第四章計(jì)劃工作

第四章計(jì)劃工作閱讀開篇案例：《做有所準(zhǔn)備的企業(yè)》思考問題：你認(rèn)為要成為像阿托科技那樣的有準(zhǔn)備的企業(yè)需要具備哪些條件？假如你是阿托科技的管理層，對(duì)于企業(yè)未來的發(fā)展會(huì)采取怎樣的戰(zhàn)略？案例分析思路：可以從企業(yè)的內(nèi)部資源、能力角度去挖掘阿托科技作為一個(gè)“有準(zhǔn)備的企業(yè)”所具備的特質(zhì)?？梢詮男袠I(yè)環(huán)境的演變趨勢、企業(yè)內(nèi)部資源能力的積累程度，去預(yù)測阿托科技未來可能采取的戰(zhàn)略。目錄第一節(jié)計(jì)劃概述第二節(jié)計(jì)劃工作過程第三節(jié)公司戰(zhàn)略第四節(jié)目標(biāo)管理第一節(jié)計(jì)劃概述一、計(jì)劃的概念與機(jī)會(huì)的必要性（一）計(jì)劃的概念計(jì)劃：設(shè)定組織目標(biāo)并為此制定總體戰(zhàn)略，并將其具體化為一系列行動(dòng)方案，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程?？捎?M+T來概括組織可支配的資源及生產(chǎn)要素（如下圖）計(jì)劃工作主要關(guān)注點(diǎn)在于兩個(gè)方面：一是目的，即做什么(What)；二是途徑，即怎么做(How)。組織可支配的資源與生產(chǎn)要素（6M+T）MachineMaterialMessageManpowerManagementMoneyTechnology計(jì)劃工作：組織對(duì)內(nèi)外部資源的配置、整合以實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過程。第一節(jié)計(jì)劃概述一、計(jì)劃的概念與機(jī)會(huì)的必要性（二）計(jì)劃的必要性凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢：說明了事先計(jì)劃對(duì)于事情成功的重要。計(jì)劃存在的前提：環(huán)境的不確定性。計(jì)劃的必要性：組織所處的內(nèi)外部環(huán)境，是時(shí)刻變化的。將直接影響組織的運(yùn)作、生存，影響組織的績效與發(fā)展。第一節(jié)計(jì)劃概述一、計(jì)劃的概念與機(jī)會(huì)的必要性（二）計(jì)劃的必要性計(jì)劃的必要性計(jì)劃具備指導(dǎo)的功能計(jì)劃為決策做好準(zhǔn)備計(jì)劃具有統(tǒng)籌協(xié)調(diào)功能計(jì)劃可減少不確定性對(duì)組織的各部門以及單元的管理者和員工具有導(dǎo)向作用。系統(tǒng)收集數(shù)據(jù)，對(duì)環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)分析，系統(tǒng)評(píng)價(jià)方案。通過參與計(jì)劃工作對(duì)所需各種資源做出合理的配置，有助減少?zèng)_突與矛盾。根據(jù)對(duì)變化影響的判斷來做出應(yīng)對(duì)措施。降低各種內(nèi)外部的不確定性。

為還沒有發(fā)生的事情、為僅存在于想象之中的未來作好計(jì)劃的能力，是領(lǐng)導(dǎo)才能的一種體現(xiàn)?！謧?本尼斯（WarrenBennis，美國管理學(xué)者，《領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐》作者之一）第一節(jié)計(jì)劃概述二、計(jì)劃的分類方式之一以“覆蓋范圍”為標(biāo)準(zhǔn)劃分以“持續(xù)時(shí)間”為標(biāo)準(zhǔn)劃分以“特定性”為標(biāo)準(zhǔn)劃分以“使用次數(shù)”為標(biāo)準(zhǔn)劃分戰(zhàn)略計(jì)劃（StrategicPlans）：立足組織最高層面，設(shè)定總體目標(biāo)，在環(huán)境中定位組織并應(yīng)用于組織的計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃（TacticalPlans）：總體目標(biāo)按業(yè)務(wù)、按部門或按階段的分解和細(xì)化，由各專業(yè)部門長期計(jì)劃（Longt-termPlans）：一般涉及五年以上的時(shí)期。這也與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)中對(duì)于投資回報(bào)期的界定較為一致。執(zhí)行的計(jì)劃，也稱“作業(yè)計(jì)劃”

（OperationalPlans）短期計(jì)劃（Shor-termPlans）一般以一年以內(nèi)來界定。計(jì)劃期的長短也受到組織面臨的變化程度的影響。指導(dǎo)性計(jì)劃（DirectionalPlans）：一種沒有給予精確目標(biāo)或若即使給出了某一目標(biāo)但沒有特定執(zhí)行方案的計(jì)劃。專項(xiàng)計(jì)劃（SpecificPlans）：指具有特定性目標(biāo)的計(jì)劃。指導(dǎo)性計(jì)劃更加適應(yīng)企業(yè)的動(dòng)態(tài)發(fā)展；專項(xiàng)計(jì)劃則以明確性和可見性為條件；一次性計(jì)劃（Single-usePlans）：針對(duì)某些特定目標(biāo)或唯一需求而制定的計(jì)劃。經(jīng)常性計(jì)劃（StandingPlans）是對(duì)組織中某些需要重復(fù)執(zhí)行的行為或例行的活動(dòng)所制訂的方案和指導(dǎo)。第一節(jié)計(jì)劃概述三、計(jì)劃的分類方式之二哈羅德?孔茨和海因茨?韋里克從抽象到具體，把計(jì)劃劃分為：目的或使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、方案，以及預(yù)算。這一分類方式不僅在許多管理學(xué)著作中得到廣泛引用，而且在實(shí)踐中也得到廣泛應(yīng)用。目的或使命指明組織在社會(huì)上應(yīng)起的作用，所處的地位。決定組織的性質(zhì)，組織區(qū)別于彼組織的標(biāo)志。目標(biāo)政策程序規(guī)則方案預(yù)算戰(zhàn)略圍繞組織存在的使命而制定為完成組織使命而指明努力的方向?yàn)榱诉_(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動(dòng)和利用資源的總計(jì)劃；傳達(dá)組織期望自己成為怎樣的組織對(duì)指導(dǎo)和溝通決策思想的全面表述并非均采用書面的形式，也常從主管人員行動(dòng)中含蓄反映用于處理未來活動(dòng)的一種必需方法的計(jì)劃詳細(xì)并按時(shí)間順序列出必要的活動(dòng)最簡單形式的計(jì)劃明確地闡明所必需行動(dòng)或所不能采取的行動(dòng)本質(zhì)是一種管理決策。一個(gè)綜合的計(jì)劃包含目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、步驟、所需資源和其他因素一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表，與可能采用的資源有關(guān)；身為方案也為計(jì)劃或方案服務(wù)的目錄第一節(jié)計(jì)劃概述第二節(jié)計(jì)劃工作過程第三節(jié)公司戰(zhàn)略第四節(jié)目標(biāo)管理第二節(jié)計(jì)劃工作過程

制定計(jì)劃是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。計(jì)劃工作包含計(jì)劃制定、計(jì)劃實(shí)施、結(jié)果評(píng)估過程，并可具體化為若干步驟。計(jì)劃工作過程一般包括七個(gè)步驟（參見下圖）。確定組織目標(biāo)與使命外部環(huán)境分析內(nèi)部資源分析重新評(píng)估組織目標(biāo)與使命制定計(jì)劃計(jì)劃實(shí)施與監(jiān)控評(píng)估結(jié)果使命陳述：組織存在的目的、列示了組織的業(yè)務(wù)領(lǐng)域與方向。環(huán)境分析：對(duì)企業(yè)外部的有關(guān)信息進(jìn)行觀測和分析。分析發(fā)展趨勢與特征，并提出情況推測。工具：PESTL、競爭情報(bào)目標(biāo)：識(shí)別機(jī)會(huì)與威脅對(duì)組織資源的分析實(shí)際上評(píng)估計(jì)劃所需資源和組織可用資源。能夠促使組織績效提升的內(nèi)部資源形成組織的優(yōu)勢。組織獨(dú)有的優(yōu)勢形成組織的核心能力。與優(yōu)勢相對(duì)的是弱勢。第二節(jié)計(jì)劃工作過程

制定計(jì)劃是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。計(jì)劃工作包含計(jì)劃制定、計(jì)劃實(shí)施、結(jié)果評(píng)估過程，并可具體化為若干步驟。計(jì)劃工作過程一般包括七個(gè)步驟（參見下圖）。確定組織目標(biāo)與使命外部環(huán)境分析內(nèi)部資源分析重新評(píng)估組織目標(biāo)與使命制定計(jì)劃計(jì)劃實(shí)施與監(jiān)控評(píng)估結(jié)果SWOT分析后，重新評(píng)估組織的使命與目標(biāo)：是否符合實(shí)際、是否需要修改、應(yīng)該從哪個(gè)方面加以修改等等。制定圍繞組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所設(shè)定的具體方案。可能包括若干子計(jì)劃，甚至還有配套計(jì)劃而形成一個(gè)系統(tǒng)計(jì)劃方案。。計(jì)劃的執(zhí)行需要全員參與。研究表明，尤其是高層管理人員的參與，對(duì)促進(jìn)組織各級(jí)人員執(zhí)行計(jì)劃，具有重要的推動(dòng)作用。通過對(duì)計(jì)劃完成度及成效的度量，組織能夠了解現(xiàn)有計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)和不足之處，可以為以后的工作提供借鑒、參考?？偨Y(jié)預(yù)期以外的結(jié)果。目錄第一節(jié)計(jì)劃概述第二節(jié)計(jì)劃工作過程第三節(jié)公司戰(zhàn)略第四節(jié)目標(biāo)管理第三節(jié)公司戰(zhàn)略

戰(zhàn)略指企業(yè)長期目標(biāo)的決定，以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所必需采納的一系列行動(dòng)和資源分配?！稇?zhàn)略與結(jié)構(gòu)》，艾爾弗雷德·錢德勒（AlfredChandler）波特（1980）認(rèn)為實(shí)際中大部分企業(yè)經(jīng)常使用的四種戰(zhàn)略，分別是成長戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略和混合戰(zhàn)略，因此也被稱為主戰(zhàn)略第三節(jié)公司戰(zhàn)略主戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略（GrowthStrategy）是組織能夠借以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)展目標(biāo)的戰(zhàn)略。公司通過內(nèi)生性成長方式（開發(fā)新產(chǎn)品、改進(jìn)品質(zhì)等）和外生式成長方式（合并和收購）的手段實(shí)施成長戰(zhàn)略。成長戰(zhàn)略12收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略（RetrenchmentStrategy）：環(huán)境急劇變動(dòng)或組織本身戰(zhàn)略重大調(diào)整而導(dǎo)致的組織通過出售資產(chǎn)或業(yè)務(wù)來縮減其經(jīng)營規(guī)模。在某種意義上收縮戰(zhàn)略可以視為成長戰(zhàn)略的反思和矯正。4重組戰(zhàn)略公司重構(gòu)：對(duì)目標(biāo)、資源、組織體制重新定位、配置，構(gòu)造和調(diào)整，以適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化，逆境求生，保持和創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。業(yè)務(wù)重組財(cái)務(wù)重組組織重組維持戰(zhàn)略（StabilityStrategy）：組織在某一個(gè)較長時(shí)期內(nèi)專注于原有的業(yè)務(wù)、市場，維持原有市場份額的做法。當(dāng)環(huán)境變化不大時(shí)，維持戰(zhàn)略是常見且穩(wěn)妥的做法；環(huán)境變化時(shí)，企業(yè)傾向采用其他戰(zhàn)略；3維持戰(zhàn)略第三節(jié)公司戰(zhàn)略閱讀案例：《西門子：四次改革與重組》20世紀(jì)80年代，將總公司十幾個(gè)部門縮減為6個(gè)20世紀(jì)90年代，在五大洲設(shè)辦事處與銷售網(wǎng)點(diǎn)1997年，關(guān)閉英國廠，放棄或剝離部分業(yè)務(wù)，加強(qiáng)歐洲本地核心業(yè)務(wù)1998年，50個(gè)業(yè)務(wù)部門脫離西門子公司主體，加強(qiáng)歐洲核心業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)移部分業(yè)務(wù)至亞洲目錄第一節(jié)計(jì)劃概述第二節(jié)計(jì)劃工作過程第三節(jié)公司戰(zhàn)略第四節(jié)目標(biāo)管理第四節(jié)目標(biāo)管理一、MBO的內(nèi)涵

目標(biāo)管理不是一個(gè)單純的管理方法，強(qiáng)調(diào)將提出的整體目標(biāo)進(jìn)行拆分和分解，形成一個(gè)目標(biāo)體現(xiàn)。整體目標(biāo)從各個(gè)層面細(xì)分，細(xì)化成為組織的各單位與個(gè)人的具體目標(biāo)。使整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)途徑具有更強(qiáng)的操作性。MBO的實(shí)施使每一部門和個(gè)人都清楚自己的目標(biāo)。組織個(gè)體明晰自己在組織中的績效和貢獻(xiàn)。組織的整體目標(biāo)逐級(jí)衍生出各層級(jí)系列的具體目標(biāo)，單位、部門的目標(biāo)細(xì)化到個(gè)人，不同層次間目標(biāo)相連成緊密網(wǎng)絡(luò)。MBO既是自上而下也是自下而上的。第四節(jié)目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理的基本要素為了促使MBO能夠得到有效的實(shí)施，目標(biāo)管理應(yīng)充分考慮以下方面的基本要素：明確目標(biāo)應(yīng)具有可考核性共同選擇目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)途徑每個(gè)目標(biāo)均有明確的完成時(shí)限對(duì)績效和具體目標(biāo)的持續(xù)反饋目標(biāo)管理過程。實(shí)踐中，目標(biāo)管理遵循一定的過程。該過程的有關(guān)步驟如下圖所示企業(yè)目標(biāo)與目標(biāo)的分解由上級(jí)主管初步確定目標(biāo)與下級(jí)之間的溝通互動(dòng)共同確認(rèn)目標(biāo)下級(jí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程上級(jí)對(duì)下級(jí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)評(píng)價(jià)上級(jí)檢查第四節(jié)目標(biāo)管理三、目標(biāo)管理的作用和效果主戰(zhàn)略4231目標(biāo)管理體現(xiàn)了明確的計(jì)劃實(shí)施和控制過程。與籠統(tǒng)的目標(biāo)相比，明確更能促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、管理水平的提升和績效的提升。如果個(gè)人能力和接受目標(biāo)等因素不變，具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)更有助于提升績效水平。目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)途徑明確促使管理人員制定明確的計(jì)劃上級(jí)檢查和信息反饋有助于開展有效的控制活動(dòng)。及時(shí)的信息反饋有利于對(duì)活動(dòng)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。、正確的信息反饋有助于下一個(gè)目標(biāo)的制定以及績效水平的提升。當(dāng)上級(jí)管理人員，特別是高層管理人員對(duì)目標(biāo)管理的承諾較高，并親自參與實(shí)施時(shí)，生產(chǎn)率平均上升水平較高。當(dāng)承諾度與參與度較低時(shí)，生產(chǎn)率平均上升水平不高。下級(jí)參與決策激勵(lì)個(gè)人建立更高難度的目標(biāo)參與決策通過提高個(gè)人的目標(biāo)期望水平，對(duì)績效產(chǎn)生正面的影響，從而使目標(biāo)管理更有活力。高層管理的承諾對(duì)績效的提升具有重要的影響第四節(jié)目標(biāo)管理三、目標(biāo)管理的作用和效果閱讀案例：《施樂公司：標(biāo)桿管理的先驅(qū)和倡導(dǎo)者》識(shí)別卓越企業(yè)所采用的方法參照或復(fù)制該企業(yè)的做法提供本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)縮短企業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)的差距標(biāo)桿管理起源于20世紀(jì)70年代末80年代初，包括杜邦、福特等著名公司采用標(biāo)桿管理以提高其品質(zhì)。1976年，施樂公司壟斷地位遭調(diào)戰(zhàn)，市場份額從80%下降到35%開展標(biāo)桿學(xué)習(xí)，將比恩公司倉庫管理模式作為標(biāo)桿，改善物流配送部以美國快運(yùn)為標(biāo)桿優(yōu)化自身訂單處理和應(yīng)收程序分別以西屋公司和美國議員為標(biāo)桿，優(yōu)化自身?xiàng)l形碼處理和自動(dòng)化庫存。全面調(diào)整戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、改進(jìn)流程、奪回市場份額。第四節(jié)目標(biāo)管理四、設(shè)定員工目標(biāo)方法

個(gè)人目標(biāo)的明晰不僅需要員工的關(guān)注，更需要管理者的引導(dǎo)和調(diào)配。下面列出制定目標(biāo)的若干指南，有助于管理者提升該能力。了解員工的關(guān)鍵工作任務(wù)設(shè)定關(guān)鍵工作任務(wù)的目標(biāo)提高員工的參與度為多個(gè)任務(wù)目標(biāo)做好排序?qū)⒛繕?biāo)完成度作為個(gè)人績效的主要評(píng)價(jià)指標(biāo)通過適時(shí)反饋對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)行控制設(shè)定員工目標(biāo)方法下次案例：課本第123頁《德豪潤達(dá)的成功決策》準(zhǔn)備問題：德豪潤達(dá)進(jìn)入