第十四章-人員配備P27

第一節(jié)人員配備的任務(wù)、程序和原則第二節(jié)管理人員的選聘第三節(jié)管理人員的考評第四節(jié)管理人員的培訓(xùn)第十四章人員配備人事就是確定需要什么樣的人，然后通過招聘、選擇、安置崗位以實(shí)現(xiàn)人員配置，通過提升、工資獎(jiǎng)酬、培訓(xùn)、激勵(lì)以達(dá)到提高員工素質(zhì)和鼓勵(lì)工作的目的。“得人才者得天下?！迸鋫浜线m的人選，是發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)功能，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的內(nèi)在保證。人員配備的含義人員配備的任務(wù)人員配備的程序人員配備的原則基本知識選聘考評培訓(xùn)內(nèi)容方法內(nèi)容程序和方法需要量的確定來源渠道標(biāo)準(zhǔn)程序和方法管理人員的配備

人員配備是根據(jù)組織目標(biāo)和任務(wù)正確選擇、合理使用、科學(xué)考評和培訓(xùn)人員，以合適的人員去完成組織結(jié)構(gòu)中規(guī)定的各項(xiàng)任務(wù)，從而保證整個(gè)組織目標(biāo)和各項(xiàng)任務(wù)完成的職能活動(dòng)。

人員配備不僅包括選擇、使用人員，還包括考核、培訓(xùn)人員；從范圍說，不僅包括管理人員的配備，還包括技術(shù)人員、生產(chǎn)、銷售等全體職工的配備。第一節(jié)人員配備的任務(wù)、程序和原則一、人員配備的含義物色合適的人選；促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)功能有效發(fā)揮；充分開發(fā)組織人力資源。二、人員配備的任務(wù)制定用人計(jì)劃確定人員的來源考察應(yīng)聘人員確定人選分配崗位

考評不僅根據(jù)需要確定用人的數(shù)量，還要考慮人員層次、人員結(jié)構(gòu)外部來源：高級管理人員內(nèi)部來源：中基層人員

根據(jù)崗位標(biāo)準(zhǔn)考察，確定備選人員。包括對新人試用期滿進(jìn)行的考評和對現(xiàn)有人員的考評在備選人員中確定三、人員配備的程序1、經(jīng)濟(jì)效益原則2、任人唯賢原則3、因事?lián)袢嗽瓌t4、量才使用原則5、程序化、規(guī)范化原則不要因一時(shí)一事的需要而盲目擴(kuò)大職工隊(duì)伍切忌任人唯親，不能以此拉關(guān)系根據(jù)崗位的需要選人切忌因人設(shè)崗根據(jù)每個(gè)人的能力分崗，既不能大材小用也不可小材大用只有標(biāo)準(zhǔn)化、程序化才可避免出現(xiàn)用人方面容易出現(xiàn)的偏差四、人員配備的原則兩條定律【苛希納定律】如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時(shí)間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實(shí)際管理人員比最佳人員多3倍，工作時(shí)間就要多3倍，工作成本就要多6倍?！酒枴たǖざɡ怼坑萌松弦患右徊坏扔诙?，搞不好等于零。（法國著名企業(yè)家皮爾·卡丹）【啟示】組合失當(dāng)，常失整體優(yōu)勢，安排得宜，才成最佳配置。（一）影響管理人員需要量確定的因素？組織規(guī)模業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度管理部門的數(shù)目管理人員的儲備需要需要多少人呢？第二節(jié)管理人員的選聘眾里尋她千百度（二）管理人員的來源渠道有哪些？內(nèi)部來源—優(yōu)點(diǎn)、缺陷外部來源—優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)選聘中、基層主管或組織處于穩(wěn)定期選聘高層主管或組織處于成長期較高的政治素質(zhì)良好的道德品質(zhì)相應(yīng)的業(yè)務(wù)知識和水平良好的決策能力教強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力富于創(chuàng)新精神健康的身體素質(zhì)選聘標(biāo)準(zhǔn)（三）管理人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)選聘管理人員不僅要看貢獻(xiàn)，更要看能力；不僅看現(xiàn)實(shí)能力，還要看潛在能力。（四）管理人員選聘的程序和方法第一步、制定管理人員選聘計(jì)劃

選聘計(jì)劃選聘人員數(shù)量選聘人員崗位分布選聘的程序選聘的組織保證計(jì)劃內(nèi)容第二步、進(jìn)行職務(wù)分析，制定選聘標(biāo)準(zhǔn)WhatWhyWhenWhereHowWhoforWhom職務(wù)分析內(nèi)容第三步、發(fā)布招聘信息招聘如下管理人員××崗：3人××崗：2人…廣告媒體人才交流中心外部：校園互聯(lián)網(wǎng)員工推薦途徑內(nèi)部：內(nèi)定—直接通知當(dāng)事人公開招聘—公告第四步、搜集應(yīng)聘人員信息內(nèi)聘：通過與備聘人員有接觸的人員了解情況外聘：通過求職表、推薦材料、調(diào)查材料渠道第五步、對應(yīng)聘者進(jìn)行測試與篩選面試模擬情景訓(xùn)練（文件柜、與人談話）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論角色扮演即席發(fā)言測試方法第六步、聘任內(nèi)部選拔：主要途徑是升遷、調(diào)動(dòng)外部招聘：將入選名單排序，根據(jù)所需人數(shù)發(fā)聘書，簽訂聘任合同，若有未應(yīng)聘者，再從備選人中順序選取，發(fā)聘書。

第七步、管理人員的使用【帕金森定律】

英國著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森提出。他闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個(gè)不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬萬走不得的，因?yàn)槟菢訒适гS多權(quán)利；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個(gè)助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個(gè)更加無能的助手。如此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。（一）管理人員考評的內(nèi)容德：包括思想政治、工作作風(fēng)、社會道德、職業(yè)道德水平。能：指工作能力。包括體能、學(xué)識、智能、技能。勤：指工作的積極性。包括紀(jì)律性、干勁、責(zé)任心、主動(dòng)性?？儯褐腹ぷ餍屎托Ч５谌?jié)管理人員的考評管理人員的考評程序：制定考評計(jì)劃考評前的技術(shù)準(zhǔn)備：實(shí)施考評分析考評結(jié)果反饋考評結(jié)果（二）管理人員的考評程序及方法1）制定考評標(biāo)準(zhǔn)2）選擇設(shè)計(jì)考核方法與工具3）選擇考評人員管理人員考評方法：目標(biāo)考評法—適用于干部目標(biāo)任期制民意測驗(yàn)法專家評估法—適用于對領(lǐng)導(dǎo)效能進(jìn)行考評排隊(duì)法1）投票法2）對話法3）問卷法【吉格勒定理】除了生命本身，沒有任何才能不需要后天的鍛煉。（美國培訓(xùn)專家吉格·吉格勒）【啟示】水無積無遼闊，人不養(yǎng)不成才?！敬髽s原則】企業(yè)生存的最大課題就是培養(yǎng)人才。（日本大榮公司）【啟示】企業(yè)的發(fā)達(dá)，乃人才的發(fā)達(dá)；人才的繁榮，即事業(yè)的繁榮。（一）

管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容業(yè)務(wù)培訓(xùn)；管理理論培訓(xùn)；管理能力培訓(xùn)；交際能力及心理素質(zhì)培訓(xùn)。管理學(xué)投資學(xué)財(cái)務(wù)會計(jì)國際金融計(jì)算機(jī)你也來充電？第四節(jié)管理人員的培訓(xùn)（二）

管理人員培訓(xùn)方法

1.脫產(chǎn)學(xué)習(xí)：短期培訓(xùn)班知識講座脫產(chǎn)輪訓(xùn)到高等院校接受正規(guī)教育職務(wù)輪換。讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)職務(wù)，這樣可以全面培養(yǎng)管理者的能力，按管理者所長確定其愿意管理的職務(wù)或崗位。委以助手職務(wù)。2.在職培訓(xùn)：臨時(shí)職務(wù)。讓管理人員臨時(shí)代理空缺職務(wù)，通過其在代理期間的表現(xiàn)，決定是否進(jìn)行提升，以防止“彼得現(xiàn)象”的產(chǎn)生。時(shí)間職務(wù)能力3.在職培訓(xùn)：

蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學(xué)者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責(zé)、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導(dǎo)和提攜）。相信很多人都有過這樣一段“蘑菇”的經(jīng)歷，這不一定是什么壞事，尤其是當(dāng)一切剛剛開始的時(shí)候，當(dāng)幾天“蘑菇”，能夠消除我們很多不切實(shí)際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實(shí)，看問題也更加實(shí)際。一個(gè)組織，一般對新進(jìn)的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開始的時(shí)候，都只能從最簡單的事情做起