組織行為的原理組織系統(tǒng)

第九講組織系統(tǒng)第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)組織文化第三節(jié)組織變革第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)組成要素或各個(gè)部分之間所確立的關(guān)系形式。它是組織根據(jù)其目標(biāo)、規(guī)模、環(huán)境等因素對工作任務(wù)進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)的方式?！袈蓭熓聞?wù)所的組織架構(gòu)◆廣告公司的組織架構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)的要素◆工作專門化(workspecialization)◆部門化(departmentalization)◆命令鏈(chainofcommand)◆管理幅度(spanofcontrol)◆集權(quán)與分權(quán)(centralizationanddecentralization)◆正規(guī)化(formalization)◆工作專門化

組織中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來完成的細(xì)化程度■1950s以前：管理人員把工作專門化視為提高生產(chǎn)率的不竭之源■1960s以后：越來越多的證據(jù)表明，工作專門化導(dǎo)致人的非經(jīng)濟(jì)性因素的影響（厭煩和疲勞感、壓力感、生產(chǎn)率和質(zhì)量降低、缺勤率和流動率上升）超過了其經(jīng)濟(jì)性影響■調(diào)整的方向：擴(kuò)大工作活動的范圍、豐富工作內(nèi)容、加入需要交換工作技能的團(tuán)隊(duì)■現(xiàn)在：工作專門化并未被認(rèn)為已過時(shí)，某些類型的工作中它仍起作用，但使用過頭也可能帶來問題◆部門化即對工作專門化而細(xì)分的任務(wù)按類別進(jìn)行分組，以便使共同的工作可以進(jìn)行協(xié)調(diào)■根據(jù)活動職能(如企業(yè)的會計(jì)、制造、人事、采購、銷售等部門)■根據(jù)產(chǎn)品類型(如石油企業(yè)按原油、潤滑油和其他化工產(chǎn)品等來劃分部門)■根據(jù)地域(企業(yè)的銷售、服務(wù)常按此來劃分部門)

■根據(jù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)■根據(jù)顧客類型(如銷售辦公設(shè)備的公司分為零售服務(wù)部、批發(fā)服務(wù)部和政府部門服務(wù)部)■大型組織的部門化一般會綜合利用上述方法■第一層次按職能劃分(會計(jì)、制造、人事、采購、銷售等部門)■制造部門按生產(chǎn)過程來劃分■銷售部門按地域做進(jìn)一步劃分，每個(gè)地區(qū)按顧客類型劃分◆命令鏈命令鏈?zhǔn)且环N不間斷的權(quán)威路線，從組織最高層擴(kuò)展到最基層，澄清誰向誰報(bào)告工作。■命令統(tǒng)一原則：一個(gè)人應(yīng)該只對一個(gè)主管直接負(fù)責(zé)，組織中的權(quán)威路線應(yīng)連接到每個(gè)員工，涉及不同任務(wù)的權(quán)、責(zé)應(yīng)是明確的■現(xiàn)代的趨勢：放權(quán)命令統(tǒng)一性的弱化

◆管理幅度管理幅度是指一個(gè)管理者能夠直接而有效地指導(dǎo)其下屬人數(shù)的限度。管理幅度與管理層次的關(guān)系：反比管理幅度對組織的影響■管理幅度過寬：主管對下屬的指導(dǎo)和支持不夠，員工績效受到不良影響■管理幅度過窄：管理層次增多、管理成本增加、組織的垂直溝通及決策減慢、妨礙下屬的自主性■影響管理幅度的因素1).工作任務(wù)的相似程度：工作任務(wù)相似，管理幅度可寬些，管理層次減少，結(jié)構(gòu)趨于扁平2).工作任務(wù)的復(fù)雜性：簡單、重復(fù)性工作的管理幅度可寬些；復(fù)雜、多變、需經(jīng)常協(xié)調(diào)的工作的管理幅度相對小些3).工作崗位的接近程度：工作崗位間的距離越小，管理幅度可以越大4）員工的成熟程度：員工越成熟、能力和責(zé)任感越強(qiáng)，管理幅度可以越大，以提高其主動性，便于自我管理◆集權(quán)與分權(quán)■集權(quán)：指決策權(quán)由組織高層獨(dú)占■分權(quán)：指將決策權(quán)放至組織較低層次

▲一般而言：組織擁有的專業(yè)人才越多，分權(quán)程度越高例如：Microsoft

■分權(quán)化的優(yōu)點(diǎn)：應(yīng)對顧客需求變化的速度快；下屬及員工的參與感和承擔(dān)義務(wù)感強(qiáng)■近年來，分權(quán)式?jīng)Q策的趨勢比較突出◆正規(guī)化指組織中的工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度■正規(guī)化的作用：使組織的工作有更好的連貫性和可預(yù)測性，產(chǎn)出質(zhì)量齊一、降低出差錯(cuò)的機(jī)會■正規(guī)化的問題：造成員工不去思考其他解決問題的方式，扼殺其創(chuàng)意；員工因無自由裁量空間而缺乏成就感■一般而言：

▲組織規(guī)模越大，越傾向于工作正規(guī)化

▲組織的專業(yè)人才越多，正規(guī)化程度越低

▲組織面臨外在環(huán)境越復(fù)雜、多元化及不可預(yù)測時(shí)，正規(guī)化程度越低三、組織結(jié)構(gòu)的類型直線制職能制事業(yè)部制矩陣制網(wǎng)絡(luò)制直線制結(jié)構(gòu)廠長車間主任車間主任班長班長班長班長特點(diǎn)：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人員全權(quán)負(fù)責(zé)優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)缺點(diǎn)：無職能分工，對最高領(lǐng)導(dǎo)要求高適用范圍：小型組織，技術(shù)、產(chǎn)品、活動單一直線制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)廠長職能部門職能部門車間主任車間主任車間主任職能制結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級下達(dá)命令優(yōu)點(diǎn)：組織實(shí)行專業(yè)化的管理，發(fā)揮組織各方面專家的作用，減輕領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理層與職能層協(xié)調(diào)困難事業(yè)部制結(jié)構(gòu)事業(yè)部：按產(chǎn)品或地區(qū)下設(shè)一些相對獨(dú)立的部門，生產(chǎn)單一產(chǎn)品、服務(wù)于某一地區(qū)或客戶事業(yè)部制結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門工廠工廠職能部門職能部門工廠工廠事業(yè)部制結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營優(yōu)點(diǎn)：便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級管理人才缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長本位主義傾向適用范圍：規(guī)模較大，且經(jīng)營領(lǐng)域分散的企業(yè)集團(tuán)矩陣制結(jié)構(gòu)■是產(chǎn)品部門化和職能部門化的融合■項(xiàng)目組成員同時(shí)隸屬于職能部門和項(xiàng)目組■在產(chǎn)品/項(xiàng)目所需技術(shù)復(fù)雜，組織的各種活動又相互依存時(shí)，矩陣制結(jié)構(gòu)有助于各種活動的協(xié)調(diào)■廣告公司、研發(fā)實(shí)驗(yàn)室、大學(xué)、管理咨詢公司常采用矩陣制結(jié)構(gòu)項(xiàng)目小組A總經(jīng)理

L4

職能部門

職能部門

職能部門

職能部門項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C矩陣制結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：雙重機(jī)構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)點(diǎn)：有利于各部門之間的溝通，組織結(jié)構(gòu)有利于任務(wù)的完成，有較好的適應(yīng)性缺點(diǎn)：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責(zé)任不清等適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)制結(jié)構(gòu)只有從事協(xié)調(diào)和控制的職能管理部門，通過與其他組織簽訂合同，從外部買入需要的業(yè)務(wù)和服務(wù)研發(fā)咨詢公司廣告代理商制造工廠銷售代理商公司管理組（設(shè)計(jì)）網(wǎng)絡(luò)制結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：核心競爭力優(yōu)點(diǎn)：有較好的適應(yīng)性和應(yīng)變能力缺點(diǎn)：控制力不強(qiáng)適用范圍：環(huán)境變化快的組織

第二節(jié)組織文化一、組織文化的含義清華的組織文化是什么？

◆自強(qiáng)不息，厚德載物清華公管：

◆明德為公

◆精神家園其他大學(xué)北京大學(xué)：愛國進(jìn)步民主科學(xué)新東方學(xué)校：追求卓越，挑戰(zhàn)極限，在絕望中尋找希望，人生終將輝煌香港大學(xué)：明德格物臺灣大學(xué)──敦品勵(lì)學(xué)愛國愛人哈佛大學(xué)：與柏拉圖為友，與亞里士多德為友，更要與真理為友麻省理工學(xué)院：既學(xué)會動腦，也學(xué)會動手西點(diǎn)軍校：責(zé)任、榮譽(yù)、國家

其他企業(yè)IBM：“IBM就是最佳服務(wù)!”；“IBM是以顧客市場為導(dǎo)向，絕非技術(shù)”。公司規(guī)定：“對任何抱怨或疑難，必須在24小時(shí)之內(nèi)給予解決”。

SONY：“永遠(yuǎn)爭第一,

永遠(yuǎn)不模仿他人”

“產(chǎn)品與產(chǎn)品的差異，在于細(xì)節(jié)”

海爾的口號：“真誠到永遠(yuǎn)”文化是什么？簡單來說：文化是在一定人群范圍內(nèi)被相對廣泛地接受、認(rèn)同并流行的東西，通過它會使得人們的交往、行動更加舒服、順暢和有效。

文化是最軟的東西，但在某種意義上講，它也是最重要的或最強(qiáng)有力的東西；在關(guān)鍵時(shí)刻可能是決定性的東西。

所以，從長時(shí)段來看，不同組織/社會之間的競爭，歸根結(jié)底可能是文化上的競爭。對個(gè)人成長來講，也是如此：

專業(yè)技術(shù)知識=>管理與法律知識=>

人文素養(yǎng)、哲學(xué)觀念、價(jià)值與道德觀

◆組織文化的定義：不同的角度⑴組織文化是組織成員共有的信念體系

⑵牢固而且被廣泛接受的核心價(jià)值觀

⑶“我們在這里的做事方式”。

⑷人們共有的心理程序

⑸共同的理解

⑹一種通過各種符號性的媒介向人們傳播的、給人們的工作生活創(chuàng)造意義的、為所有員工所共享的、持久的信念體系◆組織文化的定義：不同的角度⑺一組符號、禮儀和典型的人物，它們能把組織的基本價(jià)值觀和信念傳給所有員工

⑻由一些象征性的方法(如故事、典型人物、傳說、口號、軼事等)傳達(dá)的一些主導(dǎo)的、核心的價(jià)值觀

⑼群體在適應(yīng)外部環(huán)境及內(nèi)部集成過程中，創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展而形成的基本模式

……◆S.P.羅賓斯的定義■組織成員共有的信念體系，使得組織不同于其它組織■信念體系主要由7個(gè)方面的內(nèi)容構(gòu)成：創(chuàng)新與冒險(xiǎn)精細(xì)與粗放注重結(jié)果與注重過程是否重視員工感受強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)與強(qiáng)調(diào)個(gè)人強(qiáng)調(diào)進(jìn)取心而非相安無事的程度強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定與強(qiáng)調(diào)成長的程度◆定義價(jià)值觀念是組織文化的核心

組織文化：是組織在長期的實(shí)踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、信仰、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式。◆組織文化的層次物質(zhì)層：組織文化的表層部分，包括組織的環(huán)境、建筑風(fēng)格、辦公室布置、產(chǎn)品的外觀和包裝、技術(shù)工藝設(shè)備以及紀(jì)念物等。這些間接反映組織的文化。行為層：組織文化的里層部分，包括規(guī)章制度（強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)文件規(guī)定的工作制度、責(zé)任制度）、管理模式（組織結(jié)構(gòu)、工作流程、決策方式）、團(tuán)體活動（娛樂、學(xué)習(xí)、工作、典禮儀式）、典型個(gè)體行為等。這些直接反映組織經(jīng)營理念的要求精神層：組織文化的核心部分，包括組織的經(jīng)營哲學(xué)、組織精神、組織風(fēng)氣、倫理觀，是組織經(jīng)營理念的根本體現(xiàn)。組織文化內(nèi)容：層次結(jié)構(gòu)物質(zhì)層：產(chǎn)品：質(zhì)量、形象、服務(wù)組織容貌：環(huán)境、建筑、5S技術(shù)設(shè)備：先進(jìn)、規(guī)范行為層：規(guī)章制度：強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)文件管理模式：組織結(jié)構(gòu)、流程決策方式：團(tuán)體活動：娛樂、學(xué)習(xí)、工作典型個(gè)體行為精神層：價(jià)值觀、經(jīng)營哲學(xué)、道德觀念管理理念、組織目標(biāo)和使命顯性隱性5S管理制度：起源于日本豐田公司5S是指5個(gè)以日語單詞的羅馬注音“S”開頭的詞匯：整理（Seiri）：區(qū)分要與不

要的東西，

不

要的丟棄整頓（Seiton）：需要時(shí)立即可使用的狀態(tài)；清掃（Seiso）：消除灰塵、雜亂、果物等保持清潔；清潔（Seiketsu）：保持衛(wèi)生、美觀、無公害的狀態(tài)躾（Shitsuke）：有禮貌、有教養(yǎng)、遵守規(guī)則◆組織文化的八個(gè)原則1.目標(biāo)原則---把有價(jià)值的目標(biāo)反應(yīng)出來2.共識原則---通過溝通、協(xié)商達(dá)成共識3.卓越原則4.一體原則5.成效原則---員工每一項(xiàng)成就都應(yīng)得到肯定和鼓勵(lì)6.實(shí)證原則7.親密原則8.正直原則二、組織中的心理契約與組織文化的作用1.心理契約心理契約是組織中雇用雙方對雇用關(guān)系中彼此間權(quán)益和責(zé)任的一種主觀心理上的無形約定，它包含雙方彼此間對對方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望，即員工預(yù)期做出的貢獻(xiàn)以及組織為這些貢獻(xiàn)提供的回報(bào)?！麸@性契約如正式合同，主要包括可以明確的內(nèi)容，如每天完成多少定額，畫多少張圖紙等等的執(zhí)行------強(qiáng)迫或半強(qiáng)迫方式契約一方要求另一方尊重契約，否則雙方或?qū)Ψ降臋?quán)益將大受影響；若在執(zhí)行過程中發(fā)生問題,可由第三方（通常是法院）來強(qiáng)制執(zhí)行；◆隱性契約主要包括正式合同中無法或沒有言明的內(nèi)容和不需要或無法言明的內(nèi)容，它主要針對組織與雇員之間正面合作問題的自我執(zhí)行并不需要求助于第三者的干預(yù)，契約能以自愿的方式執(zhí)行。◆心理契約可自我執(zhí)行的假定：當(dāng)且僅當(dāng)履行心理契約條款符合每一方的利益，心理契約才會變成可自我執(zhí)行的心理契約。◆心理契約可自我執(zhí)行的條件是：當(dāng)事人認(rèn)為遵守心理契約或信守承諾的未來收益大于違反心理契約條款或承諾的當(dāng)前收益

心理契約在組織中的作用：◆減少組織和雇員之間的不安全感，填補(bǔ)正式協(xié)議留下的空白。◆規(guī)范雇員和管理者的行為，使雙方以自己對它方所負(fù)的責(zé)任來衡量自己的每一行為，以其作為調(diào)節(jié)自己行為的標(biāo)準(zhǔn)?！魧τ诖_保組織活動的順利進(jìn)行和目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)、搞好勞資關(guān)系都有著不可忽視的作用。2.組織權(quán)力與成員心理參與間的關(guān)系強(qiáng)制型：采用權(quán)力甚至暴力強(qiáng)迫成員們就范，或用嚴(yán)格的懲罰、紀(jì)律和規(guī)章來約束成員。實(shí)用型：用物質(zhì)性獎酬換取成員的貢獻(xiàn)，維持經(jīng)濟(jì)性的交換關(guān)系。規(guī)范型：以組織的目標(biāo)、宗旨、價(jià)值觀來吸引和說服成員們自愿參加和留在組織中，也包括靠領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人品質(zhì)、才干、魅力、專長、威望等來吸引成員。

組織所用的權(quán)力類型組織成員的參與類型離心型：與組織離心離德，稍松管束便怠工、勉強(qiáng)應(yīng)付。計(jì)較型：與組織間純屬買賣關(guān)系，按酬付勞。道德型：與組織的目標(biāo)和宗旨高度認(rèn)同，甘苦與共，不惜無償奉獻(xiàn)乃至犧牲。組織所用權(quán)力類型強(qiáng)制型實(shí)用型規(guī)范型成員心理參與類型離心型計(jì)較型道德型組織中權(quán)力類型與成員心理參與的關(guān)系美國管理學(xué)家約翰.科特教授與其研究小組，用了11年時(shí)間，對企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響力進(jìn)行研究，結(jié)果證明：凡是重視企業(yè)文化建設(shè)的公司，其經(jīng)營業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于那些不重視企業(yè)文化建設(shè)的公司。

3.組織文化對組織績效的作用重視企業(yè)文化的公司不重視企業(yè)文化的公司總收入平均增長率682％166％員工增長282％36％公司股票價(jià)格901％74％公司凈收入756％1％公司重視企業(yè)文化與否與其經(jīng)營業(yè)績對比研究金迪斯（HerbertGintis）/鮑爾斯（SamuelBowles）：《人類的趨社會性及其研究：一個(gè)超越經(jīng)濟(jì)學(xué)的經(jīng)濟(jì)分析》里的“人類合作的起源”一章）羞恥感與懲罰：羞恥感強(qiáng)的組群里懲罰較少發(fā)生=>羞恥感成為節(jié)省成本的懲罰方法=>易于維持較高的合作水平組織文化發(fā)生作用的機(jī)制是什么？三、組織文化的類型J.Sonnenfeld的分類：學(xué)院型文化：重視培訓(xùn)，將員工培養(yǎng)成專才(IBM,保潔，GM)俱樂部型文化：重視適應(yīng)、忠誠感和承諾，強(qiáng)調(diào)資歷、年齡和經(jīng)驗(yàn)。把員工/管理人員培養(yǎng)成通才。（Bell,政府機(jī)構(gòu)）棒球隊(duì)型文化：冒險(xiǎn)家和革新家的天堂，強(qiáng)調(diào)能力和貢獻(xiàn)以及基于績效的巨額回報(bào)。員工拼命工作，以求冒尖。（會計(jì)，法律，咨詢公司，廣告公司，軟件開發(fā)公司）組織文化的類型：T.E.Deal&A.A.Kennedy的觀點(diǎn)使命文化創(chuàng)業(yè)文化官僚文化家族文化外部內(nèi)部戰(zhàn)略焦點(diǎn)環(huán)境需要穩(wěn)定性靈活性

市場型（使命文化）

結(jié)果導(dǎo)向型的組織。競爭性強(qiáng)，目標(biāo)導(dǎo)向。領(lǐng)導(dǎo)以推動者和競爭者的形象出現(xiàn)。組織靠強(qiáng)調(diào)勝出來凝聚員工，關(guān)心聲譽(yù)和成功，關(guān)注的長期目標(biāo)是富于競爭性的活動和對可度量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

活力型（創(chuàng)業(yè)文化）

充滿活力的、有創(chuàng)造性的工作環(huán)境。勇于爭先、冒險(xiǎn)。領(lǐng)導(dǎo)以革新者和敢于冒險(xiǎn)的形象出現(xiàn)。組織靠不斷實(shí)驗(yàn)和革新來凝聚員工，強(qiáng)調(diào)位于領(lǐng)先位置。鼓勵(lì)個(gè)體的主動性和自主權(quán)。

層級型（官僚文化）非常正式、有層次的工作環(huán)境，人們做事有章可循。領(lǐng)導(dǎo)以協(xié)調(diào)者和組織者的形象出現(xiàn)。組織靠正式的規(guī)則利政策凝聚員工，關(guān)注的長期目標(biāo)是組織運(yùn)行的穩(wěn)定性和有效性。組織的成功意味著可靠的服務(wù)、良好的運(yùn)行。

宗族型（家族文化）

友好的工作環(huán)境。相互溝通，像一個(gè)大家庭。領(lǐng)導(dǎo)以導(dǎo)師甚至父親的形象出現(xiàn)。組織靠忠誠或傳統(tǒng)凝聚員工，強(qiáng)調(diào)凝聚力、士氣，關(guān)注客戶和員工，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作、參與和協(xié)商。組織的成功意味著人力資源得到發(fā)展。靈活性關(guān)注內(nèi)部穩(wěn)定性關(guān)注外部四、組織文化的構(gòu)建■樹立組織理念——使命追求和核心價(jià)值觀（有意識地去引導(dǎo)和創(chuàng)造）■完成戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考（如：我們的客戶是誰、戰(zhàn)略方向、核心競爭力、關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域、經(jīng)營模式）■組織文化的布道者、傳播者、感召者、激勵(lì)者■確立和維護(hù)工作標(biāo)準(zhǔn)，并身先士卒，率先垂范（關(guān)注績效標(biāo)準(zhǔn)、正直誠信）■文化的傳承與繼任者的確定

■組織文化建設(shè)的關(guān)鍵人物(1)領(lǐng)導(dǎo)與管理者群體：構(gòu)建文化基因共同參與組織愿景與核心價(jià)值觀的制定提煉經(jīng)驗(yàn)、總結(jié)教訓(xùn)、探尋方法、確立準(zhǔn)則、行為帶動將核心價(jià)值觀融入制度建設(shè)和流程建設(shè)之中與員工進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)并達(dá)成共識部門與團(tuán)隊(duì)氛圍建設(shè)與維護(hù)(2)組織的核心與中堅(jiān)人才(3)全體員工參與、認(rèn)同、擁戴、依從輿論導(dǎo)向、組織氛圍制度強(qiáng)化、行為規(guī)范學(xué)習(xí)、自律從某種意義上來說，組織文化是管理者的文化，是組織管理團(tuán)隊(duì)的文化。因此，組織文化必須由組織主要的領(lǐng)導(dǎo)者、主要的經(jīng)營管理者、各部門的領(lǐng)導(dǎo)親自來抓，層層推進(jìn)，層層落實(shí)。他們的認(rèn)可和支持是組織文化建設(shè)成功的關(guān)鍵。組織文化構(gòu)建的步驟步驟1：形成戰(zhàn)略價(jià)值觀：戰(zhàn)略價(jià)值觀是組織對影響其戰(zhàn)略的組織環(huán)境的基本信念。步驟2：發(fā)展文化價(jià)值觀：文化價(jià)值觀是組織為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略價(jià)值觀，員工必須擁有和遵循的價(jià)值觀。步驟3：建立使命(Mission)和愿景(Vision)：發(fā)展了戰(zhàn)略價(jià)值觀和文化價(jià)值觀后，組織必須建立組織發(fā)展方向的使命和愿景。步驟4：開始實(shí)施：戰(zhàn)略實(shí)施包括許多因素，從完善組織設(shè)計(jì)到招聘和培訓(xùn)那些擁有共同價(jià)值觀并愿意為之工作的員工。步驟5：強(qiáng)化文化行為：最后一個(gè)步驟是，在員工遵循文化價(jià)值觀行動并實(shí)施組織戰(zhàn)略時(shí)，組織不斷強(qiáng)化這種行為。構(gòu)建組織文化的方法培訓(xùn)員工系統(tǒng)闡述價(jià)值觀獎勵(lì)行為運(yùn)用傳說和故事公開表彰英雄運(yùn)用標(biāo)語口號最高管理層的支持任命負(fù)責(zé)組織文化的管理者很好較好一般較差可能的效果1．MIS系統(tǒng)（MindIdentitySystem，即理念識別系統(tǒng)）：核心是企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)，企業(yè)精神和價(jià)值取向五、從企業(yè)文化到CIS（CorporateIdentitySystem即企業(yè)形象/識別系統(tǒng)）

CIS是企業(yè)文化的發(fā)展和深化，其內(nèi)容包括：2．BIS系統(tǒng)（BehaviorIdentitySystem即行為識別系統(tǒng)）：核心在于在理念的指導(dǎo)下，企業(yè)所開展的一系列活動，如：公共關(guān)系、促銷、員工培訓(xùn)教育、工作環(huán)境與福利等。3．VIS（Visual

IdentitySystem即視覺識別系統(tǒng)）

設(shè)計(jì)和運(yùn)用各種交流符號、Logo、名稱、品牌、服飾、圖案以及各種標(biāo)志等，以突出企業(yè)的形象和影響。MI企業(yè)理念（MindIdentity）

MIS(MindidentitySystem)是指企業(yè)的理念識別系統(tǒng)。MI是企業(yè)的思想。MI的主體是企業(yè)的經(jīng)營理念，還包括企業(yè)精神、企業(yè)宗旨、行為準(zhǔn)則、座右銘、經(jīng)營方針等內(nèi)容。MI是企業(yè)CI計(jì)劃中的核心組成部分。MI是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)展開活動的行為(BI)指南。

BI企業(yè)行為（BehaviorIdentity）

BI(BehaviorIdentity)是指在企業(yè)的經(jīng)營理念，經(jīng)營方針，企業(yè)精神，企業(yè)價(jià)值觀(MI)指導(dǎo)下的企業(yè)識別行為。如果說MI是企業(yè)的“想法”那么BI則是企業(yè)的“做法”。即通過企業(yè)的經(jīng)營行為、管理行為、社會公益行為來傳播企業(yè)的思想，使之得到內(nèi)部員工和社會大眾的認(rèn)同，建立起良好的企業(yè)形象，創(chuàng)造有利于企業(yè)生存和發(fā)展的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，實(shí)現(xiàn)CI的總目標(biāo)。

BI分為：對內(nèi)的行為：以創(chuàng)造一個(gè)理想的內(nèi)部經(jīng)營條件，使企業(yè)的思想得到內(nèi)部員工的認(rèn)同。主要包括：組織機(jī)構(gòu)建構(gòu)與運(yùn)作方式、生產(chǎn)管理行為、干部員工的教育和培訓(xùn)、生產(chǎn)福利、工作環(huán)境、生產(chǎn)技術(shù)設(shè)備、與股東的聯(lián)系等。對外的行為：以創(chuàng)造一個(gè)理想的外部經(jīng)營環(huán)境，使企業(yè)思想得到社會大眾的認(rèn)同。主要包括：市場調(diào)查、產(chǎn)品開發(fā)、公關(guān)行為、促銷行為、流通政策、銷售代理商、金融機(jī)構(gòu)、股市對策、社會公益行為等等。

例：海爾的售后服務(wù)人員進(jìn)入顧客家進(jìn)行服務(wù)時(shí)穿鞋套VI視覺識別(VisualIdentity)

1873年，當(dāng)時(shí)還在擔(dān)任Deutz發(fā)動機(jī)廠技術(shù)部主任的戈特利布·戴姆勒，在給妻子寄去的明信片上，信手畫上了一顆三叉星以代表他當(dāng)時(shí)的住處，并寫道：總有一天，這顆吉祥之星將會照耀我畢生的工作。1890年，這顆吉祥星用于新成立的戴姆勒公司的產(chǎn)品1899年，艾米·耶里耐克（當(dāng)時(shí)擔(dān)任奧地利駐匈牙利總領(lǐng)事和戴姆勒汽車公司管理委員會的委員）駕駛以女兒梅賽德斯（溫文爾雅之意）命名的汽車，在“尼斯之旅”汽車大賽上一舉奪魁，他建議戴姆勒公司生產(chǎn)的汽車都用“梅賽德斯”來命名，戴姆勒欣然同意。品牌價(jià)值：188億美元

VI視覺識別（VisualIdentity）

在企業(yè)識別系統(tǒng)(CIS)的視覺設(shè)計(jì)要求中，應(yīng)用最廣泛，出現(xiàn)頻率最高者，首推企業(yè)標(biāo)志。標(biāo)志不僅具有發(fā)動所有視覺設(shè)計(jì)要素的主導(dǎo)力量，也是統(tǒng)一所有視覺設(shè)計(jì)要素的核心。更重要的是標(biāo)志在消費(fèi)者心目中是企業(yè)、品脾的同一物，集中地表現(xiàn)了企業(yè)特征和品牌形象。

CI設(shè)計(jì)的構(gòu)成

一、基本要素：

1公司名稱、標(biāo)志（企業(yè)標(biāo)志、商品標(biāo)志）

2標(biāo)準(zhǔn)體

3標(biāo)準(zhǔn)色

4指定字體

5企業(yè)口號（商用口號）

6企業(yè)性格的代表形象二、視覺要素

1廣告宣傳-電視、報(bào)紙、雜志、廣告牌等

2企業(yè)簡介、說明書、新產(chǎn)品、展示陳列等

3識別系統(tǒng)-企業(yè)內(nèi)部、店鋪車輛工具、制服等

4業(yè)務(wù)用品（信紙、信封等）、環(huán)境、設(shè)備等三、

非視覺要素

1產(chǎn)品質(zhì)量、流通、服務(wù)體系等

2人的行為要素：管理人員的言行、工作人員的言行、勤務(wù)態(tài)度、待客態(tài)度

第三節(jié)組織變革組織變革的必要性和原因組織變革的內(nèi)容組織變革的阻力及管理組織變革的過程組織變革的模式一、組織變革的必要性和原因組織無時(shí)不在面臨各種變革的壓力。對持續(xù)變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、顧客的購買模式、技術(shù)和科學(xué)因素、以及競爭等方面的預(yù)測，迫使高級管理層不斷對其組織進(jìn)行評估并考慮進(jìn)行有關(guān)的變革。組織變革的原因：外部環(huán)境結(jié)構(gòu)性變化（structurechange)技術(shù)：IT經(jīng)濟(jì)：市場經(jīng)濟(jì)、全球化、WTO、西部大開發(fā)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整文化：觀念更新政治：民主和法制建設(shè)周期性變化（cyclicalchange）商品市場季節(jié)性變化（旅館）組織變革的原因：內(nèi)部環(huán)境組織戰(zhàn)略調(diào)整：組織變革是為戰(zhàn)略服務(wù)的組織員工