第十三章控制

第十三章控制案例1：

在某大型電子零件批發(fā)公司的一家連鎖商店里，剛出任經(jīng)理的比爾正為一些事搞得心煩意亂。店里兩位售貨員，每天上午輪流去隔壁的自助餐喝咖啡，吃甜餡餅。因為少了一個售貨員，顧客們在店里等候服務(wù)已經(jīng)司空見慣。更令人頭痛的是，這家零售商店的營業(yè)額一直達不到公司的平均水平。當比爾對售貨員們談及這兩件事的時候，他們不屑一顧地答道：“你看看公司付給我們多少工資！你還能要求什么？”比爾對他們回應(yīng)道：“在我們討論工資的事并且談出點眉目來之前，有一件要緊的事，就是要你們明確知道我對你們的工作有什么要求。讓我們來確定三件事：第一，在安排好的上班時間內(nèi)，誰也不可以離開商店。當然，在你們的午餐時間里，你們愛干什么都行。第二，如果這家商店還要營業(yè)，不搬到別處去的話，我們每天的平均銷售額應(yīng)該是1000美元。總公司的記錄表明，每位顧客大約購買5美元的貨，那就是說，一天要接待200位顧客。我們是兩位售貨員當班，平均一下，我要求你們每人每天接待100位顧客。

第三，就是你們怎樣來接待顧客，我希望你們做到一絲不茍，禮貌周到。他們想了解什么，你們要有問必答。這三件事你們清楚了嗎？如果是這樣的話，讓我們來瞧一瞧你們的工資袋，看看出了什么毛病，想一想根據(jù)我們對這項工作提出的要求，應(yīng)該干點什么事來跟那工資貸相稱。你們考慮考慮?！眴栴}：從這則例子中，顧客服務(wù)和營業(yè)收入都未能達到預(yù)期水平，而員工卻在抱怨公司付給他們的工資太少了。到底哪一方面出了問題？案例２：經(jīng)過長達15年的精心準備，耗資超過15億美元的哈勃太空望遠鏡最后終于在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國國家航空航天管理局仍然發(fā)現(xiàn)望遠鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠鏡對遙遠的星體無法像預(yù)期的那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實驗和許多觀察項目無法進行。更讓人覺得可悲的是，如果有一點更好的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商珀金斯－埃爾默公司，使用了一個有缺陷的光學(xué)模板來生產(chǎn)如此精密的鏡片，具體原因：在鏡片的生產(chǎn)過程中，進行檢驗的一種無反射校正裝置沒有設(shè)置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了錯誤的形狀。但是沒人發(fā)現(xiàn)這個錯誤。

具有諷刺意味的是，與其他許多NASA項目所不同的是，這一次并沒有時間上的壓力，而是有足夠充分的時間來發(fā)現(xiàn)望遠鏡上的錯誤。實際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了。直到1981年才拋光完畢，此后，由于挑戰(zhàn)者號航天飛機的失事，完工后的望遠鏡又在地上待了兩年。美國國家航空航天管理局中負責哈勃項目的官員，對制造過程中的細節(jié)根本就不關(guān)心。事后美國國家航空航天管理局中有一個由６人組成的調(diào)查委員會的負責人說：“至少有三次有明顯的證據(jù)說明問題的存在，但這三次機會都失去了。學(xué)習(xí)目標1．解釋控制的含義和必要性；2．闡述控制的內(nèi)容；3．說明控制的類型；4．描述有效控制系統(tǒng)的基本特征及影響因素；5．解釋計劃與控制的相互關(guān)系；6．描述控制的過程。本章主要闡述了控制的概念、過程及其方法，要求掌握控制的概念、類型和控制過程，了解有效控制的形式，并能夠理解預(yù)算控制的作用和方法，了解生產(chǎn)控制的有關(guān)內(nèi)容。本章重點:1.控制的類型2.控制過程本章難點:控制方法可口可樂公司的一次危機1999年6月的一天，天氣暖和，可口可樂公司長達113年的歷史上最嚴重的危機發(fā)生了：歐洲數(shù)以百計的顧客在飲用了“氣味很污穢”的可樂飲品后發(fā)病了。比利時安特衛(wèi)普和法國敦克爾克的瓶裝廠商不遵守質(zhì)量控制程序的舉動，已經(jīng)使可口可樂公司深陷困境。缺乏有效的控制系統(tǒng)會嚴重敗壞一個公司的健康發(fā)展，并威脅到它未來的生存。問題導(dǎo)引

誰都不希望被別人控制，為什么控制仍然是重要的管理職能？管理工作如果沒有控制會怎么樣？控制工作有什么特點？其過程是怎樣的？控制有哪些基本類型？七人分粥的故事

有七個人曾經(jīng)住在一起，每天分一桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。

七人分粥（一）七人輪流一天飽六天饑七人分粥（二）推選好人權(quán)力導(dǎo)致腐敗絕對權(quán)力導(dǎo)致絕對腐敗七人分粥（三）委員會制度公平了粥涼了七人分粥（四）真正好制度仍然輪流分分者最后取制度管理防止制度被蠶食制度失效=管理失效第一節(jié)控制的性質(zhì)和內(nèi)容一、控制的含義控制是為了確保組織既定的目標而進行的檢查、監(jiān)督、糾偏等管理活動的統(tǒng)稱。二、控制的必要性1、組織環(huán)境的變化2、管理權(quán)力的分散3、工作能力的差異三、控制理論（一）基本原理1、任何系統(tǒng)都是由因果關(guān)系聯(lián)結(jié)在一起的元素的集合。2、為了控制后和系統(tǒng)的運行，必須確定系統(tǒng)的控制標準3、可以通過對系統(tǒng)的調(diào)節(jié)來糾正系統(tǒng)輸出與標準之間的偏差。（二）控制方式1、程序控制2、跟蹤控制3、自適應(yīng)控制4、最佳控制四、控制的基本內(nèi)容1、對人員的控制2、對組織績效的控制3、對財務(wù)的控制4、對作業(yè)的控制5、對信息的控制五、有效的控制系統(tǒng)的特征

戰(zhàn)略性多重標準糾正行為準確性靈活性合理的標準可理解性強調(diào)例外及時性經(jīng)濟性有效的控制系統(tǒng)六、有效控制的影響因素權(quán)變因素控制程度控制建議組織規(guī)模小大依靠行走的非正式、個人管理正式、非個人及廣泛的規(guī)章制度職位和層次高低許多標準較少且易于衡量的標準分散程度高低增加控制的數(shù)量和寬度減少控制的數(shù)量組織文化公開、信任威脅

非正式、自我控制正式及廣泛的控制活動重要性高低復(fù)雜而廣泛的控制松散的、非正式控制七、有效控制的要求1、適時控制2、適度控制防止控制過多或控制不足處理好全面控制與重點控制的關(guān)系使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益3、客觀控制4、彈性控制第二節(jié)控制的類型一、按時間劃分1、現(xiàn)場控制（即時控制），2、前饋控制3、反饋控制控制類型示意圖預(yù)先控制預(yù)防可能出現(xiàn)的問題輸入輸出轉(zhuǎn)換過程現(xiàn)場控制及時糾正工作進行中出現(xiàn)的問題事后控制糾正已經(jīng)出現(xiàn)的問題控制信息矯正措施【小案例】

事后控制的代價

一位管理者到某公司參觀，工廠的管理人員自豪地宣稱，他們的產(chǎn)品質(zhì)量沒有任何問題，百分之百符合質(zhì)量要求。但當這位顧問參觀工廠時，卻發(fā)現(xiàn)高達百分之三十的員工在做產(chǎn)成品的質(zhì)量檢查工作，并且有一再重復(fù)返工的現(xiàn)象。企業(yè)投入了大量的人力物力在檢查、返工或修補、再檢查或再返工的怪圈中。二、按控制的主體劃分1、直接控制控制的主體是直接責任人優(yōu)點

1．有利于提高控制效率。2．有利于發(fā)揮管理者的聰明才智。3．有利于減少控制成本。4．有利于適應(yīng)快速變化的環(huán)境

2、間接控制通過建立控制系統(tǒng)對被控制對象進行的控制，控制的主體是直接責任者的監(jiān)督人優(yōu)點：對比較規(guī)范化、程序化的工作較為有效缺點：控制指標單一控制費用支出較大。應(yīng)變能力差可能導(dǎo)致管理者對控制產(chǎn)生消極的情緒案例：查克停車公司的兩項業(yè)務(wù)

你要是在美國好萊塢或貝弗利山舉辦一個晚會，肯定會有這樣一些名人來參加：尼科爾森、麥當娜、克魯斯、切爾、查克。查克是一個停車服務(wù)員，沒有他，你不可能成功舉辦晚會。在南加州，停車業(yè)內(nèi)響當當?shù)拿志蛿?shù)查克了。查克停車公司是一家小企業(yè)，但每年的營業(yè)額有幾百萬美元。公司擁有雇員100多人，其中大部分為兼職人員。每個星期，查克停車公司至少要為幾十個晚會料理停車業(yè)務(wù)。在最忙的周六晚上，公司可能要同時為6－7個晚會提供停車服務(wù)，每一個晚會可能需要3－15位服務(wù)員。查克停車公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)包含兩項：一是為晚會料理停車事宜；另一是同一個鄉(xiāng)村俱樂部辦理停車經(jīng)營特許權(quán)合同。這個鄉(xiāng)村俱樂部要求提供2－3個服務(wù)員，每周7天都是這樣。但查克的主要業(yè)務(wù)還是來自私人晚會。他每天的主要工作就是拜訪那些富人或名人的家。評價道路和停車設(shè)施，并告訴他們需要多少個服務(wù)員來處理停車的問題。一個小型的晚會可能只要3－4個服務(wù)員，花費大約400美元。然而一個特別大型的晚會的停車費用可能高達2000美元。盡管私人晚會和鄉(xiāng)村俱樂部的合同都涉及到停車業(yè)務(wù)，但它們?yōu)椴榭颂峁┦杖氲姆绞絽s很不相同。私人晚會是以當時出價的方式進行的。查克首先估計大約需要多少服務(wù)員為晚會服務(wù)，然后按每人每小時多少錢給出一個總價格。如果顧客愿意“買”他的服務(wù)，查克就會在晚會結(jié)束后寄出一份帳單。在鄉(xiāng)村俱樂部，查克根據(jù)合同規(guī)定，每月要付給俱樂部一定數(shù)量的租金來換取停車場的經(jīng)營權(quán)。他收入的惟一來源是服務(wù)員為顧客服務(wù)所獲得的小費。因此，在私人晚會服務(wù)時，他絕對禁止服務(wù)員收取小費，而在俱樂部服務(wù)時小費則是他惟一的收入來源。思考題：1、你是否認為查克停車公司的控制問題在兩種場合下是不同的？如確實如此，為什么？2、在前饋，反饋和現(xiàn)場控制三種類型是，查克應(yīng)采取哪種手段對鄉(xiāng)村俱樂部業(yè)務(wù)進行控制？對私人晚會停車業(yè)務(wù)，又宜采取何種控制手段？17.1.3有效控制的原則及時性原則

及時性原則也叫控制效率原則?？刂浦v究時間效率，無論是衡量績效，分析原因，還是采取糾正措施，都要及時果斷，這樣才能避免問題和缺陷進一步漫延和惡化。制度性原則

控制工作必須事先制定完善的規(guī)章制度，目的是對控制工作自身進行控制。【小資料】COSO組織的《內(nèi)部控制系統(tǒng)檢查監(jiān)督指南》

2007年9月，COSO組織專門發(fā)布了《內(nèi)部控制系統(tǒng)檢查監(jiān)督指南》討論稿(GuidanceonMonitoringInternalControlSystem)，旨在提高對有效檢查監(jiān)督的理解，用以改進內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性。《指南》提出“有效檢查監(jiān)督”概念，指出有效的檢查監(jiān)督幫助保證內(nèi)部控制體系的持續(xù)有效運行。影響檢查監(jiān)督有效性的主要因素有控制環(huán)境、根據(jù)風(fēng)險水平采用有效檢查監(jiān)督程序和分配檢查監(jiān)督資源的能力、以及向適當人員及時報告包括控制缺乏在內(nèi)的檢查監(jiān)督結(jié)果的能力?！吨改稀穼ι鲜鋈矫鎯?nèi)容進行了展開，詳細闡述了為保證檢查監(jiān)督有效各個方面應(yīng)達到的標準，并提供了一些具體方法和原則，如根據(jù)風(fēng)險水平選擇相應(yīng)檢查監(jiān)督程序的方法原則等。靈活性原則定量化原則關(guān)鍵點原則經(jīng)濟性原則17.1.4控制系統(tǒng)控制主體控制主體是指執(zhí)行控制活動的各級管理者及各相關(guān)職能部門，以及實施自我控制的基層工作人員?？刂瓶腕w控制客體是控制主體采用控制機制作用的對象，包括組織的所有活動。控制目標實施控制活動必須要有明確的目標，它是控制主體通過控制機制作用于控制客體的努力方向?？刂茩C制管理控制機制是控制主體驅(qū)動控制客體的屬性特征符合控制標準的同態(tài)調(diào)節(jié)過程?！久医?jīng)典】W·G·Ouchi認為，有三種不同的方法來設(shè)計控制系統(tǒng)：市場、官僚和小集團。市場控制，使用外在市場機制，如價格競爭和相對市場份額，在系統(tǒng)中建立使用標準，適用于產(chǎn)品或服務(wù)非常明確或確定及市場競爭激烈的公司。官僚控制，強調(diào)組織的權(quán)威。依靠管理及等級森嚴的制度，如規(guī)章、制度、過程、政策、行為規(guī)范、良好的工作描述和預(yù)算等來保證員工舉止適當并且符合行為標準。小集團控制，依靠共同的價值、規(guī)范、傳統(tǒng)、儀式、信念及其他組織文化方面的東西來調(diào)節(jié)員工的行為。適用于團體合作頻繁且技術(shù)變化劇烈的公司。第三節(jié)控制過程確立標準衡量績效糾正偏差一、確立標準評定組織或個人某一確定活動成效的尺度?？刂频臉藴实膭澐郑?）時間標準（2）生產(chǎn)率標準（3）消耗標準（4）質(zhì)量標準（5）行為標準觀點質(zhì)疑有的學(xué)者認為，標準化管理是泰羅時代的產(chǎn)物，它違背了以人為本原則，標準多了會限制員工的積極性和創(chuàng)造性，束縛企業(yè)的活力。對此觀點，你如何評價？在市場經(jīng)濟條件下，標準化管理應(yīng)該如何定位呢？(一)確定控制對象影響企業(yè)經(jīng)營成果的主要因素有：（1）環(huán)境狀況及其發(fā)展趨勢的預(yù)測（2）資源投入；（3）組織的活動。制定控制標準的過程和方法確立控制對象選擇那些對實現(xiàn)組織目標成果有重大影響的因素進行重點控制選擇關(guān)鍵控制點會影響整個工作運行過程的重要操作與事項能在重大損失出現(xiàn)之前顯示出差異的事項什么是最好的反映本組織的指標？在計劃目標未實現(xiàn)時，什么信息能讓我最快、最準確地了解工作進展的情況？什么信息能讓我最好地確定關(guān)鍵的偏差？什么信息能告訴我誰對成功或失敗負全部的責任？什么樣的標準在控制工作中成本最低？什么樣的標準在控制信息的收集中更為合算？制定控制標準(二)選擇控制的重點（1）獲利能力；（2）市場地位；（3）生產(chǎn)率；（4）產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位；（5）人員發(fā)展；（6）員工態(tài)度；（7）公共責任；（8）短期目標與長期目標的平衡。(三)制定標準的方法1．統(tǒng)計標準2．工程標準3．經(jīng)驗標準二、衡量工作績效實際和標準化比較（一）衡量工作

1．個人觀察。2．統(tǒng)計報告。3．口頭報告和書面報告。4．抽樣檢查（二）分析衡量結(jié)果

三、糾正偏差（一）改進工作績效（二）修訂標準

第五節(jié)控制方法一、預(yù)算控制（一）預(yù)算的概念預(yù)算是指數(shù)字形式表示的計劃，預(yù)算多數(shù)是指財務(wù)預(yù)算，即用財務(wù)數(shù)字表明的組織未來經(jīng)濟活動的成本費用和總收入、凈收益等。（二）預(yù)算的形式1、剛性預(yù)算與彈性預(yù)算剛性預(yù)算：執(zhí)行過程中變動余地很小的預(yù)算?？刂菩詮?，環(huán)境的適應(yīng)性差，不利于發(fā)揮執(zhí)行人的積極性。彈性預(yù)算：留有一定的調(diào)整余地，當事人可靈活執(zhí)行?？紤]到未來的不可預(yù)知性，靈活性強。掌握不好就失控，可控性差。2零基預(yù)算與增量預(yù)算零基預(yù)算：在每個預(yù)算年度開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動都視為從零開始，從新編制預(yù)算。一切都應(yīng)按變化后的實際情況重新予以考慮。增量預(yù)算：基于過去的資源分配方案的一種預(yù)算方法。增量預(yù)算是從前期的預(yù)算中推演出來的,每一個預(yù)算期開始時,都采用上一期的預(yù)算作為參考點,只有那些增加預(yù)算的申請才得到審查。3總預(yù)算與部門預(yù)算部門預(yù)算是按照部門和項目來編制的預(yù)算，是對相應(yīng)部門或項目的收入目標或費用支出水平的詳細說明，它們規(guī)定了企業(yè)在生產(chǎn)、銷售、采購、研究開發(fā)和財務(wù)等各項經(jīng)營活動中，籌措和利用勞動力、資金等生產(chǎn)要素資源的標準?？傤A(yù)算是在對所有部門或項目分預(yù)算進行綜合平衡的基礎(chǔ)上編制而成的，它概括了企業(yè)經(jīng)營活動在未來時期各個方面的總體目標。（三）預(yù)算的內(nèi)容1收入預(yù)算：對未來的貨幣收入進行預(yù)算。2支出預(yù)算：對未來貨幣支出進行的預(yù)算。（1）直接材料預(yù)算（2）直接人工預(yù)算（3）附加費用預(yù)算3、現(xiàn)金預(yù)算：對企業(yè)未來生產(chǎn)與銷售活動中現(xiàn)金的流入與流出進行的預(yù)測4、資金支出預(yù)算：是一個長期預(yù)算5、資產(chǎn)負債預(yù)算：對企業(yè)會計年度末期的財務(wù)狀況進行預(yù)測傳統(tǒng)預(yù)算：增量預(yù)算法或減量預(yù)算法現(xiàn)代預(yù)算：零基預(yù)算法，對預(yù)算項目不考慮各項目基期的費用開支，而是一切開始考慮各費用項目的必須性及預(yù)算的規(guī)模。（四）預(yù)算的作用及其局限性1、作用使得企業(yè)在不同時期的活動效果和不同部門的經(jīng)營績效具有可比性，使管理者能了解企業(yè)經(jīng)營狀況的變化方向和組織中的優(yōu)勢部門與問題部門，為調(diào)整企業(yè)活動指明方向；為協(xié)調(diào)企業(yè)的各項活動提供了可靠的依據(jù)；為企業(yè)的各項活動確立了財務(wù)標準，為采取糾正措施奠定了基礎(chǔ)，使控制工作更加客觀可靠。局限性1．對不能計量的業(yè)務(wù)活動難以預(yù)算。2．往往忽視本期活動的實際需要。3．缺乏靈活性和適應(yīng)性。4．容易束縛各部門主管的工作積極性和創(chuàng)造性。二、比率分析（一）財務(wù)比率1、流動比率流動比率是企業(yè)的流動資產(chǎn)與流動負債之比。它反映了企業(yè)償還需要付現(xiàn)的流動債務(wù)的能力。2、負債比率負債比率是企業(yè)總負債與總資產(chǎn)之比。它反映了企業(yè)所有者提供的資金與外部債權(quán)人提供的資金的比率關(guān)系3、盈利比率盈利比率是企業(yè)利潤與銷售額或全部資金等相關(guān)因素的比例關(guān)系，它們反映了企業(yè)在一定時期從事某種經(jīng)營活動的盈利程度及其變化情況（1）銷售利潤率（2）資金利潤率（二）經(jīng)營比率1、庫存周轉(zhuǎn)率：是銷售總額與庫存平均價值的比例關(guān)系，反映了與銷售收入相比庫存數(shù)量是否合理，表明了投入庫存的流動資金使用情況。2．固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：是銷售總額與固定資產(chǎn)之比，它反映了單位固定資產(chǎn)能夠提供的銷售收入，表明了企業(yè)固定資產(chǎn)的利用程度。3．銷售收入與銷售費用的比率：表明單位銷售費用能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售收入，在一定程度上反映了企業(yè)營銷活動的效率。

企業(yè)財務(wù)指標體系

資本金利潤率 盈利能力 銷售利潤率 成本利潤率

指標體系 運營能力 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率 市場占有率 經(jīng)營指標

相對市場占有率 主要物品的投入產(chǎn)出比 資產(chǎn)負債率 財務(wù)指標 償債能力 速動比率 流動比率資產(chǎn)負債率＝（負債總額/資產(chǎn)總額）×100％流動比率＝（流動資產(chǎn)/流動負債）×100％速動比率＝（速動資產(chǎn)/流動負債）×100％速動資產(chǎn)＝流動資產(chǎn)合計數(shù)－存貨三、經(jīng)營審計（一）外部審計外部審計是指由外部機構(gòu)(如會計師事務(wù)所)選派的審計人員對企業(yè)財務(wù)報表及其反映的財務(wù)狀況進行獨立的評估。外部審計的利弊優(yōu)點：審計人員與企業(yè)經(jīng)營管理者不存在行政上的依附關(guān)系，不受其制約，所以它能夠保證審計的獨立性和公正性不足：由于外來的審計人員不了解內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程和經(jīng)營特點，在對具體業(yè)務(wù)的審計過程中，可能會產(chǎn)生困難；處于被審計的內(nèi)部組織成員可能會產(chǎn)生抵觸情緒，不愿積極配合工作，這就可能增加審計工作的難度。（二）內(nèi)部審計內(nèi)部審計是由企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)或由財務(wù)部門的專職人員來獨立進行的審計內(nèi)部審計作用：1．提供了檢查現(xiàn)有控制程序和方法能否有效地保證達到既定目標和執(zhí)行既定政策的手段。2．可以提供有關(guān)改進企業(yè)政策、工作程序和方法的對策建議。3．有助于推行分權(quán)化管理。企業(yè)的控制系統(tǒng)越完善，控制手段越合理，越有利于分權(quán)化管理。內(nèi)部審計的局限性（1）費用支出較高（2）對審計人員的要求高（3）溝通有難度（三）管理審計管理審計是對企業(yè)所有管理工作及其績效進行全面系統(tǒng)地評價和鑒定的一種方法，它比內(nèi)部審計和外部審計的范圍還要廣泛。管理審計是利用公開記錄的信息，從反映企業(yè)管理績效及其影響因素的若干方面將企業(yè)與同行其他企業(yè)或其他行業(yè)的著名企業(yè)進行比較，以判斷企業(yè)經(jīng)營與管理的水平。案例閱讀——某集團公司的內(nèi)部控制在某集團公司，檢查監(jiān)督和管理工作是緊密結(jié)合在一起的。公司管理層深刻認識到檢查監(jiān)督對于發(fā)現(xiàn)隱藏問題、改進工作的價值。一項新的流程只有包括了檢查監(jiān)督環(huán)節(jié)才被認為是完整的、閉環(huán)的，才可能被審批通過。管理層對使用公司資源部門的要求是資源使用有規(guī)范、規(guī)范執(zhí)行有檢查，力求做到“該花的一分不能少花，不該花的一分不能多花”的效益最大化。為此，管理層建立了嚴格的控制制度：首先，制度或流程的負責人首先要檢查監(jiān)督。控制活動在設(shè)計時就考慮檢查監(jiān)督的要求。每一項制度或流程都有明確的責任部門和責任人對制度的執(zhí)行和改進負責。制度或流程如果存在不合理或未有效執(zhí)行，直接責任人及部門負責人將要被追究。在檢查過程中發(fā)現(xiàn)有違規(guī)現(xiàn)象，公司人力資源部將按相關(guān)規(guī)定進行通報處罰?！緦嵤┲械墓芾砼c探究】其次，實施內(nèi)部審計。內(nèi)部審計對內(nèi)部控制有著獨立評價的關(guān)鍵作用，必須要敢查、會查，才能發(fā)揮出其獨立評價作用。在該集團公司，內(nèi)審部門被要求必須要審計出問題，因為最高管理層認為：“審計不出問題就是審計部門有問題”。最后，開展控制的自我評估。由于各級部門負責人同時對業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的內(nèi)部控制有效性負責，因而有動力開展控制自我評估，公司也有鼓勵，自查出問題的從輕或免于處罰。問題探究

1.該公司為什么要求控制活動在設(shè)計時就考慮檢查監(jiān)督的要求？

2.你如何理解“審計不出問題就是審計部門有問題”？

3.該公司既然實施內(nèi)部審計，為什么還進行控制的自我評估？

反映企業(yè)管理績效及其影響因素主要有：1．經(jīng)濟功能2．收入合理性3．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)4．研究與開發(fā)5．財務(wù)政策6．生產(chǎn)效率7．銷售能力8．管理者素質(zhì)和能力四、質(zhì)量控制1.質(zhì)量控制的內(nèi)容。產(chǎn)品質(zhì)量控制產(chǎn)品應(yīng)達到要求的質(zhì)量標準；以最低的成本產(chǎn)品出符號質(zhì)量標準的產(chǎn)品。工作質(zhì)量控制為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，進行控制。2.全面質(zhì)量管理（TQM）。全面質(zhì)量管理：全體員工都參與到產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量過程中，利用各種方法，在所有環(huán)節(jié)普遍建立貫穿企業(yè)活動全過程的質(zhì)量管理體系。全面質(zhì)量管理的特征：動態(tài)的過程控制；全員參與質(zhì)量管理；全過程質(zhì)量管理。從市場調(diào)查、研發(fā)、設(shè)計、外購原材料，生產(chǎn)，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等所有環(huán)節(jié)。五、成本控制成本控制：以成本作為控制手段。將成本控制在一定限度，不斷降低成本。成本控制方法。（1）制定控制標準，確定目標成本；（2）根據(jù)各種數(shù)據(jù)記錄、統(tǒng)計資料進行成本核算；（3）進行成本差異分析；（4）及時采用措施，降低成本。2、庫存控制對庫存的控制主要是為了在保證生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行的前提下，降低各種與庫存有關(guān)的成本耗費，提高經(jīng)濟效益經(jīng)濟訂購批量模型（EconomicOrderQuantity，簡稱EOQ）：兩種成本：訂貨成本和保管成本最優(yōu)訂購量：

D：一定時間內(nèi)總需求量O：每次訂購所需的費用

P：庫存物品單價為C：保管成本與庫存物品價值之比75庫存管理（續(xù)）

經(jīng)濟訂購批量示意圖：76總成本訂購成本保管成本經(jīng)濟訂購批量訂購批量O成本復(fù)習(xí)思考題1、什么是控制？控制的內(nèi)容有哪些？2．為什么要進行控制？3．一個有效控制系統(tǒng)的特征有哪些？4．比較前饋控制、實時控制和反饋控制的優(yōu)缺點？5．在管理實踐中計劃與控制有什么聯(lián)系？6．簡述控制的過程。7．列出管理者獲取實際工作表現(xiàn)信息的四種方法。8．試比較控制活動中改進實際工作和修訂標準的不同。9．如果你是大學(xué)校長，你將建立怎樣的教學(xué)或后勤控制系統(tǒng)？10．有人認為每位員工在組織控制活動中都起到了作用，也有人認為控制活動僅僅是管理者的責任，你同意哪種說法嗎？并請說明原因。案例：邯鋼的成本控制模式

邯鋼從1991年元月在企業(yè)內(nèi)部推行“模擬市場核算，成本否決”的經(jīng)營機制，這一經(jīng)營機制的基本模式是：市場——倒退——否決——全員。市場是指企業(yè)主動走向市場，內(nèi)部實行模擬市場機制，把市場機制引入企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理，內(nèi)部核算的計劃價格（原材料、輔助材料、產(chǎn)成品、半成品、耐用材料）一律改為市場價，根據(jù)市場上產(chǎn)品售價和采購原材料的市場價來計算目標成本和利潤。

倒退是將過去從前向后逐道工序核定成本的傳統(tǒng)做法，改為“倒退”的方法，即從產(chǎn)品在市場上被承認能接受的價格開始，一個工序、一個工序地分析析其潛在效益，從后向前核定，直到原材料采購。否決是指完不成成本指標，其它工作干得再好，也要否決全部獎金；連續(xù)完不成，否決內(nèi)部升級。全員是指降低成本是企業(yè)上至廠長，下至每一個職工的事，每一個人都要分擔成本指標或費用指標，實行全員、全過程的成本管理。在推行這一機制中，他們著重抓了以下四個方面的工作：1．突出一個“效”字，反復(fù)進行測算，確定先進合理、效益最佳化的單位產(chǎn)品目標成本。他們本著“虧損產(chǎn)品不虧損，盈利產(chǎn)品多盈利”的原則，核定出全廠53個主要產(chǎn)品品種、規(guī)格的內(nèi)部成本和內(nèi)部利潤。

2．落實一個“責”字，層層分解指標，形成責任共同體。為把