第十二章控制

第十一章控制工作第十一章結(jié)構(gòu)框圖控制控制概述控制工作過程控制工作類型控制工作原則控制技術(shù)方法控制的含義控制的重要性控制系統(tǒng)內(nèi)容前饋控制現(xiàn)場(chǎng)控制反饋控制控制關(guān)鍵點(diǎn)原則及時(shí)性原則例外原則控制趨勢(shì)原則預(yù)算控制非預(yù)算控制確定控制標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際成效分析衡量結(jié)果采取糾正措施一、控制的含義及其重要性控制是指接受企業(yè)內(nèi)外的有關(guān)信息，按規(guī)定的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和方法對(duì)組織活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督、檢查和發(fā)現(xiàn)偏差，采取糾正措施，使工作能按既定的計(jì)劃進(jìn)行或適當(dāng)?shù)卣{(diào)整計(jì)劃，以達(dá)到管理工作的預(yù)期目的?？刂婆c計(jì)劃密不可分、互為依存：

沒有計(jì)劃，控制沒有目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；沒有控制，計(jì)劃得不到保障。一個(gè)組織如果沒有嚴(yán)密的控制系統(tǒng)，沒有迅速糾錯(cuò)的功能體系，是非?？膳碌氖虑?！控制的必要性環(huán)境變化管理權(quán)力分散工作能力的差異盡管計(jì)劃可以制定出來，組織機(jī)構(gòu)可以調(diào)整得非常有效，員工的積極性也可以調(diào)動(dòng)起來，但是，仍然不能保證所有的行動(dòng)都按計(jì)劃執(zhí)行，不能保證管理者追求的目標(biāo)一定能達(dá)到。-斯蒂芬?羅賓斯巴林銀行倒閉

1995年2月27日，國(guó)際金融界傳來令人震驚的消息，具有232年悠久歷史的英國(guó)巴林銀行宣布倒閉。而這一切源于巴林銀行新加坡分公司的一名年僅28歲的期貨交易員尼克李森的違規(guī)操作。1763年成立的巴林銀行，是全球最古老的商業(yè)銀行，1995年尼克李森弄垮了巴林銀行，虧空高達(dá)億萬英鎊，成為當(dāng)年全球最轟動(dòng)的金融風(fēng)暴。

1992年，巴林總部派他到新加坡分公司成立期貨與期權(quán)交易部門，并出任總經(jīng)理。在期貨交易中，出錯(cuò)在所難免，按規(guī)定，對(duì)出現(xiàn)的各種錯(cuò)誤，銀行必須迅速妥善處理，并轉(zhuǎn)入電腦中一個(gè)被稱為“錯(cuò)誤帳戶”的帳戶中，然后向總部匯報(bào)。李森于1992年在新加坡任期貨交易員時(shí)，巴林銀行已有一個(gè)“99905”的錯(cuò)誤帳戶，1992年夏天，倫敦總部全面負(fù)責(zé)清算工作的經(jīng)理要求李森另行設(shè)立一個(gè)“錯(cuò)誤帳戶”，記錄較小的錯(cuò)誤，并自行處理，以免麻煩倫敦總部，李森很快就設(shè)立了“88888”的錯(cuò)誤帳戶。但幾周以后，倫敦總部又打來電話，總部配置了新的電腦，要求新加坡分行還是按老規(guī)矩辦事，所有的錯(cuò)誤記錄仍經(jīng)由“99905”直接向倫敦報(bào)告。這個(gè)被人忽略的帳戶，為李森日后制造假帳提供了機(jī)會(huì)。他從1992年7月起，在其中記錄了從2萬英鎊起，到幾百萬、幾千萬的虧空，直至8.6億英鎊。在這其間，由于李森同時(shí)任交易部和清算部主任，給他瞞天過海提供了便利，總部雖然多次來查帳，但都被李森搪塞過去了；即使在1995年1月11日，新加坡期貨交易所的審計(jì)和稅務(wù)部發(fā)函巴林，提出他們對(duì)維持“88888”帳戶所需資金問題的一些疑慮，而且此時(shí)李森已要求倫敦每天匯入1000多萬英鎊，以支付其追加保證金，但倫敦還是沒有引起足夠的重視。最令人難以置信的是，巴林在1994年底發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)負(fù)債表上顯示5000萬英鎊的差額后，仍然沒有警惕到其內(nèi)部管理控制的松散和疏忽。在發(fā)現(xiàn)問題至巴林倒閉的兩個(gè)月里，有很多巴林的高級(jí)人員和資深專家曾對(duì)此加以關(guān)注，更有巴林總部的審計(jì)部門正式加以調(diào)查。但是這些調(diào)查，都被李森以極輕易的方式蒙騙過去。連李森本人也說：“對(duì)于沒有人來制止我這件事，我覺得不可思議，倫敦的人應(yīng)該知道我的數(shù)字都是假造的，這些人都應(yīng)該知道我每天向倫敦總部要求的現(xiàn)金是不對(duì)的，但他們?nèi)匀恢Ц哆@些錢?！倍⒖刂葡到y(tǒng)內(nèi)容控制的目標(biāo)體系控制的主體控制的方法和手段控制的客體誰來履行控制的職責(zé)要求控制在怎樣的范圍怎樣控制控制的客體（控制什么）人財(cái)物時(shí)間信息組織各個(gè)層次，如部門、車間、班組等組織內(nèi)不同業(yè)務(wù)階段和業(yè)務(wù)內(nèi)容，如產(chǎn)、供、銷影響員工業(yè)績(jī)的方面，如能力、行為、態(tài)度等全面控制整個(gè)組織各個(gè)方面三、控制工作的類型按控制點(diǎn)的位置分：前饋控制、現(xiàn)場(chǎng)控制、反饋控制按控制方式分：集中控制、分散控制、分層控制按控制的主體分內(nèi)部控制、外部控制三種控制類型位置輸入轉(zhuǎn)換過程輸出前饋控制反饋控制現(xiàn)場(chǎng)控制前饋控制feedforwardcontrol含義：組織在一項(xiàng)活動(dòng)開始之前進(jìn)行的控制活動(dòng)內(nèi)容：確定活動(dòng)的成果及資源投入的限制優(yōu)點(diǎn)：防患于未然，減少損失缺點(diǎn)：比較復(fù)雜，不容易實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)控制concurrentcontral含義：組織在一項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行中的控制活動(dòng)內(nèi)容：對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行的活動(dòng)給予指導(dǎo)和監(jiān)督，及時(shí)糾正工作中的偏差優(yōu)點(diǎn)：在發(fā)生重大問題前及時(shí)糾正缺點(diǎn)：受管理者水平限制，應(yīng)用范圍有限反饋控制feedbackcontrol含義：組織在一項(xiàng)活動(dòng)結(jié)束之后進(jìn)行的控制活動(dòng)內(nèi)容：根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)實(shí)際工作績(jī)效進(jìn)行比較、分析和評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：比較簡(jiǎn)單，容易實(shí)現(xiàn)缺點(diǎn)：偏差、損失已產(chǎn)生

三種控制的主要區(qū)別三種控制的主要區(qū)別

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輸入信息不同前饋控制是以系統(tǒng)的輸入信息為輸入信息反饋控制是以系統(tǒng)的輸出信息為輸入信息現(xiàn)場(chǎng)控制是以系統(tǒng)計(jì)劃執(zhí)行信息為輸入信息

?

目的不同前饋控制是對(duì)系統(tǒng)的輸入控制反饋控制是對(duì)系統(tǒng)的輸出控制現(xiàn)場(chǎng)控制是對(duì)系統(tǒng)的作業(yè)控制四、控制工作的過程——前提有計(jì)劃有組織有領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的、切實(shí)可行的計(jì)劃專司控制職能的組織機(jī)構(gòu)暢通的信息反饋渠道控制要以計(jì)劃為依據(jù)，有計(jì)劃、有組織、有領(lǐng)導(dǎo)地進(jìn)行四、控制工作的過程(一)1、確定控制標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)是評(píng)定工作成效的尺度，包括：實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)、貨幣標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)、定性標(biāo)準(zhǔn)一磅肉的脂肪含量必須少于19%小面包的寬度只能是3.5英寸每個(gè)漢堡中的洋蔥不能超過0.25盎司食品出爐后存放時(shí)間：油炸食品7min，漢堡包10min，咖啡30min——超過規(guī)定時(shí)間，扔掉四、控制工作的過程（二）2、衡量實(shí)際成效找出實(shí)際業(yè)績(jī)與控制標(biāo)準(zhǔn)間的差距3、進(jìn)行偏差分析找出產(chǎn)生偏差的原因，包括：偶然性偏差、系統(tǒng)性偏差4、采取糾正措施改進(jìn)工作方法、改進(jìn)組織和領(lǐng)導(dǎo)工作、調(diào)整或修正原有計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)

控制工作的基本過程五、控制工作的原則控制關(guān)鍵點(diǎn)原則及時(shí)性原則靈活應(yīng)變?cè)瓌t客觀準(zhǔn)確原則經(jīng)濟(jì)性原則例外原則控制趨勢(shì)原則獲利能力市場(chǎng)地位生產(chǎn)率產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位人員發(fā)展員工態(tài)度公共責(zé)任短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡訪問者在網(wǎng)站停留的時(shí)間關(guān)鍵