高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理

高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理?yè)Q問(wèn)題解問(wèn)題加些想法，否則只是在不斷地?fù)Q問(wèn)題

愛(ài)因斯坦的說(shuō)法→勿直接求解問(wèn)題問(wèn)題新思考水平思考水平解問(wèn)題OR換問(wèn)題答案是否正確并不重要，除非你能問(wèn)對(duì)問(wèn)題。復(fù)雜的問(wèn)題沒(méi)有簡(jiǎn)單的答案，正確的答案卻又往往違反直覺(jué)。習(xí)慣領(lǐng)域，經(jīng)驗(yàn)和比擬能力有時(shí)會(huì)助紂為虐。企業(yè)的終極目標(biāo)是績(jī)效，關(guān)鍵是能力，能力是一種創(chuàng)造事物或解決問(wèn)題的力量，最終的考驗(yàn)是結(jié)果，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)是由人來(lái)進(jìn)行的，行動(dòng)的內(nèi)容(態(tài)度+行為)，受到觀念的制約，而觀念是由知識(shí)決定的，即《KCAB循環(huán)》。問(wèn)題對(duì)嗎？

AttitudeBehavior知識(shí)Knowledge觀念ConceptKCAB循環(huán)：知識(shí)決定態(tài)度與行為態(tài)度行為揭開(kāi)團(tuán)隊(duì)的面紗團(tuán)隊(duì)發(fā)展中的管理——團(tuán)隊(duì)發(fā)展的歷程團(tuán)隊(duì)管理中的合作藝術(shù)——團(tuán)隊(duì)中的角色與職責(zé)團(tuán)隊(duì)管理中的溝通協(xié)作團(tuán)隊(duì)管理的激勵(lì)技巧——激勵(lì)基礎(chǔ)團(tuán)隊(duì)的愿景構(gòu)筑與策略落實(shí)Agenda研發(fā)談的是技術(shù)經(jīng)營(yíng)談的是定位管理談的是執(zhí)行團(tuán)隊(duì)談的是綜效團(tuán)隊(duì)是由為統(tǒng)一目標(biāo)奮斗而共同合作、互補(bǔ)技能、相互承擔(dān)責(zé)任的成員組成的一種組織形式，是介于組織與團(tuán)體之間目前最流行的一種合作方式。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)可以把企業(yè)中不同職能、不同層次的人集合起來(lái)，找出解決問(wèn)題的最佳方法，形成強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。TogetherEveryoneAchievesMoreTEAM團(tuán)隊(duì)的定義目標(biāo)導(dǎo)向功能凝聚功能激勵(lì)功能控制功能團(tuán)隊(duì)的功能目標(biāo)PURPOSE人員PEOPLE計(jì)劃PLAN職權(quán)POWER定位PLACE5PS愿景團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素激動(dòng)人心的愿景

團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)+行為準(zhǔn)則執(zhí)行目標(biāo)成功尺度團(tuán)隊(duì)愿景團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)被授權(quán)完成一個(gè)共同的目標(biāo)，必須開(kāi)始建立自己的愿景，愿景就是給團(tuán)隊(duì)指引方向的長(zhǎng)期目標(biāo)，為團(tuán)隊(duì)成員提供長(zhǎng)期奮斗的信念、意志和精神力量。階段性的短期目標(biāo)和中期目標(biāo)不斷地達(dá)成，就會(huì)不斷靠近長(zhǎng)期目標(biāo)——愿景。共同的目標(biāo)

.確定團(tuán)隊(duì)的共同奮斗目標(biāo)，并認(rèn)真嚴(yán)肅對(duì)待它。.為團(tuán)隊(duì)制定一個(gè)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并設(shè)定相應(yīng)的計(jì)劃。.分析團(tuán)隊(duì)成員每個(gè)人所扮演的角色，讓每個(gè)人找準(zhǔn)位置。.小成功靠個(gè)人，大成功靠團(tuán)隊(duì)，讓每個(gè)人為團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)。.讓每一位員工都能感到他在團(tuán)隊(duì)里很重要。正確的定位團(tuán)隊(duì)的定位(Place)團(tuán)隊(duì)的定位包含兩層意思：△團(tuán)隊(duì)的定位，團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中處于什么位置，由誰(shuí)選擇和決定團(tuán)隊(duì)的成員，團(tuán)隊(duì)最終應(yīng)對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)采取什么方式激勵(lì)下屬?△個(gè)體的定位，作為成員在團(tuán)隊(duì)中扮演什么角色?是訂計(jì)劃還是具體實(shí)施或評(píng)估?合適的人員協(xié)調(diào)者推進(jìn)者創(chuàng)新者監(jiān)督者凝聚者信息者完美者實(shí)干者合理的計(jì)劃一系列具體的行動(dòng)方案，工作程序市場(chǎng)調(diào)研確定目標(biāo)研究對(duì)手確定自我優(yōu)勢(shì)拿下網(wǎng)點(diǎn)意外預(yù)案產(chǎn)出資產(chǎn)后續(xù)服務(wù)收獲回報(bào)搶占渠道權(quán)限(Power)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)利大小跟團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段相關(guān)，一般來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)利相應(yīng)越小，在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相對(duì)比較集中。團(tuán)隊(duì)權(quán)限關(guān)系的兩個(gè)方面：(1)整個(gè)團(tuán)隊(duì)在組織中擁有什么樣的決定權(quán)?比方說(shuō)財(cái)務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)、信息決定權(quán)。(2)組織的基本特征。比方說(shuō)組織的規(guī)模多大，團(tuán)隊(duì)的數(shù)量是否足夠多，組織對(duì)于團(tuán)隊(duì)的授權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類型。匹配的授權(quán)團(tuán)隊(duì)評(píng)量模式團(tuán)隊(duì)發(fā)展構(gòu)面團(tuán)隊(duì)管理構(gòu)面團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)面團(tuán)隊(duì)潛能構(gòu)面人際關(guān)系學(xué)習(xí)與回饋創(chuàng)新行動(dòng)自我管理問(wèn)題管理溝通管理滿足個(gè)人達(dá)成任務(wù)建立團(tuán)隊(duì)愿景認(rèn)同有效授權(quán)有效激勵(lì)社會(huì)統(tǒng)一性途徑任務(wù)為導(dǎo)向的途徑角色界定途徑價(jià)值觀途徑人際關(guān)系途徑團(tuán)隊(duì)形成途徑有效團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作知人善任的領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)秀適合的團(tuán)隊(duì)成員比爾.蓋茲：微軟成功之道在于組織得法與用人得當(dāng)成功團(tuán)隊(duì)的模式分析成功團(tuán)隊(duì)的綜合圖象最重要的是領(lǐng)導(dǎo)的屬性

——他要有耐心，但也要有絕對(duì)的權(quán)威，這樣才能讓人信任。他要知道如何尋找、如何使用有能力的人。他在開(kāi)會(huì)時(shí)不獨(dú)斷專行，但如果非要做出一個(gè)重要的決定，他也能夠當(dāng)機(jī)立斷。在實(shí)踐中，他總是與團(tuán)隊(duì)中最具有天賦的人員并肩合作，而不是與其對(duì)著干。個(gè)人屬性的差異成就多種團(tuán)隊(duì)角色

——這不僅僅使團(tuán)隊(duì)能夠在更廣闊的領(lǐng)域內(nèi)發(fā)揮作用，而且也使由多人競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)角色而給團(tuán)隊(duì)造成的傷害減到最低。個(gè)人屬性與其團(tuán)隊(duì)角色要匹配

——成功的團(tuán)隊(duì)的成員大都能找到適合自己性格特質(zhì)和能力的工作和角色。成功團(tuán)隊(duì)的模式分析成功團(tuán)隊(duì)的綜合圖象為了實(shí)現(xiàn)這種差異而做出相應(yīng)調(diào)整

——一個(gè)人如果有自知之明，就能在一定程度上彌補(bǔ)自己在某些方面的不足。對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)也適用。如果知道自己那些方面不足，就設(shè)法給予彌補(bǔ)。成功團(tuán)隊(duì)的主要特點(diǎn)是它們?cè)陉P(guān)鍵的團(tuán)隊(duì)角色上都有人能夠擔(dān)任，而其他成員也都很有能力。即使那些有一些弱點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)，也能夠在認(rèn)清自己的弱點(diǎn)的基礎(chǔ)上采取一些補(bǔ)救措施。成功團(tuán)隊(duì)的模式分析成功團(tuán)隊(duì)的綜合圖象成為優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員

優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員總能夠在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部找到適合自己的角色并能為團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員能夠調(diào)整自己來(lái)適應(yīng)一種本來(lái)不是自己的團(tuán)隊(duì)角色所擅長(zhǎng)應(yīng)付的情況，同時(shí)還能把事情辦好。時(shí)機(jī)選擇優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員總能夠找到最佳的時(shí)機(jī)介入團(tuán)隊(duì)事務(wù)。

——他們看起來(lái)知道應(yīng)該在什么時(shí)候以自己最適合的團(tuán)隊(duì)角色出現(xiàn)，也知道什么時(shí)候應(yīng)該保持沉默。但這是自己主動(dòng)的尋找一段安靜的時(shí)間，讓自己思考一下出現(xiàn)的最佳時(shí)機(jī)。

——那些管不住自己嘴巴的人和靦腆的內(nèi)向型的人都沒(méi)有這種把握時(shí)機(jī)的能力。成為優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員總能夠在不同的團(tuán)隊(duì)角色之間靈活地轉(zhuǎn)換。——不過(guò)團(tuán)隊(duì)角色的轉(zhuǎn)換卻沒(méi)有那么容易，那些能夠迅速轉(zhuǎn)換自己的角色的人要給他的同事們一個(gè)信號(hào)，告訴他們現(xiàn)在他要扮演什么角色?！谶@方面服裝和身體語(yǔ)言都能發(fā)揮作用。成為優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員靈活性優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員總能夠限制自己的團(tuán)隊(duì)角色，給別人創(chuàng)造更大的發(fā)展空間，從而充分發(fā)揮所有成員的潛力。成為優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員自我克制優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員為別人創(chuàng)造角色的唯一原因是這樣做符合團(tuán)隊(duì)的整體利益，除此以外沒(méi)有其他任何動(dòng)機(jī)。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員樂(lè)于承擔(dān)別人不愿做的工作。他們做一項(xiàng)工作，只是這項(xiàng)工作需要有人來(lái)做。因此，組建團(tuán)隊(duì)選擇成員時(shí)，不僅要關(guān)注一名候選人的特殊技能，更要看一下他能不能成為優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)成員成為優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員維護(hù)團(tuán)隊(duì)的利益不合適的團(tuán)隊(duì)組成導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)失敗廚子多了煮壞湯，但也有可能沒(méi)有廚子來(lái)煮湯，或者有人妨礙廚子煮湯。團(tuán)隊(duì)角色的沖突、重疊或缺失都會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)不佳。團(tuán)隊(duì)失敗的原因分析團(tuán)隊(duì)角色的不明確會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)失敗當(dāng)人們不知道自己最適合在團(tuán)隊(duì)中扮演什么角色的時(shí)候，他們就挑選自己喜歡的或最熟悉的工作來(lái)做。沒(méi)有角色的團(tuán)隊(duì)成員會(huì)變成團(tuán)隊(duì)的負(fù)債這不是團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)出現(xiàn)問(wèn)題，而是有些人根本就不適合任何團(tuán)隊(duì)。

——這樣的人可能占30%！他們會(huì)成為團(tuán)隊(duì)中的主要問(wèn)題人物不能融如任何一支管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理往往不停地轉(zhuǎn)換工作；能溶入管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理也不喜歡出去。挑選經(jīng)理時(shí)應(yīng)考慮經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)角色素質(zhì)團(tuán)隊(duì)失敗的原因分析全局觀念的重要性

重要問(wèn)題：——如果每個(gè)經(jīng)理都克盡職守，那么公司就一定能取得好的業(yè)績(jī)嗎？研究和事實(shí)證明：往往事與愿違！——因?yàn)椴块T(mén)目標(biāo)有可能相互沖突；而部門(mén)經(jīng)理往往都是從自己部門(mén)出發(fā)思考問(wèn)題。

——缺乏系統(tǒng)思考的積極往往好心做壞事。對(duì)管理采取團(tuán)隊(duì)策略，就能使公司從全局考慮問(wèn)題，而不會(huì)讓一個(gè)部門(mén)占統(tǒng)治地位。團(tuán)隊(duì)失敗的原因分析設(shè)計(jì)一支團(tuán)隊(duì)制約團(tuán)隊(duì)建設(shè)的原則和概念只有有限的幾條，而實(shí)現(xiàn)的方法和技巧卻是千變?nèi)f化。團(tuán)隊(duì)建設(shè)之所以是一門(mén)藝術(shù)，就是因?yàn)榻M成團(tuán)隊(duì)的每一塊磚都像傳說(shuō)中的人一樣，是由不同的泥土制成的，而且燒制后的結(jié)果根本無(wú)法預(yù)料。然而卓越的管理團(tuán)隊(duì)是企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的根本保證！溝通對(duì)團(tuán)隊(duì)的重要性商場(chǎng)上的成功

85%

取決于溝通成功企業(yè)經(jīng)理94%

的時(shí)間花在溝通美國(guó)聯(lián)邦品保機(jī)構(gòu)已將溝通能力列入質(zhì)量保證成功的先決條件全球7500

位經(jīng)理人最欣賞的領(lǐng)導(dǎo)

※激勵(lì)人心的能力

※理解他人的觀點(diǎn)

※熱情暢談的能力

溝通組織運(yùn)作要義兩個(gè)人以上，為共同的目的而結(jié)合的團(tuán)體，稱為組織。抽象的叫共識(shí)。具體的叫目標(biāo)。要靠溝通才會(huì)有共識(shí)。要有共識(shí)才能推動(dòng)目標(biāo)。組織運(yùn)作就是溝通的運(yùn)作溝通從認(rèn)識(shí)差異開(kāi)始正式組織中，您的位置33總經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理管理層中層主管一般員工部門(mén)主管部門(mén)主管部門(mén)主管下屬下屬下屬上司就是你的客戶下屬也是你的客戶《對(duì)人負(fù)責(zé)VS對(duì)事負(fù)責(zé)》雙重溝通關(guān)系中的橋梁角色您的溝通心態(tài)與溝通能力，將決定組織的和諧與績(jī)效。內(nèi)部客戶關(guān)系分析工序顧客1、企業(yè)活動(dòng)分：增值活動(dòng)：非增值活動(dòng)無(wú)效活動(dòng):2、過(guò)程方法理論說(shuō)明：下工序就是上工序的顧客。工作環(huán)節(jié)之間互為顧客。職級(jí)顧客首先是員工抱怨，接著才出現(xiàn)顧客抱怨。“員工滿意是第一位的（ES）”管理者首先要做到員工至上，員工才會(huì)永遠(yuǎn)地善待顧客。職能顧客無(wú)論是增值的部門(mén)，還是非增值的部門(mén)，公司的每個(gè)職能部門(mén)都是價(jià)值鏈中的重要一環(huán)，每一環(huán)都在為公司創(chuàng)造利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)增值。每一個(gè)崗位都為相關(guān)流程顧客提供服務(wù)彼此間的差異性內(nèi)在機(jī)制不完善沖突形成的客觀基礎(chǔ)沖突形成的直接原因沖突形成的推動(dòng)力相互依賴性團(tuán)隊(duì)沖突的來(lái)源信息差異信息來(lái)源渠道不同信息的不對(duì)稱性傳遞過(guò)程中的偏差遺漏處理信息方式不同學(xué)經(jīng)歷背景不同組織文化不同認(rèn)識(shí)差異經(jīng)驗(yàn)期望不同地位角色不同目標(biāo)要求的差異組織不同的目標(biāo)和任務(wù)本位主義使次級(jí)單位目標(biāo)內(nèi)化組織溝通的目的解決問(wèn)題交流觀點(diǎn)請(qǐng)求合作傳遞信息請(qǐng)求行動(dòng)目的結(jié)果反饋團(tuán)隊(duì)甲團(tuán)隊(duì)乙溝通深度團(tuán)隊(duì)溝通要點(diǎn)—

——尊重和欣賞您遵守行政體制嗎？團(tuán)隊(duì)溝通要點(diǎn)二

——換位思考。

問(wèn)題：產(chǎn)生沖突時(shí)，為什么常常認(rèn)為是其他人的錯(cuò)？

問(wèn)題：作為一名優(yōu)秀的管理人員是專業(yè)知識(shí)重要還是對(duì)其他部門(mén)的運(yùn)作熟悉了解重要？團(tuán)隊(duì)溝通要點(diǎn)三

——知己知彼。團(tuán)隊(duì)溝通主要方式

——有效的會(huì)議。

“沉默未必是金”該說(shuō)的話還是要說(shuō)出來(lái)對(duì)離題的話題，應(yīng)技巧性的制止，但不可封殺不同意見(jiàn)對(duì)較為敏感的問(wèn)題，最好能私下解決.迫不得已必須在會(huì)議上討論的，也應(yīng)先通氣對(duì)事不對(duì)人，討論時(shí)盡量以解決問(wèn)題為主如何有效的進(jìn)行團(tuán)隊(duì)溝通強(qiáng)化全局視野選擇適當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞竭\(yùn)用對(duì)方的思考邏輯尊重他人的主導(dǎo)權(quán)爭(zhēng)取高層的支持

WhatcanIdo?了解提升人員素質(zhì)與績(jī)效的重要，卻無(wú)從著手員工僅有40~50%的能力被使用在工作上Why?What?How?團(tuán)隊(duì)為什么缺乏士氣？原因一:需求長(zhǎng)期得不到滿足原因二:控制過(guò)嚴(yán)原因三:目標(biāo)問(wèn)題（過(guò)高或過(guò)低）原因四:常被批評(píng)原因五:不公平工作無(wú)精打采……經(jīng)常遲到或早退……有時(shí)大發(fā)牢騷和抱怨……完不成任務(wù)……經(jīng)常拖延、推遲工作工作被動(dòng)……這就是士氣低落的表現(xiàn)探索激勵(lì)之源需要的探索：需要層次理論了解下屬需求的方法他在想什么？下屬的需要層次及程度是有差異的、不同的一旦下屬的需要得到滿足后，滿足下一層次需要的愿望就油然而生有些需要可能永遠(yuǎn)不會(huì)滿足工作可以帶來(lái)兩方面的滿足：心理上的和經(jīng)濟(jì)上的工作與需求理論需要工作本身可以直接滿足工作所得到的間接滿足（在良好的氣氛下工作）（工作帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)收入）生理需要生理上舒適、快樂(lè)、自信用錢(qián)來(lái)滿足物質(zhì)需要安全需要精神上的安全感（同事之間的信任、對(duì)未來(lái)的信心）物質(zhì)上的安全感（穩(wěn)定的收入、四金等）社會(huì)需要工作中的朋友，被團(tuán)隊(duì)所接納，在公司里的歸屬感維持某種社會(huì)地位所需要的金錢(qián)尊重需要職位/決定/被賞識(shí)/責(zé)任感/權(quán)力/成就“受人尊重”的生活所需要的金錢(qián)自我實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展/能力提升/新的責(zé)任/有意思的工作/晉升的前景個(gè)人發(fā)展、享受生活所需要的金錢(qián)激勵(lì)因素&維持因素激勵(lì)因素成就認(rèn)可工作本身責(zé)任晉升成長(zhǎng)……維持因素監(jiān)督公司政策工作條件薪水同事關(guān)系個(gè)人生活地位保障……問(wèn)題清單了解下屬需求和動(dòng)機(jī)的基本方法：羅列下屬可能的問(wèn)題清單，然后逐步分析，直到發(fā)現(xiàn)下屬的需求順序和層次分析抱怨積極的抱怨消極的抱怨積極的抱怨是指那些提及工作執(zhí)行障礙的抱怨。消極的抱怨是指和工作沒(méi)有直接關(guān)系的抱怨。例：公司的宣傳資料準(zhǔn)備的不好市場(chǎng)部給我們的市場(chǎng)信息太少公司部門(mén)之間配合不夠不能及時(shí)供貨代理商沒(méi)有實(shí)力例：人際關(guān)系薪酬招待費(fèi)福利費(fèi)用不夠這類抱怨反映出好的工作動(dòng)機(jī)，因?yàn)樗麄儽硎鞠聦倥Φ叵氚压ぷ髯龊?，他們?jīng)常被一些干擾因素所煩惱，想通過(guò)抱怨提醒上司來(lái)解決。這些抱怨有充分的理由，也可能是一種有更深層次原因造成的，如：對(duì)管理制度不清楚或管理制度不合理、經(jīng)理處理問(wèn)題不當(dāng)如何消除不滿意？檢查公司制度、政策和管理自身的管理風(fēng)格及工作方式改善工作條件改善人際關(guān)系增加工資、福利增加安全感如何提高滿意度？幫助下屬取得成就認(rèn)同工作興趣責(zé)任感職業(yè)發(fā)展晉升激勵(lì)的資源制度層面的激勵(lì)資源非制度層面的激勵(lì)資源作為職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該多思考利用非制度層面的激勵(lì)資源來(lái)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。激勵(lì)的四個(gè)原則公平原則剛性原則時(shí)機(jī)原則清晰原則激勵(lì)的五個(gè)策略策略一：創(chuàng)造良好的工作氣氛策略二：認(rèn)可與贊美策略三：金錢(qián)激勵(lì)策略四：晉升激勵(lì)策略五：多元化激勵(lì)方法榜樣激勵(lì)成為員工們的模仿對(duì)象目標(biāo)激勵(lì)激發(fā)員工不斷前進(jìn)的欲望授權(quán)激勵(lì)

重任在肩的人更有積極性尊重激勵(lì)

給人尊嚴(yán)遠(yuǎn)勝過(guò)給人金錢(qián)溝通激勵(lì)

下屬的干勁是“談”出來(lái)的信任激勵(lì)

誘導(dǎo)他人意志行為的良方寬容激勵(lì)

胸懷寬廣會(huì)讓人甘心效力贊美激勵(lì)

最讓人心動(dòng)的激勵(lì)是贊美情感激勵(lì)

讓下屬在感動(dòng)中奮力打拼競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)

競(jìng)爭(zhēng)能快速高效地激發(fā)士氣文化激勵(lì)

長(zhǎng)久而深層次的激勵(lì)懲戒激勵(lì)

不得不為的反面激勵(lì)方式多元化激勵(lì)方法顧客價(jià)值員工價(jià)值組織價(jià)值尊重每一位顧客尊重每一位員工服務(wù)于外部顧客服務(wù)于內(nèi)部顧客追求公司的卓越追求員工的卓越三層遞進(jìn)的邏輯關(guān)系由內(nèi)到外的邏輯關(guān)系創(chuàng)造卓越組織HOWWHATWHY價(jià)值觀我們?cè)趺吹巧仙巾斈?？使命我們的任?wù)是什么？愿景未來(lái)是怎樣使命、愿景、價(jià)值觀戰(zhàn)略愿景價(jià)值觀使命定義區(qū)隔說(shuō)明

界定范疇塑造追求說(shuō)明方法提供標(biāo)準(zhǔn)靠模仿、靠制度的企業(yè)，可以優(yōu)秀，但不會(huì)卓越。創(chuàng)新，只有兩個(gè)字：為什么創(chuàng)新，需要使命的認(rèn)同創(chuàng)新為什么，需要愿景的指引在什么情況下，仍然創(chuàng)新，需要價(jià)值觀的堅(jiān)持。定義區(qū)隔說(shuō)明

許多組織經(jīng)常使用質(zhì)量管理、降低成本、流程再造等方法提高組織的效率，然而絕大部分以失敗告終，因?yàn)榧词箲?zhàn)略、技術(shù)與方法可以運(yùn)行，如果沒(méi)有觸及企業(yè)的根基，即組織文化的改變，很快就會(huì)恢復(fù)舊觀。這