信息傳遞遲滯或失真適合單一業(yè)務(wù)類型或各項業(yè)務(wù)非常接近的企業(yè)適合規(guī)模還不大的企業(yè)通過多方面的參與使決策更加完善避免了各業(yè)務(wù)單元利己主義的經(jīng)營思想對沖突采取開放式管理減少了職能型組織中經(jīng)常出現(xiàn)的重復工作實施難度較高雙重職權(quán)關(guān)系容易導致多頭領(lǐng)導高度的潛在沖突可能性和約束協(xié)調(diào)的困難需要一大批優(yōu)秀的中層經(jīng)理適合業(yè)務(wù)和區(qū)域都較復雜、規(guī)模龐大的組織，且對管理要求很高速度和擴張不再是管理重點賦予每個業(yè)務(wù)單元一定的自主權(quán)，有利于提高積極性便于各業(yè)務(wù)單元生產(chǎn)、技術(shù)和營銷的專業(yè)化發(fā)展業(yè)務(wù)單元作為利潤中心，便于業(yè)績考核和戰(zhàn)略規(guī)劃實施減輕高層領(lǐng)導人的負擔有利于中層管理者的培養(yǎng)各事業(yè)部都需設(shè)立各自的職能部門，各事業(yè)部之間各自獨立，協(xié)調(diào)比較困難從本部門出發(fā)考慮問題，可能影響企業(yè)整體利益適合只注重財務(wù)回報率的企業(yè)集團適合業(yè)務(wù)相關(guān)度非常低，業(yè)務(wù)間難以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的多元化企業(yè)集團只關(guān)注資本回報，管理簡單集團公司退出方便業(yè)務(wù)單元擁有完全的自主權(quán)，能夠最大調(diào)動下屬企業(yè)的積極性。企業(yè)之間缺少協(xié)調(diào)，難以形成合力容易使整個集團缺乏整體方向與戰(zhàn)略長期效益和整體活力缺乏保障如果監(jiān)控不到位，容易形成失控職能型事業(yè)部型矩陣型控股型優(yōu)點缺點評價適合戰(zhàn)略明確的企業(yè)集團適合業(yè)務(wù)多元化、但業(yè)務(wù)之間存在一定的聯(lián)系的企業(yè)。第二十三頁，共六十二頁，2022年，8月28日公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的目的構(gòu)建與發(fā)展變革期戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)體系，具體來說，就是利用組織結(jié)構(gòu)變革為契機，提升團隊領(lǐng)導和科學規(guī)范的制度體系來運作的管理水平，為公司發(fā)展提供制度保障。即組織體系體現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，上下級權(quán)責明確、組織部門職責清晰、分工明確與有效協(xié)作緊密結(jié)合、依托一套完整、科學、規(guī)范的運作體制來管理公司這里的團隊管理有兩方面的含義，一是價值取向一致的高層管理團隊，二是以管理技能為導向的中層管理團隊團隊建設(shè)內(nèi)容科學管理模式第二十四頁，共六十二頁，2022年，8月28日推行事業(yè)部制的必要性和現(xiàn)實意義是公司未來發(fā)展管理的需要將水電氣分設(shè)事業(yè)部，在公司總部的總體戰(zhàn)略指導下，負責制定各業(yè)務(wù)層級的競爭戰(zhàn)略，確定具體的實施計劃和方案，將更有利于公司總體戰(zhàn)略的實施，更加合理的配置公司各種資源，促進資本、人才的合理流動，支撐公司未來可持續(xù)發(fā)展。是公司經(jīng)營層擺脫日常事務(wù)性工作的需要推行事業(yè)部制，重新定位公司總部的職責，明確功能定位，將公司總部從日常事務(wù)性工作中解脫出來，更多思考公司戰(zhàn)略發(fā)展和協(xié)調(diào)管理事項。是發(fā)揮公司水電氣專業(yè)化經(jīng)營的需要未來的競爭是人才和技術(shù)的競爭。打造愛眾品牌，首先就要配置專業(yè)的人員，提升公司水電氣專業(yè)化經(jīng)營水平，將水電氣按照事業(yè)部制進行專業(yè)化管理，發(fā)揮水電氣專業(yè)特長，統(tǒng)一水電氣各項建設(shè)標準，形成經(jīng)濟規(guī)模。無論公司今后發(fā)展到哪里，水電氣建設(shè)都是一個標準、一個形象。是提高管理者積極性和主動性的需要設(shè)立水電氣事業(yè)部，在公司總部的統(tǒng)一發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略的框架下，各事業(yè)部擁有自己廣泛的經(jīng)營自主權(quán)，充分發(fā)揮各自的生產(chǎn)積極性，謀求自我發(fā)展，能最大限度調(diào)動各級管理者的積極性和主動性。第二十五頁，共六十二頁，2022年，8月28日股份公司目前的組織結(jié)構(gòu)圖董事會財務(wù)部信息部人力資源部證券投資部技術(shù)安全部黨群工作部營銷部行政部四川省武勝愛眾然氣有限公司

四川省廣安愛眾工程有限公司

云南紅石巖水電開發(fā)有限公司四川星辰水電投資有限公司

云南省德宏州愛眾燃氣有限公司

鄰水縣燃氣有限責任公司

四川岳池愛眾電力有限公司

四川省岳池愛眾水務(wù)有限公司

四川華鎣發(fā)電有限公司

四川省鄰水縣愛眾水務(wù)有限公司廣安愛眾壓縮天燃氣有限公司

四川西充愛眾燃氣有限公司發(fā)變電分公司天然氣分公司供電分公司供排水分公司物資分公司四川省武勝愛眾水務(wù)有限公司

總經(jīng)理監(jiān)事會董事會秘書戰(zhàn)略委員會審計委員會薪酬和績效委員會審計部董事會辦公室第二十六頁，共六十二頁，2022年，8月28日優(yōu)化規(guī)范后的廣安愛眾的組織結(jié)構(gòu)德宏燃氣西充燃氣華鎣發(fā)電岳池電力岳池水務(wù)鄰水水務(wù)武勝水務(wù)鄰水燃氣武勝燃氣直營業(yè)務(wù)單元直營業(yè)務(wù)單元壓縮天然氣財務(wù)統(tǒng)計部人力資源部證券投資部黨群文化部綜合行政部內(nèi)控審計部電力事業(yè)部燃氣事業(yè)部水務(wù)事業(yè)部其他電力公司其他燃氣公司其他水務(wù)公司其他業(yè)務(wù)企業(yè)管理部愛眾工程直營業(yè)務(wù)單元監(jiān)事會董事會秘書總經(jīng)理董事會辦公室董事會信息化中心安全管理委員會股東大會戰(zhàn)略委員會審計委員會薪酬與績效委員會星辰發(fā)電紅石巖發(fā)電第二十七頁，共六十二頁，2022年，8月28日1.新的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計體現(xiàn)公司分業(yè)務(wù)板塊化的管理思路，物資分公司在公司發(fā)展的特定階段體現(xiàn)了存在的價值，目前已完成了自己的使命，將物資分公司撤銷，其職能并入各事業(yè)部愛眾股份德宏燃氣紅石巖水電星辰水電西充燃氣華鎣發(fā)電岳池電力岳池水務(wù)鄰水水務(wù)武勝水務(wù)愛眾工程鄰水燃氣武勝燃氣天然氣分公司供排水分公司發(fā)變電分公司供電分公司電力板塊燃氣板塊其他業(yè)務(wù)壓縮天然氣水務(wù)板塊總部職能部門需撤銷的公司物資分公司第二十八頁，共六十二頁，2022年，8月28日2.1依據(jù)公司新的戰(zhàn)略規(guī)劃、新的總部定位和管控模式，組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化過程中要加強公司總部的管理職能

新增部門職責需要調(diào)整的部門職責需要強化的部門

職責基本不變的部門愛眾股份財務(wù)統(tǒng)計部企業(yè)管理部人力資源部證券投資部黨群文化部綜合行政部內(nèi)控審計部信息化中心第二十九頁，共六十二頁，2022年，8月28日2.2調(diào)整思路依據(jù)板塊化的戰(zhàn)略管理思路成立電力、燃氣、水務(wù)事業(yè)部增加企業(yè)管理部，加強總部對權(quán)屬事業(yè)部的管理，主要體現(xiàn)在年度經(jīng)營計劃管理、經(jīng)濟考核指標管理、經(jīng)濟指標分析、法律事務(wù)及合同管理、企業(yè)管理方式與標準研究以及總體安全管理等撤銷營銷部和技術(shù)安全部，部分職責合并到其他部門或事業(yè)部審計部更名為內(nèi)控審計部，加強愛眾股份內(nèi)控管理，內(nèi)控審計部按照板塊化管理的思路，外派審計人員，內(nèi)控審計部對外派人員進行垂直管理（定期輪換、日常管理）,其中日常管理包括：任免、考核、薪酬福利發(fā)放等黨群管理部更名為黨群文化部，強化愛眾股份企業(yè)文化建設(shè)第三十頁，共六十二頁，2022年，8月28日2.3撤銷營銷部，將其職能劃分到其他部門或事業(yè)部主要職責營銷部主要職責劃分計量管理收費業(yè)擴服務(wù)咨詢市場調(diào)研大客戶管理各事業(yè)部各事業(yè)部企業(yè)管理部客戶服務(wù)中心的職責為收費及業(yè)擴服務(wù)，其為企業(yè)管理部的下屬機構(gòu)受理客戶各種業(yè)務(wù)咨詢，并及時處理投訴，大客戶管理，市場調(diào)研與預測協(xié)調(diào)跟蹤業(yè)務(wù)范圍內(nèi)所有客戶計量器具的檢定、更換第三十一頁，共六十二頁，2022年，8月28日2.4將信息部更名為信息化中心，強化企業(yè)信息化建設(shè)，將其職能劃分到其他部門或事業(yè)部主要職責信息部主要職責劃分信息化建設(shè)及網(wǎng)絡(luò)管理電網(wǎng)調(diào)度通信系統(tǒng)維護信息化中心信息化中心電力事業(yè)部廣安地區(qū)的電網(wǎng)調(diào)度工作保障電網(wǎng)通訊系統(tǒng)的正常運行制定愛眾股份信息化戰(zhàn)略，并監(jiān)督和落實，公司總部的網(wǎng)絡(luò)及計算機管理第三十二頁，共六十二頁，2022年，8月28日2.5撤銷技術(shù)安全部，將其職能劃分到其他部門或事業(yè)部主要職責技術(shù)安全部主要職責劃分安全管理技術(shù)標準建立工程管理企業(yè)管理部企業(yè)管理部各事業(yè)部水、電、氣相關(guān)技術(shù)標準體系的建立并監(jiān)督實施工程項目的最終復核和審批貫徹國家和行業(yè)的相關(guān)安全管理制度和要求，并監(jiān)督檢查，下達安全責任書第三十三頁，共六十二頁，2022年，8月28日發(fā)變電、供電分公司當前組織結(jié)構(gòu)棗山變電站高橋變電站悅來變電站花橋變電站恒升變電站代市開關(guān)站前鋒變電站圓門變電站涼灘電站四九灘電站蓮花橋電站經(jīng)理人事行政科技術(shù)安全科財務(wù)科發(fā)變電分公司當前組織結(jié)構(gòu)城南供電所北辰供電所奎閣供電所大安供電所觀塘供電所觀閣供電所龍臺供電所協(xié)興供電所悅來供電所花橋供電所石筍供電所農(nóng)溪供電所恒升供電所前鋒供電所棗山供電所井河供電所安裝維修隊技術(shù)安全科財務(wù)科監(jiān)察科人事行政科經(jīng)理營銷科供電分公司當前組織結(jié)構(gòu)第三十四頁，共六十二頁，2022年，8月28日電力事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)棗山變電站高橋變電站悅來變電站花橋變電站恒升變電站代市開關(guān)站前鋒變電站圓門變電站城南供電所北辰供電所奎閣供電所大安供電所觀塘供電所觀閣供電所龍臺供電所協(xié)興供電所悅來供電所花橋供電所石筍供電所農(nóng)溪供電所恒升供電所前鋒供電所棗山供電所井河供電所涼灘電站四九灘電站蓮花橋電站安裝維修隊華鎣發(fā)電岳池電力愛眾工程直營業(yè)務(wù)單元紅石巖發(fā)電星辰發(fā)電總經(jīng)理行政管理部財務(wù)部安全監(jiān)察部運營管理部生產(chǎn)技術(shù)部調(diào)度中心人力資源部第三十五頁，共六十二頁，2022年，8月28日天然氣分公司當前組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理監(jiān)察保衛(wèi)科財務(wù)科營銷科城東營業(yè)所觀塘營業(yè)點協(xié)興營業(yè)點城南營業(yè)所城南配氣站城北營業(yè)所前鋒供氣所代市供氣所城北配氣站人事行政科技術(shù)安全科管網(wǎng)所安裝隊第三十六頁，共六十二頁，2022年，8月28日燃氣事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理鄰水燃氣生產(chǎn)技術(shù)部西充燃氣財務(wù)部運營管理部城東營業(yè)所觀塘營業(yè)點協(xié)興營業(yè)點城南營業(yè)所城南配氣站城北營業(yè)所前鋒供氣所代市供氣所德宏燃氣武勝燃氣直營業(yè)務(wù)單元城北配氣站管網(wǎng)所安裝搶險隊壓縮天然氣行政管理部人力資源部安全監(jiān)察部第三十七頁，共六十二頁，2022年，8月28日供排水分公司當前組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理人事行政科財務(wù)科營銷科城南營業(yè)所三水廠城中營業(yè)所一水廠二水廠監(jiān)察保衛(wèi)科技術(shù)安全科水質(zhì)檢測科安裝隊搶修維修隊第三十八頁，共六十二頁，2022年，8月28日水務(wù)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理岳池水務(wù)行政管理部鄰水水務(wù)財務(wù)部運營管理部城南營業(yè)所三水廠城中營業(yè)所一水廠二水廠武勝水務(wù)直營業(yè)務(wù)單元安全監(jiān)察部安裝搶修隊生產(chǎn)技術(shù)部人力資源部水質(zhì)監(jiān)測中心第三十九頁，共六十二頁，2022年，8月28日職等機構(gòu)和職銜的對應(yīng)關(guān)系職等機構(gòu)和職銜間的對應(yīng)關(guān)系如下表所示：第四十頁，共六十二頁，2022年，8月28日目錄第二部分第一部分管理變革總體框架管理變革的背景和意義第三部分公司組織變革第四部分薪酬體系變革第五部分績效管理體系變革第六部分管理變革實施計劃第四十一頁，共六十二頁，2022年，8月28日現(xiàn)有薪酬體系的主要問題是薪酬變革的主要動因薪酬晉升通道不暢薪酬整體水平整體偏低，難以引進優(yōu)秀后備人才技術(shù)人員薪酬相對不高，存在核心技術(shù)人員離職現(xiàn)象薪酬晉升通道不暢導致大家都擠向管理崗位，但管理崗位是有限的薪酬形式單一薪酬形式單一，無法和市場接軌，不能根據(jù)業(yè)務(wù)特點進行業(yè)績管理和人員激勵薪酬差距不合理各層級的工資差別不大，沒有很好反映不同崗位的貢獻大小和個人的貢獻大小薪酬與績效相關(guān)度低“大鍋飯”的收入分配機制，挫傷了骨干員工的積極性薪酬僅僅與行政級別掛鉤，沒有建立專業(yè)人員的薪酬提升機制薪酬體系問題分析不利于充分調(diào)動員工積極性第四十二頁，共六十二頁，2022年，8月28日本著員工和組織對于薪酬體系的期望，解決現(xiàn)有薪酬體系的不足，薪酬變革的基本原則職位價值原則:

在薪酬管理體系中通過職位評估確定的職位價值，是保證薪酬收入客觀性和公正性的依據(jù)內(nèi)部公平原則:由于各職位在行業(yè)價值鏈中的貢獻不同和對運營結(jié)果擔負的責任不同，它們的薪酬水平和結(jié)構(gòu)也隨之不同愛眾股份薪酬設(shè)計五項原則總量控制原則:根據(jù)經(jīng)營目標，結(jié)合支付能力控制薪酬支付總額4.績效關(guān)聯(lián)原則：個人收入與公司、部門、個人的績效相聯(lián)系，保持風險和受益的一致性，將員工利益與績效緊密聯(lián)系在一起5.市場競爭力原則：盡力根據(jù)市場水平調(diào)整薪酬水平，以保證員工的薪酬具有市場競爭力，確?，F(xiàn)有員工的穩(wěn)定性和對外部人才的吸引力第四十三頁，共六十二頁，2022年，8月28日廣安愛眾的選擇——混合薪酬體系采用以“崗位績效工資制”為主，輔以“協(xié)議工資”、“提成工資制”以及“固定工資制”的混合薪酬體系：崗位績效工資制：適用于公司大多數(shù)的、人員供應(yīng)不是很緊缺的成熟崗位；協(xié)議工資制：適用于人才稀缺的關(guān)鍵中高層級技術(shù)、管理崗位，以及短期勞務(wù)外聘的專家人才（不包括合同關(guān)系的專業(yè)外包專家的費用支付），對于協(xié)議薪酬模式進行嚴格的資質(zhì)審查和審批控制。提成工資制；固定工資制；包干工資制。

各種工資制并不代表勞動關(guān)系的差異，只是工資結(jié)構(gòu)、支付方式的差異；公司根據(jù)不同業(yè)務(wù)的需要，逐步推行。第四十四頁，共六十二頁，2022年，8月28日混合薪酬體系——崗位績效工資制公司員工薪酬包括下列元素，并根據(jù)不同薪酬系列有不同的組合。（一）崗位工資：是為了體現(xiàn)崗位價值的工資單元，主要取決于崗位性質(zhì)和工作內(nèi)容。崗位工資分為崗位固定工資和崗位績效工資兩部分（8:2）。崗位固定工資屬于固定工資部分；崗位績效工資主要為月度績效工資，是依據(jù)員工通過努力而取得的工作績效來確定的浮動工資單元，是崗位工資中的浮動部分。（二）附加工資：是構(gòu)成薪酬中的其他部分，包括：1.學歷工資：是為了體現(xiàn)對高學歷人才吸引和激勵的工資單元，主要取決于員工經(jīng)國家認可的學歷，學歷工資是薪資總額中的固定部分。2.職稱工資：是為了體現(xiàn)能力增長的工資單元，主要取決于員工經(jīng)國家勞動人事部門或通用認證部門認可的職業(yè)技術(shù)等級，職稱工資是薪資總額中的固定部分。3.津補貼：是根據(jù)國家、地方、行業(yè)等有關(guān)規(guī)定，公司對從事特殊工作的人員、對公司有特殊貢獻或在特殊工作環(huán)境下工作的人員所給予的額外補助。4.總經(jīng)理特別獎：是為肯定對公司做出特殊貢獻員工的成績而設(shè)定的工資單元。5.年終獎金：根據(jù)公司整體業(yè)績完成情況，從利潤中提取一部分作為員工超額勞動的一種獎勵。6.安全獎：依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營單位相關(guān)崗位遵守安全操作規(guī)程和企業(yè)安全生產(chǎn)狀況作為評獎指標的物質(zhì)獎勵，屬于“單項獎”范疇，由安全管理部門統(tǒng)一制定。各種工資制并不代表勞動關(guān)系的差異，只是工資結(jié)構(gòu)、支付方式的差異；公司根據(jù)不同業(yè)務(wù)的需要，逐步推行。第四十五頁，共六十二頁，2022年，8月28日現(xiàn)薪酬體系——新薪酬體系：主要區(qū)別和特點主體薪酬項目不同現(xiàn)薪酬項目：基礎(chǔ)工資、薪點工資、附加薪點工資、獎金、津補貼新薪酬項目：崗位固定工資、崗位績效工資、附加工資新薪酬項目分類管理更加明確，項目更簡潔。付酬策略不同現(xiàn)薪酬體系，月發(fā)放工資較低，浮動及獎金年底發(fā)放相對高新薪酬體系：月發(fā)放工資相對較高，浮動及獎金部分年底發(fā)放相對低新體系的付酬策略一是有利于減少個人所得稅，增加員工可支配收入；二是確保了員工收入的穩(wěn)定性，員工收入水平不會因為公司效益而劇烈波動，提高了保障性；三是個人收入和預算單位的業(yè)績掛鉤、和個人考核掛鉤，有利于分配公平；四是緩解公司年終人力成本支出的財務(wù)壓力。工資制度不同現(xiàn)薪酬體系：薪點工資制、協(xié)議工資制新薪酬體系：崗位績效工資制、協(xié)議工資制、提成工資制、包干工資制、固定工資制新薪酬體系：為不同業(yè)務(wù)管理需要實行不同的薪酬考核辦法提供了選擇，也為新入司員工提供了選擇，有利于激發(fā)員工工作積極性和引進新人。工資總額管理現(xiàn)薪酬體系：沒有涉及集團工資總額的管理新薪酬體系：增加了集團工資總額管理，在保障基本收入的情況明確了數(shù)額獎金取決于預算單位的業(yè)績。基本確立了薪酬動態(tài)調(diào)整機制。第四十六頁，共六十二頁，2022年，8月28日通過崗位評價確定薪酬基礎(chǔ)

崗位評價是在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標準，對崗位的責任、知識技能要求、崗位性質(zhì)與工作環(huán)境等方面進行系統(tǒng)的、定量的評價，崗位評價確定了不同崗位在組織中的相對價值大小，它是薪酬設(shè)計的依據(jù)設(shè)定崗位評價指標體系，確定美世因素評價標準崗位設(shè)置工作分析組成崗位評價專家組評價打分結(jié)果分析確定各崗位相對價值大小第四十七頁，共六十二頁，2022年，8月28日薪酬調(diào)整：建立薪酬動態(tài)調(diào)整機制整體調(diào)整個別調(diào)整自然調(diào)整崗位變動調(diào)整薪酬調(diào)整調(diào)整薪酬系數(shù)調(diào)整基礎(chǔ)值每年根據(jù)積分累進調(diào)整考核帶來的調(diào)整其他特殊情況的晉級，如：重大貢獻等在職級間發(fā)生變動，對崗位工資進行調(diào)整2012年薪酬總額穩(wěn)中有升，崗位薪酬不下降!第四十八頁，共六十二頁，2022年，8月28日薪酬晉升特別通道——技術(shù)職務(wù)評聘《內(nèi)部技術(shù)職務(wù)評聘管理辦法》評聘原則德才兼?zhèn)湓瓌t：專業(yè)技術(shù)職務(wù)的評聘注重能力，突出專業(yè)技術(shù)業(yè)績、貢獻和內(nèi)外影響力。評聘分開原則：專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格的評定工作和專業(yè)技術(shù)職務(wù)的聘任工作相分離，專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格只作為專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任的條件之一。動態(tài)管理原則：專業(yè)技術(shù)職務(wù)崗位設(shè)置實行總量控制、結(jié)構(gòu)比例控制。專業(yè)技術(shù)職務(wù)實行任期制，根據(jù)任期內(nèi)績效評價結(jié)果和學術(shù)、技術(shù)水平評估，決定是否續(xù)聘。專業(yè)技術(shù)職務(wù)序列技術(shù)序列技術(shù)職務(wù)任職資格從低到高分級依次為：員級、助理級、中級、資深、專家、高級技術(shù)專家以工程系類為例，各技術(shù)職務(wù)任職資格名稱從低到高依次為：技術(shù)員（員級）、助理工程師（助理級）、工程師（中級）、高級工程師（副高級）、教授級高級工程師（正高級）、首席工程師（專家級）。技術(shù)職務(wù)評聘是給技能型人才開辟的薪酬晉升綠色通道，符合條件的技能人才根據(jù)考評和聘任，薪酬待遇最高可以達到子公司高層水平。第四十九頁，共六十二頁，2022年，8月28日目錄第二部分第一部分管理變革總體框架管理變革的背景和意義第三部分公司組織變革第四部分薪酬體系變革第五部分績效管理體系變革第六部分管理變革實施計劃第五十頁，共六十二頁，2022年，8月28日新老績效管理體系的對比和解決的問題一：績效管理制度建立績效管理組織體系，建立監(jiān)督、保障機制明確績效管理組織體系中各部門的職責完善的績效管理流程是推行績效管理

的保障，通過培訓和宣貫提升員工績效理念建立針對崗位的績效指標庫，將定性和定量指標進行區(qū)分客觀反映員工業(yè)績，健全培訓體系建立相應(yīng)的基于績效管理體系的職位輪換、晉升制度等績效結(jié)果實際應(yīng)用少績效管理工具不全面績效管理流程不完善制度管理組織體系不完整現(xiàn)績效管理體系新績效管理體系第五十一頁，共六十二頁，2022年，8月28日新老績效管理體系的對比和解決的問題二：績效管理理念對考核結(jié)果進行強制分布的處理客觀反映員工的業(yè)績考核結(jié)果未做強制分布處理明確各自在考核中的定位達到考核結(jié)果各部門、各崗位定位不準現(xiàn)績效管理體系新績效管理體系第五十二頁，共六十二頁，2022年，8月28日新老績效管理體系的對比和解決的問題三：績效管理技巧針對層次、部門、崗位設(shè)置科學合理的考核指標加強基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累，細化指標分解通過培訓、輔導等手段提升員工績效管理的技巧改善績效反饋和輔導溝通技巧需要提升績效指標設(shè)置不夠科學現(xiàn)績效管理體系新績效管理體系第五十三頁，共六十二頁，2022年，8月28日新老績效管理體系的對比和解決的問題四：個人績效管理結(jié)果運用績效考核結(jié)果與月度工資和年終獎金掛鉤績效結(jié)果根據(jù)得分確定等級對應(yīng)積分，再根據(jù)積分確定系數(shù)，增加了結(jié)構(gòu)結(jié)果運用的連續(xù)性和靈活性績效結(jié)果根據(jù)得分確定等級對應(yīng)系數(shù)直接影響?yīng)劷鹂冃Э己私Y(jié)果