第三章工作流管理

工作流管理引論第3章工作流管理企業(yè)組織結構的變化53.1資源管理的概念我們可以用過程定義表述實施一個特定類型的案例，需要執(zhí)行哪些任務；同時也能表明各個任務的執(zhí)行所必須遵循的次序，有什么樣的條件然而，通過過程定義卻無法說明每個任務到底應該由誰來執(zhí)行，這就需要給每個工作項分配資源（人和/或者機器），它對于工作流的效率和效力非常重要。63.1.1資源資源最根本的特征是：它能夠執(zhí)行特定的任務。資源可以是人，也可以是機器人：醫(yī)生、教師、學生機器：打印機、裝配線在本章中，我們限定資源的工作能力為1，換句話說，任何一個資源在任何給定的時間不能同時在多個活動上工作73.1.2資源分類資源可被劃分成資源類（resourceclass）一個資源類可有多個資源：趙老師、張老師都是教師資源類一個資源可以屬于多個資源類：趙老師既授課java也授課工作流我們通過兩種方式對資源類進行劃分：基于職能特征根據(jù)在組織結構中的位置方式83.1.2資源分類基于職能特征劃分出的資源類稱為角色（Role），它涉及到職能和資格。一個角色是一組具備一些明確技能的資源，例如，Counter_staff(前臺職員),Travel_Agent(旅社職員),Assessor(審核員),C_Executive(前臺管理人員),Administrator(管理員),printer(打印機),Hospital_Bed(醫(yī)院床位)和Junior_Doctor(一般醫(yī)生)。按照這種分類：資源具備某種資格（經授權）93.1.2資源分類基于組織結構特征劃分出的資源類稱為組織單元（Organization）。按照這種定義可得到如下的資源類：Sales_Department(銷售部),Purchasing_Department(采購部),Team_2(2號團隊),Atlanta_Branch(Atlanta分社)。資源類的這種劃分方式可以確保任務在組織的正確位置中得到執(zhí)行。10資源類劃分的例子下面說明了一個資源類劃分的例子。整體上，存在8個資源類。4個資源類Atlanta,Denver,Purchasing_Department和Sales_Department屬于組織單元4個資源類根據(jù)職能特征進行劃分，例如資源類Secretary(秘書)，包含了所有有資格當秘書的資源。11資源分類AtlantaChasPeterTrudyKevinJoinMaryJackAnitaCarlYvonneFrankAndrewPurchasing_Dept.Sales_Dept.DenverSecretaryHead_of_Dept.SalespersonOffice_Staff通過2中分類方式可以得到多個資源類這些資源類相互交疊，可以通過“資源分類圖”的方式管理資源，把特定的任務和正確的資源鏈接起來資源分類圖=角色模型+組織133.1.3資源分配為了確保每個活動由合適的資源來執(zhí)行，我們在過程定義中給每個任務提供了一個分配（Allocation）原則。它詳細說明了執(zhí)行任務的資源所需要符合的前提條件。14資源分配基本原則1分配原則同時指明角色和組織單元，符合需求的資源必須屬于這兩個資源類的交集。Atlanta的Office_staff2復雜的分配原則資源應該歸屬于資源類Office_staff和Atlanta，但是不歸屬于資源類Salesperson，遵循此原則的任務，就只能夠被一個在Atlanta，但不是銷售人員的文職人員來執(zhí)行。3分配依賴于案例的屬性（Attribute）比如保險索賠，系統(tǒng)接到索賠申請后會根據(jù)案例的地點屬性安排人員處理這個案例153.1.3資源分配分配依賴于案例的屬性帶來的其他分配特點為了避免欺詐，對于同一個案例的兩個連續(xù)任務不應該全被一個人執(zhí)行，我們把這種考慮叫做職能分離；常用于金融行業(yè)，避免濫用職權、腐敗如果大量連續(xù)性的任務由一個職員來完成或者在一個職員的權責下，那么這個職員就被稱為案例管理員。163.2資源管理的細節(jié)給活動分配資源不是一個簡單的問題，有如下概念任務案例：案例屬性——案例分類工作項：活動資源資源類（角色、組織單元）分配原則17用ER圖闡述實體間的聯(lián)系

casetypecaseattributeCase-attributevalueSpecificcaseprocessactivityworkitemtaskallocationresourceclassroleorganizationalunitresourceofofofofISANNNNNNNNNNNNNNMMN11111111111Mforfortohashasequaltobased_uponbelongs_tobyofintoMMM18Handlecomplaint(申訴處理)過程和相關的資源類

c1c2c3c4c5c6c7c8endcontact_clientcollectrecordcontact_departmentstartassesspaysend_letterfileRolesEmployeeAssessorOrganizationalunitsComplaintFinances193.2資源管理的細節(jié)申訴處理過程由8個任務組成，其中有3個是自動處理的（它們不涉及到資源）?？偣灿?個資源類，其中兩個基于職能特征:Employee和Assessor；除這兩個角色之外，還有兩個基于組織結構特征的資源類：Complaints和Finance，他們和公司的兩個部門對應。

20資源的分配情況，任務contact_dient鏈接到角色Employee和組織單元Complaints,這意味著需要一個申訴部門的普通職員來接待顧客；任務contact_department和send_letter都需要一個屬于資源類Employee和Complaints的交集的資源；任務pay需要一個來自金融部門的普通職員；任務assess需要被一個來自資源類Assessor和Complaints的資源執(zhí)行。21資源類組成和案例對資源類的需求任務角色組織單元recordcontact-clientcontact-dept.collectassesspaysend-letterfile-EmployeeEmployee-AssessorEmployeeEmployee--ComplaintsComplaints-ComplaintsFinancesComplaints-資源類資源EmployeeJohnJimLizJackMandyCarlAssessorMandyCarlComplaintsJohnJimMandyCarlFinancesLizJack22正在處理6個投訴的狀態(tài)示意圖

c1c2c3c4c5c6c7c8endcontact_clientcollectrecordcontact_departmentstartassesspaysend_letterfilecase6case5case4case3case2case123闡述的狀態(tài)對應的工作項或活動案例任務資源Case2Case4Case6assessContact_dept.recordMandyJim-活動案例任務Case1Case3Case5Case5PayAssessContact_clientContact_dept.工作項LizJackCarlJohn？24分配原則工作流系統(tǒng)的目標就是盡可能快捷地完成工作項。想要實現(xiàn)案例到活動的轉化，必須做以下兩個方面的決定：1工作項排序規(guī)則工作項依照什么樣的次序轉化為活動？工作項太多，而我們的可用資源卻不足時，我們必須選擇工作項依照什么次序獲取資源。比如：case5

的Contact_dept.工作項沒有人做原因是case3、case4占用了同類的資源——先到先處理導致2資源選擇規(guī)則活動的執(zhí)行采用哪個資源？由于資源是有差別的，這就涉及到對于一個特定的工作項，到底把哪個資源分配給它。比如：case5的Contact_dept.工作項有4個人能做，應該安排誰？26分配原則：工作項排序規(guī)則下面是一些常用的排隊規(guī)則：先進先出（FIFO）：如果工作項按照創(chuàng)建的次序來處理，我們認為它符合先進先出規(guī)則。后進先出（LIFO）：與先進先出相反，在這種規(guī)則下，最近創(chuàng)建的工作項要首先處里。最短活動時間（SPT）：我們可以根據(jù)案例的一些屬性，預先估計得到一個活動需要的時間。首先選擇那些耗時少的工作項，降27分配原則：工作項排序規(guī)則

低案例平均的處理時間。如果需要給耗時多的任務以更高的優(yōu)先級，就是最長處理時間（LPT）排隊規(guī)則

4.最短剩余處理時間（SRPT）：對于一個案例，如果深入到它的路由，著眼點放在執(zhí)行每個特定的活動需要的時間上，我們就能夠估計出整個案例的剩余處理時間。對剩余處理時間最短的案例優(yōu)先處理，就能夠減小正在執(zhí)行的工作的數(shù)量（WIP）。如果總是優(yōu)先執(zhí)行生于吃力時間最長的案例，就是最長剩余處理時間（LRPT）排隊規(guī)則28分配原則：工作項排序規(guī)則

5.最早截至期限（EDD）：一個活動的執(zhí)行總是要考慮案例的上下文（context）：案例總是在某一時間開始，然后需要在某一時間前完成。EDD排隊規(guī)則按照案例的截止期限決定次序。注意每一種排隊規(guī)則所需要處理的信息量存在著很大的不同。FIFO事實上不需要信息。SRPT需要預測處理時間。29分配原則工作項究竟應該按照什么樣的次序轉化為活動，和資源的選擇策略關系密切相關。如果一個工作項可以被多個資源執(zhí)行，就需考慮下列事項：讓資源發(fā)揮自己的專長讓一個資源連續(xù)作類似的任務：縮短預熱時間為將來盡可能預留彈性資源：盡量讓通用性好的資源閑置30分配原則給工作項分配資源的時候，必須不斷地做出選擇，這可以采用下面兩種方法：工作流引擎把工作項和資源進行匹配。工作流引擎選擇每個工作項由哪個資源執(zhí)行，資源本身不作出選擇。我們把這種方式叫做“推式驅動”。資源把工作項和自身進行匹配。資源主動考察它能夠執(zhí)行的工作項，并從中選擇一個。我們把這種方式叫做“拉式驅動”現(xiàn)在的工作流系統(tǒng)一般采用“推拉結合”。工作流引擎根據(jù)某種“排隊規(guī)則”產生針對每個資源的工作次序表（推動）資源看到次序表，按次序依次執(zhí)行，但也可以根據(jù)具體情況自主選擇銀行在接待客戶時，需要對客戶進行分類，然后排隊處理。結合本章學習的內容，簡述銀行排隊系統(tǒng)符合工作流“資源分配原則”中的哪些原則？課堂習題1：客戶卷入交通事故就要進行索賠，處理過程如下：1

每個客戶進行索賠后要進行登記，登記由部門CD的一名職員完成。登記后由部門CD內的A級或者B級索賠處理者對索賠進行分類，可分為兩類，簡單索賠和復雜索賠。無論哪種索賠均由CD內的職員完成。簡單索賠需要執(zhí)行：檢查保險和聯(lián)系修車廠。這些任務相互獨立復雜索賠需要執(zhí)行：檢查保險、檢查損傷記錄和聯(lián)系修車廠。這些任務需要依次執(zhí)行。之后，由A級索賠處理者作出決策：OK或NOK。OK則保險公司賠付。賠付由財務部門的雇員處理無論是否賠付，都會向提出索賠的顧客發(fā)出信件。信件由CD部門的職員處理。課堂習題2：畫保險公司資源分類圖（2）給過程模型中的任務指派角色和組1普通存取、匯款直接排號，先進先出FIFO原則3企業(yè)客戶，處理時間較長，要優(yōu)先處理，最長處理時間（LPT）4職能分離原則：一些涉及掛失等業(yè)務需要“授權”，不能由一個職員完全完成整個流程5案例管理員：辦理貸款、基金等業(yè)務，會為每個客戶配專員“客戶經理”6

專長原則：信用卡、貸款、基金業(yè)務完全分開，由不同的職員進行處理7連續(xù)原則：縮短預熱時間8預留彈性資源：一些人員不但可以授權也可以做cashier，但往往他們只做授權和監(jiān)管的工作習題3.1可以識別出下列角色：

雇員 (E)

索賠處理者(CH)

索賠處理者A (CHA)

索賠處理者B (CHB)

可以識別下列組織單元：

轎車損傷部門 (CD)

金融部門 (FN)習題3.2保險公司

413.3工作流改進當工作流不能工作時，我們應該改變過程，資源分類或者資源管理。工作流某些地方存在瓶頸，阻塞正常操作進行時，會出現(xiàn)以下典型征兆：過程中案例的數(shù)量太多。和實際處理時間比較，完成時間太長。服務水平太低。423.3.1工作流中的瓶頸以上三種癥狀都表明可能存在瓶頸。為了警示這些問題，也為了量度工作流的性能，我們引入了性能指標（performanceindicators）它表達了工作流某一特定方面的性能。通常性能的指標有下面兩類：外部性能指標（面向案例）。外部性能指標聚焦在工作流環(huán)境所關注的一些方面。內部性能指標（面向資源）。內部性能指標表明了需要在哪些方面提高外部性能。計算方法將在下一章給出詳細介紹43權衡外部性能和內部努力

DollarsCostOfPoorexternalperformanceTotalcostsCostofinternalperformanceIdeallevelofserviceLevelofservice443.3.2業(yè)務過程重構BPR是對業(yè)務過程進行最根本的重新考慮，它的目標是產生一個全新的業(yè)務過程，該過程可以帶來成本，質量和服務諸多方面的巨幅改進。對于大量的管理過程，工作流管理系統(tǒng)BPR工作的“重要使能器”。工作流系統(tǒng)使得在一個完全不同的方式下進行工作成為可能。453.3.2業(yè)務過程重構同時，一些BPR的成果促進了工作流管理系統(tǒng)的銷售。在《再工程企業(yè)》（Re-engineeringtheCorporation）一書中，MichaelHammer和JamesChampy認為

BPR的特征可以通過四個關鍵詞表現(xiàn)出來:fundamental(根本的)，radical(激進的)，dramatic(顯著的)和process(過程)。46重新設計工作流的指導方針1.首先建立過程目標2.定義過程的時候不要考慮現(xiàn)有資源3.盡可能讓某人對一個案例的處理負責4.考察每個任務存在的必要性5.考察任務規(guī)模6.過程越簡單越好7.仔細權衡是采用一個通用過程，還是采用一個過程的多個版本538.仔細權衡精化和泛化9.盡可能采用并行過程10.關注網絡和（分布式）數(shù)據(jù)庫最新進展所帶來的新機遇11.把地理上散布的資源看成是集中的資源12.讓資源盡量發(fā)揮自己的專長13.盡可能讓資源連續(xù)執(zhí)行相似的工作14.盡量給將來留有余地15.盡可能讓一個資源在同一個案例上工作CRASH公司承擔空運業(yè)務。其工作的流程描述如下：1顧客填寫貨運表格2秘書(Secretary)負責將表格復印。原件發(fā)給貨運主管(LoadMaster)貨運主管根據(jù)貨物量決定用哪以類型的飛機。3復印件發(fā)給領航員(Navigator)，領航員填寫名字員工號4之后領航員在落實飛行計劃前必須以下事項：(1)與貨物主管商討路線，載貨量，卸貨量，是否中停卸貨,是否加油(2)與公司大樓北側的氣象專員(meteorologist)碰面，在地圖上標注途徑線路的天氣情況案例分析：(3)到公司大樓南側的主管人員辦公室，獲取可能的意外信息，如軍事演習等，也標注在同一份地圖上5收集完這三項信息后，領航員可擬定“飛行計劃”草案6草案提交主管人員(Director)審批，以確保避免因飛行沖突造成的失誤。如審批不合格則領航員要重新制定“飛行計劃”直到審批合格為止。7合格后，由秘書起草填寫正式“飛行計劃表”，一式兩份，各經領航員與主管簽字。8飛機燃料費用由公司自己承擔，因此公司的通訊員(courier)要將“飛行計劃表”送交兩英里外的公司后勤保障人員(logistics)，簽字批準燃料使用。9如果后勤批準同意則通訊員將文件帶回，交給機長(captain)，機長簽字。10后勤或者機長拒絕執(zhí)行此“飛行計劃”則由秘書給顧客發(fā)信道歉。11機長簽字后，飛行計劃及所有材料交給主管部門，電腦存檔，領航員可以著手制定其他的飛行計劃。12運輸順利完成后，顧客會收到賬單13如果飛行出現(xiàn)意外，顧客會收到道歉信。賬單和道歉信都是由秘書起草和完成的。此公司(CRASH)的組織結構：1所有的機長和領航員都被分到航空部AIR部門，大部分領航員本身也是機長，其他的機長雇傭自KLM(另一公司)2貨運主管、主管人員、氣象專員組成地面支持部門3后勤和秘書不屬于任何部門4通訊員是從附近代理機構雇傭的1使用本章的技術對資源進行分類2對整個過程進行建模，并將資源分配給任務設定觸發(fā)3分析該過程，提出改進方法秘書Secretary (SE)貨運主管LoadMaster (LM)領航員Navigator (NV)氣象專家meteorologist (MT)主管Director (DR)機長captain (CP)后勤logistics (LG)通訊員courier (CO)角色：

AIR (AR)KLM (KL)Support (SP)CRASH (CR)識別如下組織單元可能的改進：電子文檔（工作流系統(tǒng)）的引入能夠改進生產時間。1幾個任務變得多余，如copy_and_distribute和put_onto_form，transport2并行的數(shù)量可