第9章戰(zhàn)略聯(lián)盟

第九章

戰(zhàn)略聯(lián)盟

第一節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論依據(jù)第二節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式第三節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控學(xué)習(xí)要點(diǎn)及目標(biāo)

了解和掌握戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念界定。了解和掌握戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因及其不同理論學(xué)派的觀點(diǎn)。重點(diǎn)掌握戰(zhàn)略聯(lián)盟的分類和形式。了解和掌握戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控要點(diǎn)。認(rèn)知到戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的影響。核心概念戰(zhàn)略聯(lián)盟多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)同戰(zhàn)略聯(lián)盟特許經(jīng)營(yíng)橫向互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟縱向互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟降低風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略聯(lián)盟引導(dǎo)案例創(chuàng)建聯(lián)盟帝國(guó)——萬達(dá)的訂單商業(yè)地產(chǎn)案例導(dǎo)學(xué)一般認(rèn)為，戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、共同發(fā)展而達(dá)成的一種長(zhǎng)期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作安排。它是企業(yè)謀求發(fā)展的一種戰(zhàn)略合作方式。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展壯大就是戰(zhàn)略聯(lián)盟成功運(yùn)作的典范。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)過近9年發(fā)展，從單體店經(jīng)過組合店到目前的城市商業(yè)綜合體，從與沃爾瑪?shù)亩?lián)盟關(guān)系發(fā)展為包含多個(gè)主體在內(nèi)的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。雖然在發(fā)展過程中經(jīng)歷了一些波折，但萬達(dá)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式獲得快速成長(zhǎng)。萬達(dá)戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建與運(yùn)行過程就是聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)中各個(gè)聯(lián)盟關(guān)系相互影響、相互作用的過程，并且聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)中各個(gè)聯(lián)盟關(guān)系之間的積極與消極網(wǎng)絡(luò)連接為整個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行提供了一種內(nèi)在的穩(wěn)定機(jī)制與自我強(qiáng)化功能，聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建與運(yùn)行過程對(duì)萬達(dá)的企業(yè)成長(zhǎng)起到了積極的作用，使萬達(dá)的成長(zhǎng)速度和區(qū)域擴(kuò)張速度遠(yuǎn)大于以住宅地產(chǎn)為主營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí)期的成長(zhǎng)速度。本章內(nèi)容我們將從戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論的概念起源講起，隨后闡述戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要?jiǎng)右蚣捌渖婕暗降睦碚撚^點(diǎn)，接著探討戰(zhàn)略聯(lián)盟的類別和形式，最后對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控問題進(jìn)行探討。第一節(jié)

戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論依據(jù)

一、什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因一、什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟美國(guó)DEC公司總裁簡(jiǎn).霍普蘭德和管理學(xué)家羅杰.奈格兒最早提出“戰(zhàn)略聯(lián)盟”的概念：戰(zhàn)略聯(lián)盟是指公司之間為了共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而達(dá)成的長(zhǎng)期合作安排，通過共享資源和能力改進(jìn)它們的競(jìng)爭(zhēng)地位和績(jī)效。Ybarra&Turk（2009）認(rèn)為戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種合作戰(zhàn)略，企業(yè)間通過該戰(zhàn)略組合其資源和能力，從而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Teece（1992)從管理學(xué)角度出發(fā)，把戰(zhàn)略聯(lián)盟定義為：兩個(gè)或更多的合作伙伴，共同承諾為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)，匯集它們的資源和協(xié)調(diào)它們的行動(dòng)。

我們認(rèn)為，戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的獨(dú)立企業(yè)，為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的，通過簽訂各種協(xié)議而建立的一種長(zhǎng)期合作關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟結(jié)合資源能力核心競(jìng)爭(zhēng)力資源能力核心競(jìng)爭(zhēng)力資源能力核心競(jìng)爭(zhēng)力A公司B公司在設(shè)計(jì)、制造、分銷產(chǎn)品或服務(wù)上的共同利益市場(chǎng)交易（尋找、辨別、談判、交易）——外部交易費(fèi)用高內(nèi)部交易（管理、溝通、協(xié)調(diào)、控制）——內(nèi)部交易費(fèi)用高

這個(gè)定義包括以下三層涵義:1.結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)是兩個(gè)或兩個(gè)以上相互獨(dú)立的企業(yè)。2.戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的是為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的。3.戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)間的一種長(zhǎng)期合作關(guān)系。通過聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)是企業(yè)成功的秘訣：世界前1000家企業(yè)來自于聯(lián)盟的收入在不到20年內(nèi)增長(zhǎng)了3倍資料來源：公司年報(bào)；麥肯錫分析世界前1000家企業(yè)來自聯(lián)盟的收入百分比**15%5聯(lián)盟集中型典型企業(yè)多于100家合資公司合資公司的銷售收入超過30億美金參與/組織400個(gè)聯(lián)盟近一半的突破性研究成果來自于聯(lián)盟來自聯(lián)盟的收入高達(dá)20億美元通過聯(lián)盟大大降低了Capex來自聯(lián)盟的收入高達(dá)12億美元90%的產(chǎn)品是通過合作伙伴銷售給顧客來自聯(lián)盟的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)英國(guó)石油(BP)TCL羅克韋爾(Rockwell)許瓦茲制藥(SchwarzPharma)PowderMed夸克生物(QuarkBiotech)ButlerHomeProducts巴斯夫BASFDesignWorksUSA全球服務(wù)合作伙伴IBMDimensionDataHP聯(lián)盟企業(yè)舉例

建立戰(zhàn)略聯(lián)盟能實(shí)現(xiàn)多種不同的戰(zhàn)略目的Tesco通過和Esso聯(lián)盟，在Esso的加油站開設(shè)便利店，以駕車者為新的目標(biāo)客戶，平均每家店面的營(yíng)業(yè)額增加了4倍蘋果公司借助其iPhone手機(jī)在消費(fèi)者中強(qiáng)大的號(hào)召力，通過和AT&T,O2等運(yùn)營(yíng)商簽訂iPhone手機(jī)的地區(qū)性排他銷售協(xié)議，實(shí)現(xiàn)與運(yùn)營(yíng)商分享用戶的話費(fèi)以及數(shù)據(jù)通信費(fèi)用收入，占其銷售收入的20%-40%*為了應(yīng)對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)的萎縮，尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，攜程網(wǎng)希望通過建立“星程酒店跨區(qū)域聯(lián)盟”收編一二線城市的非連鎖、三星以下的單體酒店，進(jìn)入連鎖酒店行業(yè) 資料來源：文獻(xiàn)檢索；麥肯錫分析 基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的拓展向現(xiàn)有業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸開發(fā)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域星巴克在20多個(gè)國(guó)家中通過建立合資企業(yè)或與主要零售商簽訂特許協(xié)議開展運(yùn)營(yíng)，其80%以上的國(guó)際運(yùn)營(yíng)都是通過聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)的諾基亞為了獲取智能手機(jī)平臺(tái)業(yè)務(wù)的領(lǐng)先地位，組建Symbian全球聯(lián)盟，2006年Symbian操作系統(tǒng)的市場(chǎng)占有率超過50%新客戶新地域新品新渠道飛利浦借助戴爾的電腦銷售網(wǎng)站銷售飛利浦的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了近500萬元美金的收益——作為回報(bào)‘，飛利浦向戴爾優(yōu)惠供應(yīng)優(yōu)惠的電腦元器件舉例戰(zhàn)略聯(lián)盟建立的動(dòng)因交易成本理論資源理論組織學(xué)習(xí)理論社會(huì)網(wǎng)絡(luò)理論二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因（一）交易成本理論按照交易成本理論的邏輯，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟的最主要目的是通過組織公司邊界上的活動(dòng)(Boundary-spanningactivities)，減少總的交易費(fèi)用和生產(chǎn)成本（Das，1996），它比市場(chǎng)、層級(jí)組織結(jié)構(gòu)都更有效（Jarillo，1988）。（二）資源理論資源理論認(rèn)為企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要?jiǎng)右蚓褪谦@得互補(bǔ)資源，互補(bǔ)資源的識(shí)別、選擇、獲得和管理是聯(lián)盟成敗的關(guān)鍵，尤其是戰(zhàn)略聯(lián)盟之后的資源配置是否優(yōu)化和價(jià)值最大化是戰(zhàn)略聯(lián)盟管理的關(guān)鍵指標(biāo)（Das,2000）。

案例美國(guó)福特汽車公司擁有日本馬自達(dá)25%的股權(quán),福特在小型汽車的設(shè)計(jì)與生產(chǎn)上得到馬自達(dá)的大力支持，馬自達(dá)也依靠福特公司進(jìn)入了國(guó)際市場(chǎng)。福特汽車公司與馬自達(dá)公司自1979年以來共同研制10種新車型，福特負(fù)責(zé)大部分汽車式樣設(shè)計(jì)，馬自達(dá)奉獻(xiàn)關(guān)鍵部件。福特擅長(zhǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷和資金籌措，馬自達(dá)善于開發(fā)制造，彼此吸引，相互合作，實(shí)現(xiàn)共贏。（三）組織學(xué)習(xí)理論組織學(xué)習(xí)理論認(rèn)為，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要?jiǎng)右蚴谦@取有價(jià)值的知識(shí)，因?yàn)橹R(shí)是最有價(jià)值的戰(zhàn)略性資源（Zack,1999）。（四）社會(huì)網(wǎng)絡(luò)理論通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)可以獲取更新的技術(shù)、更先進(jìn)的設(shè)備、更有利于發(fā)展的文化環(huán)境等社會(huì)資本。第二節(jié)

戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式一、依據(jù)產(chǎn)權(quán)分類二、依據(jù)戰(zhàn)略層次分類戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式從產(chǎn)權(quán)角度劃分:１、產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟（合資、參股、并購(gòu)）２非產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟（特許經(jīng)營(yíng)、聯(lián)合研發(fā)、聯(lián)合分銷等）按戰(zhàn)略層次分:公司層戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟1.多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟2.協(xié)同戰(zhàn)略聯(lián)盟3.特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟1.互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟2.降低風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略聯(lián)盟3.減少競(jìng)爭(zhēng)型戰(zhàn)略聯(lián)盟

一、依據(jù)產(chǎn)權(quán)分類

戰(zhàn)略聯(lián)盟依據(jù)產(chǎn)權(quán)可以分為產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟和非產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟。產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟：聯(lián)盟中的各方企業(yè)投資一定的比例共同建立一家新的公司，并通過資源和能力的聯(lián)合獲得更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。形式包括合資、參股、并購(gòu)等。非產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)通過發(fā)展契約關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間共享獨(dú)特的資源與能力，從而提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（Wang&Nicholas,2007）。這種聯(lián)盟形式既不涉及產(chǎn)權(quán)的分割，也不涉及新公司的建立，典型的表現(xiàn)形式如特許經(jīng)營(yíng)、聯(lián)合研發(fā)、聯(lián)合分銷等。有資本紐帶的聯(lián)盟舉例–聯(lián)想和IBM結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟背景成效具體合作模式

資料來源：文獻(xiàn)檢索；麥肯錫分析 2003年聯(lián)想確定了向國(guó)際化個(gè)人電腦領(lǐng)先企業(yè)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，并且在麥肯錫的幫助下，確定了優(yōu)先合作伙伴–IBM

IBM出于向IT服務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，希望出售PC從上世紀(jì)九十年代開始實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，為集團(tuán)客戶提供IT服務(wù)業(yè)務(wù)成了新利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)并購(gòu)前個(gè)人電腦業(yè)務(wù)利潤(rùn)對(duì)公司每股贏利貢獻(xiàn)率不到1%，放棄低利潤(rùn)的硬件業(yè)務(wù)，走出無利可圖的PC市場(chǎng)，正是其新策略[談判過程]談判進(jìn)行了13個(gè)月，聯(lián)想聘請(qǐng)了麥肯錫等數(shù)家國(guó)際知名機(jī)構(gòu)協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)梳理工作，并且實(shí)施嚴(yán)格的保密制度在財(cái)務(wù)顧問的協(xié)助下用了市場(chǎng)上各種估值方法，充分體現(xiàn)了對(duì)股東回報(bào)的考慮[談判結(jié)果]聯(lián)想把手機(jī)業(yè)務(wù)剝離出去，留下非常單純的電腦業(yè)務(wù)，同時(shí)IBM分拆出自己的臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù),雙方共同成立一家合資公司，把和電腦相關(guān)的兩塊業(yè)務(wù)注進(jìn)去，形成長(zhǎng)期戰(zhàn)略同盟[并購(gòu)后管理]在大概5年時(shí)間里聯(lián)想將充分利用IBM的品牌，通過IBM原有的渠道開展PC業(yè)務(wù)；5年之后換成聯(lián)想自己的品牌高層管理人員由聯(lián)想和IBM雙方共同組成，一般員工不進(jìn)行大范圍的接觸，而是每個(gè)組的負(fù)責(zé)人先接觸，因而沒有出現(xiàn)大規(guī)模的員工流失[提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力]在全球60多個(gè)國(guó)家建立分公司，業(yè)務(wù)范圍覆蓋106個(gè)國(guó)家和地區(qū)，建立起了國(guó)際化品牌形象提高了技術(shù)含量，掌握了先進(jìn)專利和研發(fā)人才[優(yōu)化管理架構(gòu)]建立了國(guó)際性的公司治理架構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)提升銷售業(yè)績(jī)進(jìn)入2008年世界500強(qiáng)企業(yè)排行榜，成為第一家上榜的中國(guó)大陸民營(yíng)企業(yè)并購(gòu)后公司營(yíng)業(yè)額的年復(fù)合增長(zhǎng)率從4%增加到10%聯(lián)想通過“引進(jìn)來，走出去”培養(yǎng)和吸引了一大批

國(guó)際化人才，解決了人才瓶頸繼任者計(jì)劃每一位管理者都有識(shí)別和培養(yǎng)高潛質(zhì)人員的責(zé)任“Top100計(jì)劃”在未來三年內(nèi)培養(yǎng)出100名具備國(guó)際化管理能力的中高層管理者“國(guó)際輪崗計(jì)劃”聯(lián)想大中華區(qū)已經(jīng)向海外派遣數(shù)十名員工，目的是聯(lián)想雙模式全球復(fù)制，以及學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)引進(jìn)國(guó)際化管理人才有跨國(guó)公司工作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)管理人才有著國(guó)際化教育背景的人才“劉軍復(fù)出”聯(lián)想原全球供應(yīng)鏈主管劉軍在結(jié)束了為期一年半的海外學(xué)習(xí)后，被阿梅里奧委以聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁兼消費(fèi)集團(tuán)總裁的重任繼原戴爾高級(jí)副總裁阿梅里奧2005年出任聯(lián)想CEO，2006年又有五名戴爾高管宣布投奔聯(lián)想，負(fù)責(zé)在亞太區(qū)和老東家戴爾展開攻勢(shì)聘請(qǐng)麥肯錫公司的合伙人吳亦兵出任聯(lián)想高級(jí)副總裁兼首席戰(zhàn)略官具體舉措舉例

資料來源：麥肯錫分析自身人才的培養(yǎng)和選拔引進(jìn)國(guó)際化管理人才聯(lián)想收購(gòu)IBM案例–整合后管理同時(shí)，麥肯錫公司也為聯(lián)想設(shè)計(jì)了詳細(xì)的

文化整合方案

資料來源：麥肯錫分析 診斷企業(yè)方向協(xié)調(diào)與

管控責(zé)任歸屬響應(yīng)外

部環(huán)境

的能力創(chuàng)新能力激勵(lì)工作環(huán)境與公司文化領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力23141配合力2執(zhí)行力3創(chuàng)新力4最佳現(xiàn)狀描述最差現(xiàn)狀描述改進(jìn)目標(biāo)統(tǒng)一思想，領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行第一階段第二階段第三階段目標(biāo)：統(tǒng)一并加深對(duì)企業(yè)文化的理解采用對(duì)話、角色互換等教學(xué)方法宣傳討論會(huì)：第四周目標(biāo)：對(duì)價(jià)值觀進(jìn)行評(píng)價(jià)，進(jìn)一步明確整合目標(biāo)采用“前后對(duì)比”方式，進(jìn)行小組討論比對(duì)討論會(huì)：第八周目標(biāo)：對(duì)設(shè)定的目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行回顧和調(diào)整，進(jìn)一步明確下一步計(jì)劃回顧”比對(duì)研討會(huì)”結(jié)論，確定各行動(dòng)小組負(fù)責(zé)人行動(dòng)討論會(huì)：第十周之后Yes,IthinksoNotpossibleWhy?No-NoYesCertainlyUnclearYesQuitepossibly-行為思想價(jià)值需求聯(lián)想收購(gòu)IBM案例–整合后管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)通過成功的并購(gòu)IBM，聯(lián)想成為真正的跨國(guó)企業(yè)，

實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略初衷 * 根據(jù)2007年上半年數(shù)據(jù) ** 根據(jù)2007年上半年數(shù)據(jù) 資料來源： 公司年報(bào)；文獻(xiàn)檢索100%100%100%100%海外銷售

占比海外融資占比海外雇員占比海外資產(chǎn)規(guī)模占比高管團(tuán)隊(duì)中非本國(guó)人占比100%100%100%100%100%海外融資占比海外雇員占比海外資產(chǎn)規(guī)模占比高管團(tuán)隊(duì)中非本國(guó)人占比100%聯(lián)想集團(tuán)2002-2007年收入億美元*********聯(lián)想收購(gòu)IBM案例海外銷售

占比166二、依據(jù)戰(zhàn)略層次分類（一）公司層戰(zhàn)略聯(lián)盟1.多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟2.協(xié)同戰(zhàn)略聯(lián)盟3.特許經(jīng)營(yíng)

【案例】加多寶與王老吉的商標(biāo)之爭(zhēng)（二）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略聯(lián)盟1.互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟

【案例】橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成和發(fā)展2.降低風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略聯(lián)盟3.減少競(jìng)爭(zhēng)型戰(zhàn)略聯(lián)盟

【小貼士】專利聯(lián)盟：戰(zhàn)略聯(lián)盟領(lǐng)域的新寵

案例分析案例1.中國(guó)石化與麥當(dāng)勞結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟2006年6月20日，中國(guó)石化與麥當(dāng)勞在北京人民大會(huì)堂舉行新聞發(fā)布會(huì)，雙方?jīng)Q定結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，在加油站合作開發(fā)“得來速”餐廳，利用雙方的優(yōu)勢(shì)，為中國(guó)消費(fèi)者提供更周到、更便捷的服務(wù)。會(huì)上，雙方舉行了簽約儀式。案例分析“得來速”餐廳是麥當(dāng)勞汽車餐廳特別的名字，駕駛員在開車途中，不用下車就可享受到麥當(dāng)勞快餐盒服務(wù)。顧客可以駕車在門口點(diǎn)菜，然后繞過餐廳，在出口處取餐。目前在日本、新加坡、馬來西亞、中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)已開設(shè)有1000多家麥當(dāng)勞“得來速”餐廳。2005年，麥當(dāng)勞中國(guó)大陸首家“得來速”餐廳落戶于廣東東莞，現(xiàn)在，麥當(dāng)勞在中國(guó)大陸共開設(shè)了20家“得來速”餐廳，分別位于廣東東莞、上海浦東、廣東順德、浙江舟山、海南海口、天津、山西大同、大連、廣東淡水、廣東佛山、山東淄博淄川、江蘇張家港、廣東廣州番禺、廣東佛山北窖、廣東廣州增城、北京昌平區(qū)、浙江臺(tái)州、福建廈門、福建福州等地。

案例分析中國(guó)石化與麥當(dāng)勞合作，屬于強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，對(duì)雙方發(fā)展都具有重要的戰(zhàn)略意義。對(duì)中國(guó)石化而言，開發(fā)加油站快餐業(yè)務(wù)，能夠?yàn)榧佑皖櫩吞峁└啾憷?、?yōu)質(zhì)的服務(wù)，促進(jìn)加油站油品業(yè)務(wù)的發(fā)展，提升中國(guó)石化品牌形象。對(duì)麥當(dāng)勞而言，能夠借助中國(guó)石化龐大的零售網(wǎng)絡(luò)，大幅提高國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展速度，迅速擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，麥當(dāng)勞正在中國(guó)積極引進(jìn)新型餐飲模式麥當(dāng)勞“得來速”餐廳，與中國(guó)石化合作有利于迅速打造得來速品牌形象。根據(jù)戰(zhàn)略合作協(xié)議，中國(guó)石化將與麥當(dāng)勞共同選擇條件合適的加油站開設(shè)麥當(dāng)勞得來速餐廳為顧客提供簡(jiǎn)便、快捷、優(yōu)質(zhì)的餐飲服務(wù)。計(jì)劃在北京、上海、廣州、天津、武漢、成都、深圳、東莞等大中型城市進(jìn)行試點(diǎn)，然后逐步擴(kuò)大到全國(guó)。因麥當(dāng)勞固定銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料，麥當(dāng)勞實(shí)際和可口可樂結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。

第三節(jié)

戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控

（一）訂立協(xié)議（二）建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系（一）訂立協(xié)議1、嚴(yán)格界定聯(lián)盟的目標(biāo)。2、周密設(shè)計(jì)的聯(lián)盟結(jié)構(gòu)。3、準(zhǔn)確評(píng)估投入的資產(chǎn)。4、規(guī)定違約責(zé)任和解散條款。（二）建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟成功失敗伙伴的問題伙伴關(guān)系問題目標(biāo)被實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)性\規(guī)模\公司狀況融洽\承諾\文化30%30%70%70%聯(lián)盟戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴選擇的3C原則:(《基業(yè)長(zhǎng)青》、《從優(yōu)秀到卓越》作者吉姆·柯林斯指出：選擇和誰一起登山，比選擇登哪座山更重要）兼容性(compatibility)能力(capability)投入(commitment)

要選擇志同道合的朋友/有能力幫助的朋友/肯幫助的朋友。本章小結(jié)

（1）他們認(rèn)為戰(zhàn)略聯(lián)盟是指公司之間為了共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而達(dá)成的長(zhǎng)期合作安排，通過共享資源和能力改進(jìn)它們的競(jìng)爭(zhēng)地位