中國企業(yè)創(chuàng)新管理及案例

中國企業(yè)創(chuàng)治理及案例一、治理創(chuàng)的背景及其內涵(一)治理創(chuàng)的背景首先，隨著學問經濟時代的降臨，越來越多的企業(yè)覺察，僅有良好的生產效企業(yè)生存與進展的不竭源泉和動力。其次，環(huán)境的動亂、競爭的劇烈和顧客需求的變化都需要企業(yè)進展全方位的競而且必需以此為中心進展全面、系統(tǒng)、持續(xù)地創(chuàng)。國外的很多創(chuàng)型企業(yè)，如微軟、惠普、3M、三星等，以及我國少數領先企TPI,TPM(全員勞動生產率創(chuàng),治理)，使得自身有了脫胎換骨的變化;寶鋼近年來開展了“全員創(chuàng)”的實踐，取得了良好效果。(二)治理創(chuàng)的內涵治理創(chuàng)的內涵是:以價值增加為目標，以培育和增加核心力量、提高核心競爭力為中心，以戰(zhàn)略為導向，以各創(chuàng)要素(如技術、組織、市場、戰(zhàn)略、治理、文化、制度等)的協(xié)同創(chuàng)為手段，通過有效的創(chuàng)治理機制、方法和工具，力求市場創(chuàng)、治理創(chuàng)、組織創(chuàng)、觀念與文化創(chuàng)、制度創(chuàng)、協(xié)同創(chuàng)。(一)春蘭的創(chuàng)型矩陣治理矩陣治理”奪得建國以來我國企業(yè)治理領域評比的唯一特等獎。春蘭的創(chuàng)型矩陣治理有一個“168公司運行的特點，以產業(yè)為縱向;“橫向立法”，是指針對原來治理有所失控的問的圈子里，要依“法”運行?！?68ABA;B分管法律事務工作，對首席執(zhí)行官負責;集團下設法務處，在法律副總裁的領導下，具體實施對集團所屬各子公司法務工作的指導和治理;集團所屬子公司根1法務處的指導和治理。依據原先的運行制度，48，而且，簡潔標準化。評述:1、的矩陣治理具有良好的前瞻性和可擴展性。春蘭的不斷進展，不斷進入的產品領域和競爭領域，同時也可能退出一些經式擴大的建制，也簡潔退出經營2、創(chuàng)型矩陣構造具有敏捷性。OEM、ODM。每個產品事業(yè)部都可以依據市場特點確定不同的產品策略、定價策略、市場推動策略，有效避開了產品策略的一般化、簡潔化，收到了更好的開拓市場的效果。3、春蘭矩陣構造有利于步調全都，針對同樣的狀況實行統(tǒng)一的策略。創(chuàng)型矩陣治理強調資源共享和合作，提高了資源利用效率，形成了整體合力。但是春蘭的矩陣治理僅僅將重點放在了解剖組織上，而無視了生理學和心理織的心態(tài)入手，才能通過在傳統(tǒng)機構中(二)國美的連鎖經營模式薄利多銷為支撐);以治理效勞穩(wěn)市場(三級治理體系、獎懲清楚、嚴密細致的治理制度)，推行全方位外鄉(xiāng)化策略(管。1、業(yè)態(tài)模式70100模式。業(yè)員也能如數家。以自己的資金實2、組織構造都由國美總部或分部2全資經營，國美電器連鎖系統(tǒng)組織構造縱向設立，分為三個層次:總部:負責統(tǒng)一治理，實行經營方針、經營規(guī)劃、工作打算、人事、培訓、選購規(guī)劃、效勞、調控和進展等各項治理職能。地區(qū)分部:依照總部制訂的各項經營治理制度和規(guī)定，負責對該地區(qū)的各門店能，同時承受并聽從總部各職能部門的職能治理。門店:承受并聽從總部及地區(qū)分部的領導和職能治理，依照總部制訂的各項經及存貨治理、績效評估。評述:1、薄利多銷，樹立品牌額，從而贏得利潤絕對值的提高。70他商家大;其次，國美直接與廠家貿易，拋開一切中間商，免去了一切中間環(huán)節(jié)和費用，降低了本錢;第三，國美實行特有的招標選購、買斷、現(xiàn)款現(xiàn)貨等供銷方了廠家更優(yōu)待的價格;第四，國美的規(guī)模效應和企業(yè)定位使國美可以極大的降低自身的經營本錢。實際上來源于兩2、更業(yè)態(tài)，連鎖經營連鎖經營是一種興的業(yè)態(tài)，具有規(guī)模效應。規(guī)模經濟幾乎可以表現(xiàn)在一個企業(yè)經營的每一職能環(huán)節(jié)中，如制造、選購、爭論與開發(fā)、市場營銷、售后效勞由于巨大的規(guī)模而擁有了單個百貨店不具有的規(guī)模優(yōu)勢。3、把握終端，參與市場定價廠商之間的“定價權之爭”，究其根底是“利潤分割之爭”。由于，價格是影場上，以前商業(yè)資本是很弱小的，長虹、TCL、康佳等眾多的生產企業(yè)，其年生產種全國性的大型家電連鎖企業(yè)的消滅和不斷成熟，商家在家電的零售價4、供銷方式創(chuàng)3銷”、“定制業(yè)更大的讓利，實質上是商家利用自己銷售終端的優(yōu)勢，獲得更大的發(fā)言權。定制有其優(yōu)勢:定制的產品綜合了生產廠家與零售商所獵取的市場信息和市場推斷，從而使其市場適應性更強，銷售速度更快;廠家依據訂單打算性地生產，零轉環(huán)節(jié)，使廠商的資金利用率得以提高;生產廠家和零售商的各種資源(品牌、信譽、銷售人員和網絡渠道、廣告宣傳、物流等等)得以最大化的結合，削減鋪張，降低了本錢。招標選購，一方面，對廠家來說，現(xiàn)款現(xiàn)貨，規(guī)模選購，使廠家的生產更具打算的產品。而且，規(guī)模選購現(xiàn)款現(xiàn)貨，低價銷售，最終受益的還將是消費者。(三)上海通用汽車的柔性化生產3企業(yè)里是絕無僅有的。柔性化生產能為廠家和消費者GS、別克賽歐就是很好的證明。上海通用，以柔性化生產線為根底，嚴格而標準的選購系統(tǒng)，科學而嚴密的物GM(通用公司)全球范圍內柔性最強的生產廠家，形評述:上海通用的柔性生產治理絕不僅僅是生產線上柔性的制造技術，而是一個以客與精益的理念。多年來，它1、以市場變化為導向市場競爭劇烈，需求日趨多樣，每一個消費者有自己對產品的嗜好，上海通用生產流程的變革，推行柔性化生產治理，滿足了不同用戶多樣化需求。2、準確無誤的信息系統(tǒng)時代以客戶關系治理4系統(tǒng)為核心，全面打造全國信息采集和反響系統(tǒng)，將單一的產品銷售模式，改的市場根底，并為將來的“定制生產”鋪設“菜單傳送渠道”。3、一體化的流程再造生產模式的變革，是對企業(yè)治理體系和理念的全面提升。從過去的“生產什么體系，并加大對治理、生產、銷售等部門的重整力度，石。(四)華菱集團的危機治理使華菱形成了獨特的治理模式。華菱集團董事長李效偉的第一個危機理念:“孫子哲學”?！霸谄髽I(yè)里我是董～人家都是爺～這聽起來不雅，但我為什么還要大張旗鼓地提出來?由于這就是針對我們國企普遍存在的自大心理得來的。我們總部當時大局部人都是從省冶金廳直接撥過來的，我必需要解決他們行為習慣中的架子、思想意識上的惰性。首先，你出去必需要放下架子，先當孫子!同時，你去支撐?就是靠?孫子精神?”。伴隨著“孫子哲學”的是李效偉提出的“湘勇精神”。即曾國藩湘軍的“屢敗形和根底。評述:的國有大型企業(yè)，1、完整的危機理念體系李效偉的危機治理理念并不僅僅限于傳統(tǒng)的危機大事治理，它包括危機的預的危機治理理念作為企業(yè)文化最重要的組成局部，就融入到了企業(yè)治理的各個環(huán)節(jié)，從而使危機意識時時刻刻都融合在華菱的各級治理之中。2、未雨綢繆的危機治理5真正有效的危機治理應當是前瞻性的，它要求企業(yè)家推測企業(yè)進展過程中所埋伏機與風險，并制訂適當的企業(yè)戰(zhàn)略。從而使華菱3、全員的危機意識在華菱的危機理念體系中，李效偉通過危機下移、危機制造，全員利潤等方法360對中層治理人員，還實行“末尾淘汰”。一般員工則實行3,,5,的“勞動合同到期不續(xù)簽”制度。危機的層層分解，極大地增加了員工ERP湖南衡陽鋼管(集團)(以下簡稱衡鋼)始建于1958年，改革開放以5。而進展治理流程重組(BRP)，建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，充分利用信息技術，引入表達現(xiàn)代企業(yè)治理思想的ERP系統(tǒng)是最正確的選擇。1、治理流程重組(BRP)依據衡鋼實際狀況，引入治理詢問，分析和診斷治理現(xiàn)狀，找出集團公司治理ERP流集中動態(tài)為特征的治理體系，制訂了公司治理2、企業(yè)資源打算(ERP)依據業(yè)務流程重組對信息系統(tǒng)的需求、企業(yè)的實際狀況以及國內外軟件應用效軟件承受“外購”O(jiān)RACLEERP他關心模塊相結合的方式來實現(xiàn)。業(yè)務流程重組需求及企業(yè)的業(yè)務特點，衡鋼承受了成熟的國際先進ERP軟件。依據現(xiàn)階段國有大型企業(yè)及冶金行業(yè)的實際狀況，衡鋼和天工遠科信息技術股治理、檔案治理、黨群評述:1、變革了治理模式，企業(yè)從傳統(tǒng)的科層制治理模式轉變?yōu)榱鞒讨浦卫砟Ｊ?，組織構造由直線職能型轉變?yōu)楸馄叫?。衡鋼的組織框架為四大中心:決策中心、治理上，物質供給聽從生產，生產聽從技術質量，技6術質量聽從營銷;流程牽頭部門必需對本流程集中指揮，統(tǒng)一協(xié)調。公司以開一班人成為公司的堅強核心，在職工面失利。興科技企業(yè)的過程中提煉升華而成的，大致包括以下內容。灌輸全的價值觀，一是提出“講功績不講苦勞”的價值觀，即對科技人員的評價不是以學歷、7際作用，制造經濟效益;二是提倡“爭論員站柜臺”，要求開發(fā)人員跟蹤市場，完善產品，直到產生效益;三是要求開發(fā)人員強化市場觀念、用戶觀念、時間觀念、效益觀念。另外，公司對職工的要求是德才兼?zhèn)洌C合評價，既忠誠，又精明。同抱負，共同的抱負，雄偉的目標，是聯(lián)想集團分散力的根源所在。鑄造集團公司的整體意識?！巴酃矟薄ⅰ皡f(xié)同作戰(zhàn)”、全局意識、合作意小作坊和部門全部，提倡透明的人際關系，強調內局部散力，引發(fā)向心力，視團結如生命。塑造高科技企業(yè)的社會形象。聯(lián)想集團把產品質量、公司信譽和售后效勞視為品效勞，并提出“用戶是我們的皇后”，“信譽比金子還貴重”，產品開發(fā)、生產、經銷“全過程質量掌握”等口號，并認真實施，堅決落實。弘揚拼搏創(chuàng)業(yè)的公司精神。聯(lián)想集團有句著名的口號:反民“5%的期望變成立，就要發(fā)揚輪番拼打的精神，前～評述:來，主要有以下幾個方面:1、能正確確定企業(yè)的宗旨和目標，并成為指導企業(yè)一切工作的指針。聯(lián)想自產業(yè)，躋身國際市場”作為聯(lián)想人的共同抱負和目標。1988個海外進展戰(zhàn)略，并到達了預期的目標。1998(2023略和