戰(zhàn)略管理教程自考經(jīng)典資料

戰(zhàn)略管理2010年內(nèi)部復(fù)習(xí)資料南開大學(xué)商學(xué)院李曉林老師供應(yīng)Qq:627261990tel:第一章戰(zhàn)略管理概論本章不出案例，選擇分值較小，主要考名詞說明,簡答,論述（幾分至十幾分）。第一節(jié)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵與特征1,20世紀(jì)60年代開始，戰(zhàn)略的概念和思想開始引進(jìn)到企業(yè)的經(jīng)營管理之中（P1）。（選擇）2,企業(yè)戰(zhàn)略（P3）：（駕馭）（名詞說明）是指企業(yè)在競爭激烈的市場環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性,全局性的規(guī)劃以及為實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和使命而實(shí)行的競爭行動和管理業(yè)務(wù)的方法。3,企業(yè)戰(zhàn)略的特征（P5）：（1）總體性（2）長遠(yuǎn)性（3）指導(dǎo)性（4）現(xiàn)實(shí)性（5）競爭性（6）風(fēng)險(xiǎn)性（7）創(chuàng)新性（8）穩(wěn)定性4,企業(yè)戰(zhàn)略管理（P6）：（駕馭）（名詞說明）是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策，實(shí)施戰(zhàn)略方案和限制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程。5,戰(zhàn)略管理的特征（P6）：（1）企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次的管理。（2）企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種整體性的管理。（3）企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動態(tài)性的管理。（4）戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展來說，重在改進(jìn)效能，而職能管理重在改進(jìn)效率。6,企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的區(qū)分

企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是一種"謀劃或方案"，而戰(zhàn)略管理則是對企業(yè)戰(zhàn)略的一種"管理"，具體地說就是對企業(yè)的謀劃或方案的制定,實(shí)施與限制。明確這二者之間的關(guān)系與區(qū)分是相當(dāng)重要的。對企業(yè)界來說，有助于更好地加強(qiáng)戰(zhàn)略管理；對于理論界而言，則有助于訂正目前很多人將這二者混淆的狀況第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的要素,層次和體系（選擇,名詞說明）1,企業(yè)戰(zhàn)略的要素（P8）：（選擇）安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個(gè)要素構(gòu)成：產(chǎn)品與市場范圍,增長向量,競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。2,企業(yè)的成長方向（P9表）：（選擇題：記憶型,案例型）（1）市場滲透戰(zhàn)略：現(xiàn)市場,現(xiàn)產(chǎn)品（肯德基）（2）市場開發(fā)戰(zhàn)略：新市場,現(xiàn)產(chǎn)品（黑白電視機(jī)推向發(fā)展中國家市場）（3）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：現(xiàn)市場,新產(chǎn)品（上海通用汽車公司）（4）多元化戰(zhàn)略：新市場,新產(chǎn)品（柯達(dá)公司）3,企業(yè)戰(zhàn)略的層次：①公司戰(zhàn)略；②競爭戰(zhàn)略（即經(jīng)營單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略）；③職能戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略一般分為公司戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個(gè)層次

公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是一個(gè)企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和限制企業(yè)一切行為的最高行動綱領(lǐng)。

競爭戰(zhàn)略又稱戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略，是在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。

職能戰(zhàn)略是為貫徹,實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略體系：①公司戰(zhàn)略（成長型即發(fā)展型,穩(wěn)定型,收縮型）；②競爭戰(zhàn)略即經(jīng)營單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略（低成本事先,差異化,集中化）；③職能戰(zhàn)略（市場營銷戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,研發(fā)戰(zhàn)略）4,公司戰(zhàn)略（P12）：（名詞說明）（2004年）公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略，是一個(gè)企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和限制企業(yè)一切行為的最高行動綱領(lǐng)。5,競爭戰(zhàn)略（P13）：（名詞說明）(2007)競爭戰(zhàn)略，又稱戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略，是在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。第三節(jié)戰(zhàn)略管理過程1,戰(zhàn)略管理的一般過程（P18）：戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略制定與選擇,戰(zhàn)略實(shí)施與限制三個(gè)環(huán)節(jié)。2,戰(zhàn)略制定與選擇主要包括四部分內(nèi)容（P19）：公司戰(zhàn)略的制定,競爭戰(zhàn)略的制定,職能戰(zhàn)略的制定,戰(zhàn)略方案的選擇。1>戰(zhàn)略分析：用SWOT分析方法進(jìn)行分析，包括：

外部：①宏觀分析--pest；②產(chǎn)業(yè)分析--波特強(qiáng)調(diào)：1）產(chǎn)業(yè)2）地位3）競爭分析--波特五力模型

內(nèi)部：①企業(yè)資源；②企業(yè)實(shí)力；③核心實(shí)力2>戰(zhàn)略制定：

a公司戰(zhàn)略制定

（1）成長型即發(fā)展型戰(zhàn)略

（密集增長戰(zhàn)略：市場滲透,市場開發(fā),產(chǎn)品開發(fā)）

（一體化戰(zhàn)略：縱向一體化,橫向一體化,混合一體化）

（多元化戰(zhàn)略：相關(guān)多元化,不相關(guān)多元化）

發(fā)展型戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式：1,企業(yè)并購2,戰(zhàn)略聯(lián)盟

（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略（無變化戰(zhàn)略,維持利潤戰(zhàn)略,暫停戰(zhàn)略,謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略）

（3）收縮型戰(zhàn)略

（轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略,放棄戰(zhàn)略,清算戰(zhàn)略）

b競爭戰(zhàn)略制定，即：經(jīng)營單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略

（1）成本事先（2）差異化（3）集中化

c職能戰(zhàn)略制定

營銷,人力資源,財(cái)務(wù),生產(chǎn)作業(yè),研發(fā)等

戰(zhàn)略選擇：波士頓市場增長率-相對市場占有率矩陣法3>戰(zhàn)略實(shí)施,戰(zhàn)略限制

（包括1,組織結(jié)構(gòu)2,資源3,領(lǐng)導(dǎo)4,企業(yè)文化5,核心競爭實(shí)力）第四節(jié)戰(zhàn)略管理的演化與發(fā)展趨勢1,20世紀(jì)70年代中期，戰(zhàn)略管理的思想開始被企業(yè)廣泛接受和采納（P21）。（選擇）2,戰(zhàn)略管理的演進(jìn)過程（P22）：（2004年論述）（1）支配與限制階段；（2）長期支配階段；（3）戰(zhàn)略支配階段；（4）戰(zhàn)略管理階段。3,戰(zhàn)略管理的演化與發(fā)展趨勢：

答：（一）戰(zhàn)略管理產(chǎn)生的歷史背景：①變革；②全球化競爭；③顧客（從賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變）

（二）戰(zhàn)略管理的演進(jìn)過程：①支配與限制階段（20世紀(jì)初，法約爾：管理的重要職能）；②長期支配階段（20世紀(jì)50年代）；③戰(zhàn)略支配階段（20世紀(jì)60年代）；④戰(zhàn)略管理階段（20世紀(jì)70年代）4,戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展及趨勢：

（一）以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論S-C-P，產(chǎn)業(yè),地位

（二）以資源,知識為基礎(chǔ)的核心競爭力理論

趨勢：1,學(xué)習(xí)2,整體分析與個(gè)案論證3,企業(yè)文化4,伊丹敬之"優(yōu)秀戰(zhàn)略"

第二章戰(zhàn)略分析相對重要章節(jié)，考試題型比較敏捷，主要是選擇題,簡答題，案例分析局部用到本章內(nèi)容第一節(jié)外部環(huán)境分析（考點(diǎn)明確，多至10分左右，題型：簡答,名詞說明,選擇）1,宏觀環(huán)境（P34）：（名詞說明）宏觀環(huán)境，又稱一般社會環(huán)境，是指影響一切行為和企業(yè)的的各種宏觀力氣，主要包括政治,法律,經(jīng)濟(jì),技術(shù)以及社會文化等宏觀因素。PEST的基本內(nèi)容：PEST主要是對政治法律因素（P--Politics）,經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素（E--Economy）,社會文化因素（S--Society）和科學(xué)技術(shù)因素（T--Technology）進(jìn)行分析。2,產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容（P38）：（簡答）（2004年2007年）（1）產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征分析。（2）產(chǎn)業(yè)的市場結(jié)構(gòu)分析。（3）產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析。（4）對本企業(yè)最近和最主要的競爭對手進(jìn)行分析。3,產(chǎn)業(yè)（P39）：（名詞說明）是指同類企業(yè)的集合。這些同類企業(yè)一般來說，運(yùn)用著基本相同或相像的原材料，運(yùn)用著相同或相近的生產(chǎn)工藝技術(shù)，供應(yīng)著功能相同的產(chǎn)品，為爭奪某一需求的消費(fèi)者而競爭。4,一個(gè)產(chǎn)業(yè)區(qū)分于另一個(gè)產(chǎn)業(yè)，通常表現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)特征。（P39）（選擇）產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征

產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征的主要內(nèi)容有：（1）產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)；（2）產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的地位與作用；（3）產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模，即該產(chǎn)業(yè)的市場需求量；（4）產(chǎn)業(yè)的競爭范圍；（5）產(chǎn)業(yè)的市場增長態(tài)勢；（6）產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家的數(shù)量及相對規(guī)模；（7）產(chǎn)業(yè)內(nèi)買方的數(shù)量及相對規(guī)模；（8）產(chǎn)業(yè)前向及后向的普遍程度；（9）產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)工藝,技術(shù)革新及推出新產(chǎn)品的速度；（10）產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化程度；（11）產(chǎn)業(yè)的進(jìn)退障礙及其難易程度；（12）產(chǎn)業(yè)的贏利水平。

產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征對企業(yè)戰(zhàn)略制定的影響

產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征對企業(yè)戰(zhàn)略制定的影響，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)可以反映企業(yè)所定位的業(yè)務(wù)性質(zhì)。

（2）產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模，確定著企業(yè)進(jìn)入者的多少。

（3）產(chǎn)業(yè)的市場增長態(tài)勢的快慢，確定著企業(yè)的進(jìn)出。

（4）產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家的數(shù)量的多少，可以反映企業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況。

（5）產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化程度，可以反映企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

（6）產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘凹凸，可以反映潛在進(jìn)入者的進(jìn)入的可能性。

（7）產(chǎn)業(yè)資本需求大小，可以反映企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的進(jìn)退障礙的凹凸。

（8）產(chǎn)業(yè)的技術(shù)革新和產(chǎn)品更新速度，可以反映企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。

（9）產(chǎn)業(yè)前后整合的難度，可以提高或降低競爭的程度。

（10）產(chǎn)業(yè)的贏利水平，可以提高或削減對企業(yè)的吸引力。5,一個(gè)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的盈利狀況，一般取決于兩個(gè)基本因素：一是該產(chǎn)業(yè)的盈利潛力，又稱產(chǎn)業(yè)吸引力，二是企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中的地位。（P41）6,波特“五種力氣模型”（P42圖很重要）：（簡答）一個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利潛力或吸引力，由五種基本競爭力氣及其綜合強(qiáng)度確定：（1）潛在進(jìn)入者（新進(jìn)入者的威脅）；（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭；（3）替代品（替代品的威脅）；（4）供應(yīng)商（討價(jià)還價(jià)實(shí)力）；（5）購買者（討價(jià)還價(jià)實(shí)力）。7,進(jìn)入威脅的大小主要取決于進(jìn)入壁壘的凹凸以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。（P43）8,進(jìn)入壁壘（P43）：（名詞說明）（2005年）進(jìn)入壁壘是指要進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)須要克服的障礙和付出的代價(jià)。9,規(guī)模經(jīng)濟(jì)（P41）：（名詞說明）規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本隨生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大而降低。10,產(chǎn)品差別化（P41）：（名詞說明）產(chǎn)品差別化是由于顧客或用戶對企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量或品牌信譽(yù)的忠誠程度不同而形成的產(chǎn)品之間的差別。11,轉(zhuǎn)換成本（P41）：（名詞說明）轉(zhuǎn)換成本是指購買者購買一個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換到購買另一個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品所支付的一次性成本。12,確定進(jìn)入壁壘凹凸的主要因素（P43）：（駕馭）（簡答）（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）產(chǎn)品差別化；（3）資本需求；（4）轉(zhuǎn)換成本；（5）銷售渠道；（6）與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢。13,確定產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈程度的因素（P45）：（簡答）（1）競爭者的多寡及力氣對比；（2）市場增長率；（3）固定成本和庫存成本；（4）產(chǎn)品或服務(wù)的差異性及轉(zhuǎn)換成本；（5）產(chǎn)品生產(chǎn)實(shí)力的增加幅度；（6）產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采納的策略和北京的差異以及競爭中利害關(guān)系的大??；（7）退出壁壘。14,退出壁壘（P46）：（名詞說明2006年）是指企業(yè)在退出某個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)要克服的障礙和付出的代價(jià)。影響退出壁壘的主要因素：1,高度特地化的資產(chǎn)；2,退出費(fèi)用高，如高的勞動合同費(fèi),安置費(fèi)；3,感情障礙；4,政府和社會的限制。15,進(jìn)入壁壘與產(chǎn)業(yè)獲利實(shí)力的關(guān)系（P47表）：（選擇）（1）進(jìn)入壁壘高，退出壁壘高：高利潤,高風(fēng)險(xiǎn)。（2）進(jìn)入壁壘高，退出壁壘低：穩(wěn)定的高利潤。（3）進(jìn)入壁壘低，退出壁壘高：低利潤,高風(fēng)險(xiǎn)。（4）進(jìn)入壁壘低，退出壁壘低：穩(wěn)定的低利潤。16,確定供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)實(shí)力的因素（P48）：（簡答）（1）供應(yīng)商的集中程度。（2）交易量的大小。（3）產(chǎn)品差異化程度。（4）轉(zhuǎn)換供應(yīng)商成本的大小。（5）前向一體化的可能性。（6）信息的駕馭程度。供應(yīng)商的含義：供應(yīng)商是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動所須要的各種資源,配件等的供應(yīng)單位。17,影響購買者討價(jià)還價(jià)實(shí)力的主要因素：（1）買方的集中度；（2）買方從本產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中所占比重；（3）買方從產(chǎn)業(yè)中購買的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度；（4）轉(zhuǎn)換成本；（5）買方的贏利實(shí)力；（6）買方后向一體化的可能性；（7）買方信息的駕馭程度。18,戰(zhàn)略群體（P50）：（名詞說明）（2004年）是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。19,戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點(diǎn)不同（P50）：（選擇）（1）縱向一體化程度不同；（2）專業(yè)化程度不同；（3）探討開發(fā)重點(diǎn)不同；（4）推銷的重點(diǎn)不同。戰(zhàn)略群體分析：1,戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭2,戰(zhàn)略群體間的競爭20,對競爭對手分析的四個(gè)基本要素或基本內(nèi)容（P53）：（重點(diǎn)駕馭）（選擇）（1）將來目標(biāo)；（2）自我假設(shè)；（3）現(xiàn)行戰(zhàn)略；（4）潛在實(shí)力。第二節(jié)內(nèi)部環(huán)境分析1,內(nèi)部環(huán)境分析

（一）內(nèi)部環(huán)境分析的內(nèi)容：1,企業(yè)資源條件2,企業(yè)實(shí)力狀況

（二）企業(yè)資源分析：包括有形資源,無形資源

能夠產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的資源的特征：1,價(jià)值；2,稀缺性；3,難以仿照；4,難以替代

（三）企業(yè)實(shí)力分析：

I．企業(yè)實(shí)力的一般分析（也叫標(biāo)桿學(xué)習(xí)法）

1,明確須要改進(jìn)的業(yè)務(wù)活動；2,找標(biāo)桿；3,調(diào)查和分析；4,學(xué)習(xí)和改進(jìn)2,企業(yè)價(jià)值鏈（P58圖）：（選擇）（2005年簡答）(2007價(jià)值鏈名詞說明)（1）基本活動：后勤進(jìn)貨（內(nèi)部后勤）,制造（生產(chǎn)加工）,發(fā)貨后勤（外部后勤）,市場營銷,售后服務(wù)（2）支持活動：選購 ,探討開發(fā),人力資源管理,企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)3,企業(yè)核心實(shí)力（P62）：（名詞說明）又稱核心競爭力，是指能使企業(yè)長期或持續(xù)擁有某種競爭優(yōu)勢的實(shí)力，它通常表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營中的累積性學(xué)識，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識。4,企業(yè)核心實(shí)力的特性：價(jià)值性,異質(zhì)性,不可仿照性,難以替代性,擴(kuò)展性。（P62）（考過選擇）5,核心實(shí)力的培育途經(jīng)（P63）：（選擇）（駕馭，很可能在案例題中出現(xiàn)）（自我發(fā)展,戰(zhàn)略聯(lián)盟,并購）（1）自我發(fā)展。（2）與擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。（3）并購擁有某種專長的企業(yè)。第三節(jié)環(huán)境分析技術(shù)1,環(huán)境分析技術(shù)的兩種方法：SWOT分析法,戰(zhàn)略要素評價(jià)矩陣法。（駕馭）（選擇）2,SWOT分析法的基本含義（P64）：（駕馭）（名詞說明）(2006年問答)美國哈佛商學(xué)院領(lǐng)先采納的一種經(jīng)典分析法，即依據(jù)公司所擁有的資源分析公司內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢，依據(jù)公司面臨的外部環(huán)境分析公司的機(jī)會與威脅，進(jìn)而選擇最佳戰(zhàn)略的一種環(huán)境分析法。3,SWOT分析圖（P66）：（選擇2006問答）第Ⅰ類（右上角）：增長型戰(zhàn)略（具有很好的內(nèi)部優(yōu)勢以及眾多的外部機(jī)會）；第Ⅱ類（左上角）：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（面臨巨大的外部機(jī)會，卻受到內(nèi)部劣勢的限制）；第Ⅲ類（左下角）：防衛(wèi)型戰(zhàn)略（內(nèi)部存在劣勢，外部面臨強(qiáng)大威脅）；第Ⅳ類（右下角）：多種經(jīng)營戰(zhàn)略（具有肯定的內(nèi)部優(yōu)勢，外部環(huán)境存在威脅）。4,戰(zhàn)略要素評價(jià)矩陣法的分析步驟（P67）：1,關(guān)鍵要素2,權(quán)重3,評份值4,權(quán)重*評份值5,求和（1）由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別企業(yè)外部環(huán)境或內(nèi)部環(huán)境中的關(guān)鍵要素。（2）依據(jù)戰(zhàn)略要素對企業(yè)戰(zhàn)略的影響程度賜予相應(yīng)的權(quán)重。（3）1,2,3,4各評價(jià)值代表相應(yīng)要素對于企業(yè)戰(zhàn)略來說是主要威脅（或主要劣勢）,一般威脅（或一般劣勢）,一般機(jī)會（或一般優(yōu)勢）和主要機(jī)會（或主要優(yōu)勢）。（4）將每一戰(zhàn)略要素的權(quán)重與相應(yīng)的評價(jià)值相乘，得出該要素的加權(quán)評價(jià)值。（5）將每一要素的加權(quán)評價(jià)值加總，得出企業(yè)外部環(huán)境中的機(jī)會和威脅或內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢與劣勢狀況的綜合評價(jià)值。第三章戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定第一節(jié)企業(yè)的愿景,使命與目標(biāo)1,企業(yè)愿景（P69）：（名詞說明）（2005年）是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)前景和發(fā)展方向的一種高度概括。是一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一每個(gè)企業(yè)員工的思想和行動的有力武器。它由企業(yè)的核心理念和將來的展望兩部分所組成。核心理念是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的精神，是企業(yè)的凝合力，是激厴員工不斷進(jìn)取的房屋的力氣。(2007名詞說明)

將來展望代表企業(yè)追求和努力爭取的目標(biāo)，它隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的改變而改變。2,案例（選擇）：會區(qū)分企業(yè)愿景,企業(yè)使命,企業(yè)目標(biāo)3,企業(yè)愿景的作用（P71）：（簡答）（1）使公司的高層管理者對公司的長期發(fā)展方向和將來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個(gè)清晰的相識；（2）降低由于缺少企業(yè)愿景而給公司管理決策上所帶來的風(fēng)險(xiǎn)；（3）低層的管理部門可以依照它制定部門使命，設(shè)置部門的目標(biāo)體系，制定與公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略協(xié)同一樣的部門和職能目標(biāo)。（4）激勵公司的員工全力以赴為實(shí)現(xiàn)公司的遠(yuǎn)景做出自己的貢獻(xiàn)。4,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)（P71）：（名詞說明）當(dāng)企業(yè)的環(huán)境發(fā)生巨大變化時(shí)，這些變化往往會影響企業(yè)的前景，要求企業(yè)對自己的發(fā)展方向作出大幅度的調(diào)整。英特爾公司的總裁安德魯。格魯夫把這種狀況叫做“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。5,企業(yè)使命（P72）：（名詞說明）（2004年，2006年）是管理者為企業(yè)確定的較長時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向,總目的,總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理者的價(jià)值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，揭示本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客的基本要求。6,企業(yè)可以從三個(gè)方面界定企業(yè)的使命：（1）顧客的需求，即企業(yè)要滿足顧客什么方面的需求。（2）目標(biāo)市場，即企業(yè)服務(wù)的對象是誰。（3）滿足顧客需求的方式，即企業(yè)實(shí)行什么樣的方式滿足顧客的需求。（P73）（熟識）企業(yè)愿景考慮的是企業(yè)將來的發(fā)展前景和發(fā)展方向，即考慮我們將會成為什么樣的企業(yè)的問題。而企業(yè)使命則考慮的是我們的業(yè)務(wù)是什么，即考慮如何將經(jīng)營的重點(diǎn)放在企業(yè)已有的業(yè)務(wù)活動上，滿足所服務(wù)的客戶需求上。7,企業(yè)的目標(biāo)體系從影響程度和時(shí)間上來看，分為戰(zhàn)略目標(biāo),長期目標(biāo)和年度目標(biāo)三個(gè)層次（P77）。8,企業(yè)的戰(zhàn)略決策者從以下六方面考慮建立自己的長期目標(biāo)（P78）：獲利實(shí)力,生產(chǎn)實(shí)力,競爭地位,技術(shù)領(lǐng)先,職工發(fā)展,公共責(zé)任。熟識9,企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略管理的關(guān)系（P80）：（簡答）（駕馭2007論述）（1）企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向。（2）企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提。（3）企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎(chǔ)。第二節(jié)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)體系1,戰(zhàn)略目標(biāo)的作用（P81）：（駕馭）（簡答,論述）（1）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和動身點(diǎn)。（2）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)方針。（3）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略限制與評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。（4）戰(zhàn)略目標(biāo)能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化。（5）戰(zhàn)略目標(biāo)能夠有效激勵各級管理人員和廣闊員工。2,戰(zhàn)略目標(biāo)的特征（P82）：（駕馭）（1）適應(yīng)性；（2）可實(shí)現(xiàn)性；（3）可分解性；（4）可接受性；（5）可衡量性；（6）可激勵性；（7）可挑戰(zhàn)性；（8）敏捷性。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定1,戰(zhàn)略目標(biāo)制定的原則（P86）：關(guān)鍵性原則,平衡性原則,權(quán)變性原則（駕馭）企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，主要遵循以下原則：

（1）關(guān)鍵性原則。這一原則要求企業(yè)確定的戰(zhàn)略目標(biāo)必需突出有關(guān)企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵問題，有關(guān)企業(yè)的全局問題，切不可把次要的戰(zhàn)略目標(biāo)作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以免濫用企業(yè)資源而因小失大。（2）平衡性原則。在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，須要進(jìn)行三種平衡：一是不同利益之間的平衡；二是長期利益與短期利益之間的平衡；三是總體戰(zhàn)略目標(biāo)與職能戰(zhàn)略目標(biāo)之間的平衡。（3）權(quán)變性原則。由于客觀環(huán)境變化的不確定性,預(yù)料的不精確性，因此在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，應(yīng)制定多種方案以供選擇。2,戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程（P87）：(問答)(2005)調(diào)查探討,擬定目標(biāo),評價(jià)論證,目標(biāo)確定。（駕馭）（2005年簡答）3,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的主要內(nèi)容

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是多元化的，既包括經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)，也包括非經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)。一般來講，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)主要包括以下內(nèi)容：

（1）利潤目標(biāo)；（2）產(chǎn)品目標(biāo)；（3）市場目標(biāo)；（4）競爭目標(biāo)；（5）發(fā)展目標(biāo)；（6）職工福利目標(biāo)；（7）社會責(zé)任目標(biāo)。第四章公司戰(zhàn)略的制定（重點(diǎn)章節(jié)）考點(diǎn)較多，每年都考第一節(jié)發(fā)展型戰(zhàn)略1,發(fā)展型戰(zhàn)略（P90）：（駕馭）（名詞說明）是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心向?qū)?，引?dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品,開拓新市場,采納新的管理方式和生產(chǎn)方式，擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，增加企業(yè)競爭實(shí)力。2,發(fā)展型戰(zhàn)略的特征（P90）：,比其產(chǎn)品所在的市場增長得快2,取得超額利潤3,非價(jià)格競爭手段4,以"價(jià)值創(chuàng)新"邏輯為基礎(chǔ)（簡答）（1）不肯定比整個(gè)經(jīng)濟(jì)的增長速度快，但他們往往比其產(chǎn)品所在市場的增長得快。（2）可以取得超過社會平均利潤率的利潤水平。（3）多采納非價(jià)格競爭手段與競爭者抗衡。（4）“創(chuàng)新價(jià)值”邏輯。3,發(fā)展型戰(zhàn)略的利弊（P91）：（駕馭）優(yōu)點(diǎn)：1,擴(kuò)大自身價(jià)值2,提高效率和效益3,保持企業(yè)的競爭實(shí)力（1）發(fā)展型戰(zhàn)略有利于擴(kuò)大企業(yè)自身價(jià)值，體現(xiàn)在擴(kuò)張后企業(yè)市場份額和肯定財(cái)寶的增加。（2）發(fā)展型戰(zhàn)略有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益。（3）發(fā)展型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實(shí)力，實(shí)現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢。弊端：1,為發(fā)展而發(fā)展2,掩蓋了危機(jī)和混亂3,忽視了質(zhì)量和微觀問題（1）可能導(dǎo)致盲目的發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展，破壞企業(yè)的資源平衡。（2）過快的發(fā)展可能降低企業(yè)的綜合素養(yǎng)，使企業(yè)的應(yīng)變實(shí)力表面上看起來不錯，實(shí)質(zhì)卻出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)和混亂。（3）可能使企業(yè)管理者更多留意投資結(jié)構(gòu),收益率,市場占有率,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等問題，而忽視了產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，重視宏觀的發(fā)展而忽視了微觀的問題。4,密集增長型戰(zhàn)略（P92）：（名詞說明）是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得發(fā)展的戰(zhàn)略。密集增長型戰(zhàn)略：市場滲透,市場開發(fā),產(chǎn)品開發(fā)5,密集增長型戰(zhàn)略源于安索夫提出的產(chǎn)品-市場矩陣，主要包括市場滲透,市場開發(fā),產(chǎn)品開發(fā)三種戰(zhàn)略形式。（P93）（理解駕馭）（選擇）6,市場滲透戰(zhàn)略的含義：市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。7,一體化戰(zhàn)略（P96）：（重點(diǎn)駕馭）（名詞說明）是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品,技術(shù),市場上的優(yōu)勢，依據(jù)物流資金的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。主要包括縱向一體化,橫向一體化和混合一體化三種戰(zhàn)略類型。8,縱向一體化戰(zhàn)略（P96）：（駕馭）（名詞說明）也稱為垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互連接,緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)一體化。9,橫向一體化戰(zhàn)略（P97）：（駕馭）（名詞說明）也稱為水平一體化，是指與處于相同行業(yè),生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)現(xiàn)聯(lián)合，實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)大,降低產(chǎn)品成本，鞏固市場地位。10,前向一體化戰(zhàn)略（P96）：（駕馭）（名詞說明）是指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為了促進(jìn)和限制產(chǎn)品的需求，搞好產(chǎn)品營銷。11,后向一體化戰(zhàn)略（P96）：（駕馭）（名詞說明）是指企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為了確保產(chǎn)品或勞務(wù)所需的全部或部分原材料的供應(yīng)，加強(qiáng)對原材料的質(zhì)量限制。12,縱向一體化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益和戰(zhàn)略成本（P97）：（駕馭）（簡答）戰(zhàn)略利益：（1）實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營成本。（2）穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì)，規(guī)避價(jià)格波動。（3）提高差異實(shí)力，樹立特色經(jīng)營。戰(zhàn)略成本：（1）弱化激勵效應(yīng)。（2）加大管理難度。（3）加劇財(cái)務(wù)驚慌。（4）降低經(jīng)營敏捷性。（5）難以平衡生產(chǎn)實(shí)力。13,橫向一體化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利和益戰(zhàn)略成本（P100）：（簡答）戰(zhàn)略利益：（1）獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（2）削減競爭對手。（3）擴(kuò)張生產(chǎn)實(shí)力。戰(zhàn)略成本：（1）管理協(xié)調(diào)問題。（2）政府法規(guī)限制。14,多元化戰(zhàn)略（P101）：（駕馭）（名詞說明）（多元化分為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化兩種，2005年案例2006論述）是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略。15,相關(guān)多元化（P101）：（名詞說明）（2005年）又稱為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，它們在技術(shù),工藝,銷售渠道,產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點(diǎn)。16,不相關(guān)多元化：（P101）(名詞說明)(2006年)又稱為集團(tuán)多元化，即企業(yè)通過收購,兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其它行業(yè)中去，新產(chǎn)品,新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù),技術(shù),市場毫無關(guān)系。17,相關(guān)多元化,不相關(guān)多元化案例（P101-102）。18,多元化的戰(zhàn)略利益和戰(zhàn)略成本（P102）：（簡答）戰(zhàn)略利益：（1）實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。（2）分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。（3）增加競爭實(shí)力。戰(zhàn)略成本（P103）：（1）分散企業(yè)資源。（2）加大管理難度。（3）提高運(yùn)作費(fèi)用。（4）加劇人才缺口。19,多元化戰(zhàn)略應(yīng)留意的問題（P104）：（2006論述）（1）客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與實(shí)力。（2）堅(jiān)持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。（3）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有肯定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。（4）建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。19,企業(yè)并購（P106）：（名詞說明）是指一個(gè)企業(yè)通過購買另一個(gè)企業(yè)全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而限制,影響被并購的企業(yè)，以增加企業(yè)競爭優(yōu)勢,實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。企業(yè)并購的分類（P106）：（熟識）（選擇）（1）依據(jù)并購雙方所處的行業(yè)狀況：橫向并購,縱向并購,混合并購。（2）依據(jù)并購是否通過中介機(jī)構(gòu)：直接并購,間接并購。（3）依據(jù)收購公司的動機(jī)：善意并購,惡意并購。（4）依據(jù)并購過程支付方式不同：現(xiàn)金并購,股票并購,綜合證券并購。21,企業(yè)并購對企業(yè)發(fā)展具有重大意義，但是并非全部的并購都能得到令人滿足的結(jié)果。為保證并購的勝利，企業(yè)并購應(yīng)留意的問題（P109）：（駕馭）（案例）（1）在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司。（2）并購前應(yīng)對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行具體審查。（3）合理顧及自身的實(shí)力。（4）并購后對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行快速有效地整合。22,戰(zhàn)略聯(lián)盟（P110）：（名詞說明）（2004）是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了肯定目的通過肯定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。23,戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式（P111）：（熟識）（1）合資。（2）探討與開發(fā)協(xié)議。（3）定牌生產(chǎn)。（4）特許經(jīng)營。（5）相互持股。24,戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征（P112）：（駕馭）（簡答）（1）邊界模糊。（2）關(guān)系松散。（3）機(jī)動敏捷。（4）運(yùn)作高效。25,戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)留意的問題（P113）：（駕馭）（簡答，結(jié)合案例）（1）慎重選擇合作伙伴。（2）建立合理的組織關(guān)系。（3）加強(qiáng)溝通。第二節(jié)穩(wěn)定性戰(zhàn)略的類型（熟識）1,穩(wěn)定型戰(zhàn)略（P114）：（名詞說明）（駕馭）是指企業(yè)遵循與過去相同戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫的成長速度，同時(shí)不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。它是對產(chǎn)品,市場等方面實(shí)行以守為攻,以平安經(jīng)營為宗旨,不冒較大風(fēng)險(xiǎn)的一種戰(zhàn)略。2,穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型（P114）：（熟識，會與P117收縮型戰(zhàn)略進(jìn)行區(qū)分）（1）無變化戰(zhàn)略。（2）維持利潤戰(zhàn)略。（3）暫停戰(zhàn)略。（4）謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略。3,實(shí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的緣由（P115）：（駕馭）（考過）（1）企業(yè)目前經(jīng)營狀況良好，無法確定先行戰(zhàn)略的實(shí)際運(yùn)行狀況。（2）實(shí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)比較低，而開發(fā)新市場和新產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)較大，不值得冒險(xiǎn)。（3）操作簡便，不費(fèi)勁，保守型企業(yè)情愿實(shí)行此戰(zhàn)略。（4）企業(yè)經(jīng)過一段快速成長之后，為了克服成長過快產(chǎn)生的效率變低,管理不善等問題，鞏固已有的成果。（5）過高的市場占有率會導(dǎo)致競爭對手的進(jìn)入和攻擊以及政府的干預(yù)。4,穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊（P116）：（駕馭）（2004年簡答,2005年論述）優(yōu)點(diǎn)：（1）利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域,渠道，避開開發(fā)新市場和新產(chǎn)品所必需的大量資金投入,激烈的競爭抗衡和巨大風(fēng)險(xiǎn)。（2）不需改革資源的安排方式，削減資源重新組合所必定造成的巨大奢侈和時(shí)間上的損失。（3）保持人員支配上的相對穩(wěn)定。（4）保持企業(yè)家能夠營規(guī)模和經(jīng)營資源,實(shí)力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過快,過急導(dǎo)致的重大損失。風(fēng)險(xiǎn)：（1）環(huán)境發(fā)生動蕩貴打破戰(zhàn)略目標(biāo),外部環(huán)境,企業(yè)實(shí)力三者的平衡，使企業(yè)陷入逆境。（2）將企業(yè)的全部力氣集中于少數(shù)幾個(gè)市場面，使其具有更大的風(fēng)險(xiǎn)。（3）簡單使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險(xiǎn),回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化。第三節(jié)收縮型戰(zhàn)略1,收縮型戰(zhàn)略（P117）：（名詞說明）是指企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。2,收縮型戰(zhàn)略的類型（P117）：（熟識）（1）轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。（2）放棄戰(zhàn)略。（3）清算戰(zhàn)略。3,實(shí)行收縮型戰(zhàn)略的緣由（P120）：（今年重點(diǎn)駕馭）（1）適應(yīng)性收縮戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應(yīng)外界環(huán)境變化而實(shí)行的一種戰(zhàn)略。（2）失敗性收縮戰(zhàn)略是由于企業(yè)經(jīng)營失誤造成企業(yè)競爭地位虛弱,經(jīng)營狀況惡化。（3）調(diào)整性收縮戰(zhàn)略是企業(yè)存在一個(gè)回報(bào)更高的資源配置點(diǎn)，為了謀求更好的發(fā)展機(jī)會。4,收縮型戰(zhàn)略的利弊（P116）：（今年重點(diǎn)駕馭）優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于正確推斷經(jīng)營領(lǐng)域的盈虧狀況清晰經(jīng)營贅瘤，改善財(cái)務(wù)狀況。（2）更加有效組合配置資源，提高經(jīng)營素養(yǎng)。（3）避開競爭，防止兩敗俱傷。風(fēng)險(xiǎn)：（1）減弱技術(shù)探討和新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)力，陷入消極經(jīng)營的狀態(tài)，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。（2）處理不好會導(dǎo)致職工士氣低落。（3）影響經(jīng)濟(jì)回升或者加速行業(yè)的衰退。第四節(jié)公司戰(zhàn)略的選擇1,影響戰(zhàn)略選擇的因素（P121）：（簡答2006）（1）公司過去的戰(zhàn)略。（2）高層管理者對風(fēng)險(xiǎn)的看法。（3）公司環(huán)境。（4）公司文化與權(quán)力關(guān)系。（5）低層管理者或職能部門人員的看法。（6）競爭者行為和反應(yīng)。（7）時(shí)限的長短。2,依據(jù)公司對其環(huán)境調(diào)適方式和實(shí)力，把各種公司大體分為四種類型（P123）：（熟識）（1）進(jìn)攻者。（2）防衛(wèi)者。（3）分解者。（4）被動者。3,公司戰(zhàn)略選擇的方法（P125）：（熟識）（選擇，與環(huán)境分析的方法區(qū)分）（1）市場增長率-相對市場占有率矩陣（波士頓矩陣）。（2）行業(yè)吸引力-競爭實(shí)力矩陣。（3）生命周期分析法。4,市場增長率-相對市場占有率矩陣（波士頓矩陣）：適用于多元化經(jīng)營的大公司。（P126圖,P127圖）（駕馭）（選擇）結(jié)合P128表（1）問號類（右上角）：較高的市場增長率和較低的相對市場占有率（大量的負(fù)資金流）。（2）明星類（左上角）：較高的市場增長率和較高的相對市場占有率（適量的正或負(fù)資金流）。（3）金牛類（左下角）：較低的市場增長率和較高的相對市場占有率（大量的正資金流）。（4）瘦狗類（右下角）：較低的市場增長率和較低的相對市場占有率（適量的正或負(fù)資金流）。5,新波士頓矩陣（P129圖）：（熟識）（1）分散化（左上角）：具有較多的實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，但企業(yè)本身競爭地位差別小。如：餐飲業(yè)。集中化戰(zhàn)略。（2）專業(yè)化（右上角）：具有較多的實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，并且企業(yè)本身競爭地位差別大。差異化戰(zhàn)略。（3）大量化（左下角）：具有較少的實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，企業(yè)本身競爭地位差別大。成本事先戰(zhàn)略。（4）死胡同（右下角）：具有較少的實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，企業(yè)本身競爭地位差別小。轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。6,行業(yè)吸引力-競爭實(shí)力矩陣（P130圖）：（熟識）（選擇）（1）擴(kuò)張類（綠燈區(qū)）；（2）維持類（黃燈區(qū)）；（3）回收類（紅燈區(qū)）。7,行業(yè)吸引力-競爭實(shí)力矩陣的應(yīng)用步驟（P131）：（駕馭）（簡答）（1）確定對每個(gè)因素的度量方法。（2）計(jì)算行業(yè)吸引力與競爭實(shí)力的等級。（3）確定各個(gè)經(jīng)營單位的位置。（4）確定各個(gè)經(jīng)營單位的戰(zhàn)略。8,行業(yè)生命周期各個(gè)階段的特點(diǎn)（P137表）：（熟識）（選擇）9,企業(yè)在一個(gè)行業(yè)中的競爭地位有以下五種（P138）：（駕馭）（簡答）（1）支配地位。（2）強(qiáng)大地位。（3）有利地位。（4）防衛(wèi)地位。（5）懦弱地位。第五章競爭戰(zhàn)略的制定內(nèi)容較多（重點(diǎn)章節(jié)）第一節(jié)一般競爭戰(zhàn)略一般競爭戰(zhàn)略是指無論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采納的通用的競爭性戰(zhàn)略。一般競爭戰(zhàn)略的基本觀念是，競爭優(yōu)勢是一切戰(zhàn)略的核心。一個(gè)企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢就須要作出選擇，即假如一個(gè)企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，它必需就爭取哪一種競爭優(yōu)勢和在什么范圍內(nèi)爭取競爭優(yōu)勢問題作出選擇。雖然一個(gè)企業(yè)與其競爭對手相比可能有很多特長，但一般來講，可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢，即低成本或差異化。兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)謀求獲得優(yōu)勢的活動范圍相結(jié)合，可以得到三種一般競爭戰(zhàn)略：即成本事先戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略和重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。1,成本事先戰(zhàn)略（P141）：（名詞說明）（必需駕馭）（2005年）也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。企業(yè)要獲得成本優(yōu)勢，價(jià)值鏈上的積累成本（即各種價(jià)值活動的成本之和）舊必需低于競爭對手的累積成本。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)主要有兩個(gè)途徑：1,價(jià)值鏈管理2,改造價(jià)值鏈2,成本事先戰(zhàn)略的類型（P141）：（熟識）（1）簡化成本型成本事先戰(zhàn)略（CT掃描儀）。（2）改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本事先戰(zhàn)略（壓縮木料）。（3）材料節(jié)約型成本事先戰(zhàn)略。（4）人工費(fèi)用降低型成本事先戰(zhàn)略。（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本事先戰(zhàn)略（美國內(nèi)陸鋼鐵公司）。3,實(shí)施成本事先戰(zhàn)略應(yīng)具備哪些外部和內(nèi)部條件（P143）：（駕馭）外部條件：（1）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭特別激烈。（2）所處行業(yè)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化或同質(zhì)化。（3）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑少。（4）多數(shù)顧客運(yùn)用產(chǎn)品的方式相同。（5）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本低。（6）消費(fèi)者具有較強(qiáng)的降價(jià)談判實(shí)力。內(nèi)部條件：（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；（2）生產(chǎn)加工工藝技能；（3）仔細(xì)的勞動監(jiān)督；（4）設(shè)計(jì)簡單制造的產(chǎn)品；（5）低成本的分銷系統(tǒng)。6．成本事先戰(zhàn)略實(shí)施的利弊4,成本事先戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)（P143）：（重點(diǎn)簡答）收益：（1）抵抗現(xiàn)有競爭對手的對抗。（2）抵擋購買商討價(jià)還價(jià)的實(shí)力。（3）更敏捷地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為。（4）形成進(jìn)入障礙。（5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。風(fēng)險(xiǎn)：（1）降價(jià)過渡引起利潤率降低。（2）新加入者可能青出于藍(lán)。（3）丟失對市場變化的預(yù)見實(shí)力。（4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用。（5）簡單受外部環(huán)境的影響。5,差異化戰(zhàn)略（P145）：（名詞說明2006）是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)分，形成別出心裁的特點(diǎn)而實(shí)行的一種戰(zhàn)略。特點(diǎn)而實(shí)行的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本途徑：產(chǎn)品,服務(wù),人事與形象。因而差異化戰(zhàn)略有四種基本類型：一是產(chǎn)品化戰(zhàn)略；二是服務(wù)差異化戰(zhàn)略；三是人事差異化戰(zhàn)略；四是形象差異化戰(zhàn)略。6,差別化戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)外部條件

外部條件主要包括：（1）可以有很多途徑創(chuàng)建企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的；（2）顧客對產(chǎn)品的需求和運(yùn)用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差別的；（3）采納類似差異化途徑的競爭對手很少；（4）技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷的推出新的產(chǎn)品特色。

內(nèi)部條件主要包括：（1）具有很強(qiáng)的探討開發(fā)實(shí)力，探討人員要有創(chuàng)建性的眼光；（2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；（3）企業(yè)在這一行有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；（4）很強(qiáng)的市場營銷實(shí)力；（5）探討與開發(fā),產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性；（6）企業(yè)要具備能吸引高級探討人員,創(chuàng)建性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；（7）各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。7,差異化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)（P143）：（駕馭）收益：（1）建立起顧客對企業(yè)的忠誠。（2）形成強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙。（3）增加了企業(yè)對供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)的實(shí)力。（4）減弱了購買商討價(jià)還價(jià)的實(shí)力。（5）替代品無法在性能上與之競爭。風(fēng)險(xiǎn)：（1）可能丟失部分客戶。（2）用戶所需的產(chǎn)品差異因素下降。（3）大量的仿照縮小了感覺得到的差異。（4）過度差異化，可能會適得其反。8,重點(diǎn)集中戰(zhàn)略（P151）：（駕馭）（名詞說明）（2004年）也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買集團(tuán),產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個(gè)特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個(gè)細(xì)分市場。重點(diǎn)集中戰(zhàn)略一般有兩種變化形式，一種是低成本重點(diǎn)集中，另一種是差異化重點(diǎn)集中。類型：產(chǎn)品線重點(diǎn)集中戰(zhàn)略,顧客重點(diǎn)集中戰(zhàn)略,地區(qū)重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。9,重點(diǎn)集中戰(zhàn)略實(shí)施的條件

實(shí)施重點(diǎn)戰(zhàn)略的條件主要包括：（1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的須要，或以不同的方式運(yùn)用產(chǎn)品；（2）在相同的目標(biāo)細(xì)分市場中，其他競爭對手不準(zhǔn)備實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略；（3）企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場；（4）行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模,成長率,獲利實(shí)力方面存在很大差異，致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力10,重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)（P154）：（駕馭）（論述）收益：（1）便于集中運(yùn)用整個(gè)企業(yè)的力氣和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)。（2）將目標(biāo)集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調(diào)查探討與產(chǎn)品有關(guān)技術(shù),市場,顧客以及競爭對手等的方面的狀況，做到“知彼”。（3）戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)效果易于評價(jià)，戰(zhàn)略管理過程簡單限制，帶來管理上的簡便。風(fēng)險(xiǎn)：（1）當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)受到很大沖擊。（2）競爭者打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場，并且實(shí)行了優(yōu)于企業(yè)的更重點(diǎn)集中的戰(zhàn)略。（3）產(chǎn)品銷量變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加，成本優(yōu)勢得以減弱。第二節(jié)動態(tài)競爭戰(zhàn)略（進(jìn)攻戰(zhàn)略,防衛(wèi)戰(zhàn)略）(2006年案例)進(jìn)攻戰(zhàn)略的主要內(nèi)容：進(jìn)攻戰(zhàn)略是一種追隨并試圖超趕領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。

防衛(wèi)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容：防衛(wèi)戰(zhàn)略是動態(tài)競爭戰(zhàn)略的另一種重要形式，主要有阻擊和反擊兩種類型。防衛(wèi)戰(zhàn)略旨在降低進(jìn)攻的可能性，把進(jìn)攻引向威脅更小的方面或者削減進(jìn)攻的強(qiáng)度。防衛(wèi)戰(zhàn)略本質(zhì)上不是增加公司的競爭優(yōu)勢而是使它保持更長久。1,進(jìn)攻者的基本條件（P155）：（駕馭）(2006年案例)（1）有一種長久的競爭優(yōu)勢。（2）與領(lǐng)先者在其他方面接近。（3）有某些阻擋領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的方法。2,領(lǐng)先者脆弱的信號（P155）：（熟識）（1）產(chǎn)業(yè)信號：1,突發(fā)的技術(shù)變革；2,買主變化；3,變化著的銷售渠道；4,變化著的投入成本或質(zhì)量；5,競爭中的紳士風(fēng)度。（2）領(lǐng)先者信號：1,進(jìn)退兩難；2,不滿的買主；3,先進(jìn)行業(yè)技術(shù)的開拓者；4,特別高的利潤率；5,有規(guī)章制度問題的歷史；6,完成母公司業(yè)務(wù)指標(biāo)不得力。3,進(jìn)攻領(lǐng)先者的途徑（P157）：（駕馭三個(gè)概念，出現(xiàn)可能性不太大）重新組合,重新確定,純投資（1）重新組合：是指進(jìn)攻者革新其價(jià)值鏈的某些環(huán)節(jié)或革新整個(gè)價(jià)值鏈的組合。（2）重新確定：是指進(jìn)攻者重新確定其對于領(lǐng)先者的競爭范圍。（3）純投資：是指進(jìn)攻者在其競爭優(yōu)勢發(fā)展的領(lǐng)域之外依靠更優(yōu)越的資源或更劇烈的投資欲望來獲得市場地位。4,阻擋領(lǐng)先者對進(jìn)攻者進(jìn)行報(bào)復(fù)的因素（P159）：（駕馭）(2006年案例)（1）混合動機(jī)。（2）高反應(yīng)成本。（3）財(cái)務(wù)優(yōu)先目標(biāo)不同。（4）業(yè)務(wù)量限制。（5）法律制度的限制。（6）盲點(diǎn)。（7）錯誤定價(jià)。（8）競爭中的紳士風(fēng)度因素。5,進(jìn)攻者的入侵周期（P161）：（熟識）（選擇）（1）準(zhǔn)進(jìn)入時(shí)期；（2）進(jìn)入時(shí)期；（3）持續(xù)時(shí)期：（4）后進(jìn)入時(shí)期。6,防衛(wèi)戰(zhàn)略的兩種類型：阻擊,反擊（P166）。7,阻擊的步驟（P166）：（駕馭）（1）全面了解現(xiàn)有障礙。（2）預(yù)見可能的挑戰(zhàn)者。（3）預(yù)料可能的進(jìn)攻路線。（4）選擇封鎖的可能進(jìn)攻路線的防衛(wèi)戰(zhàn)略。（5）塑造公司作為堅(jiān)韌防守者的形象。（6）確立現(xiàn)實(shí)的利潤預(yù)期值。8,反擊應(yīng)遵循的指導(dǎo)原則（P167）：（簡答）（1）盡可能早地以某種方式作出反應(yīng)。（2）為盡早發(fā)覺實(shí)際步驟而投資。（3）使反擊以進(jìn)攻者進(jìn)攻的理由為基礎(chǔ)。（4）使進(jìn)攻者轉(zhuǎn)向并努力制止他們。（5）對每個(gè)進(jìn)攻者作出足夠嚴(yán)厲的反擊。（6）把反擊當(dāng)作一種獲得地位的方法。第三節(jié)不同行業(yè)的競爭戰(zhàn)略1,新興行業(yè)（P168）：（名詞說明）是指由于技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果，或新的消費(fèi)須要的推動，或其他經(jīng)濟(jì),技術(shù)因素的變化使某種新產(chǎn)品或新的服務(wù)成為一種現(xiàn)實(shí)的發(fā)展機(jī)會，而新形成或重新形成一個(gè)行業(yè)。2,新興行業(yè)的基本特征（P168）：（熟識）（選擇）（1）不確定性；（2）風(fēng)險(xiǎn)性；（3）相對優(yōu)勢性；（4）一樣性；（5）新企業(yè)的建立及分裂。2,新興行業(yè)中企業(yè)常常面臨的問題（P171）：（駕馭）（1）原材料和零部件的供應(yīng)實(shí)力較弱；（2）基礎(chǔ)工作薄弱；（3）產(chǎn)品銷售困難。3,新興行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇（P171）：（駕馭）（1）新興行業(yè)本身的選擇；（2）目標(biāo)市場的選擇；（3）進(jìn)入時(shí)機(jī)的選擇；（4）策略性行動的選擇。4,成熟行業(yè)的基本特征（P174）：（熟識）(2004論述)（1）行業(yè)增長率下降；（2）買方市場已經(jīng)形成；（3）行業(yè)盈利實(shí)力下降；（4）企業(yè)各職能策略面臨著新的調(diào)整；（5）國際競爭激烈。5,成熟行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇（P175）：（駕馭）（2004年論述）（1）三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇：小批量生產(chǎn)，采納差異化戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略；大批量生產(chǎn)，采納成本事先戰(zhàn)略。（2）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略。（3）探討開發(fā)戰(zhàn)略。（4）市場滲透戰(zhàn)略。（5）國際市場開發(fā)戰(zhàn)略。（6）退出或多元化戰(zhàn)略。（7）低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略。6,成熟行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)留意的問題（P177）：（駕馭）（2004年論述2006問答）（1）要有自知之明。（2）要避開進(jìn)入“夾在中間”狀態(tài)。（3）要防止盲目投資。（4）不要為了短期利益而輕易放棄市場份額。（5）要重視工藝改革，不應(yīng)過多強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)。（6）要避開過多運(yùn)用過剩勞動力。（7）要重新教化和激勵員工。7,衰退行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇（P179）：（駕馭）(2005問答)（1）領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）觀望戰(zhàn)略。（3）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。（4）快速退出戰(zhàn)略。8,衰退行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)留意的問題（P181）：（駕馭）（簡答）（2005年）（1）客觀分析衰退行業(yè)的形勢。（2）避開打消耗戰(zhàn)。（3）謹(jǐn)慎采納抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。第六章職能戰(zhàn)略的制定1.市場營銷戰(zhàn)略：

市場細(xì)分戰(zhàn)略(名詞說明)

依據(jù)購買者對產(chǎn)品或營銷組合的不同須要，將市場劃分為不同的子目標(biāo)市場，并且針對子目標(biāo)市場的共性，調(diào)整和協(xié)作適當(dāng)?shù)臓I銷戰(zhàn)略，以便更有效地滿足消費(fèi)者需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命,目標(biāo)和戰(zhàn)略的過程。其實(shí)質(zhì)是需求的細(xì)分。

市場細(xì)分的模式：同質(zhì)偏好,分散偏好,集群偏好

市場細(xì)分的依據(jù)：兩類消費(fèi)者的特征和利益。①地理②人口③心理④行為

市場細(xì)分的有效條件：①可衡量性②可贏利性③可進(jìn)入性④可區(qū)分性⑤可行動性市場選擇戰(zhàn)略的六種模式：

主要是對目標(biāo)市場進(jìn)入選擇：

1,單一市場集中化模式（一個(gè)）；2,選擇性專業(yè)化模式（進(jìn)入幾個(gè)不同）；3,產(chǎn)品專業(yè)化模式（幾個(gè)細(xì)分市場）；4,市場專業(yè)化（特地為某一顧客群服務(wù)）；5,全面進(jìn)入模式（無差異性營銷,差異性營銷,集中性營銷）；6,大規(guī)模定制模式：企業(yè)依據(jù)每個(gè)用戶的要求大量生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品之間的判別可以具體到每個(gè)基本元件。

市場進(jìn)入戰(zhàn)略:1,進(jìn)入方式：①強(qiáng)化營銷②一體化營銷③多元化經(jīng)營

2,進(jìn)入依次：一次只進(jìn)入一個(gè)細(xì)分市場

市場營銷競爭戰(zhàn)略--企業(yè)的四種角色：市場領(lǐng)導(dǎo)者2,市場挑戰(zhàn)者3,市場追隨者4,市場補(bǔ)缺者(2006案例可口可樂和娃哈哈公司在飲料市場分別是什么角色)2.探討與開發(fā)戰(zhàn)略

（一）探討開發(fā)戰(zhàn)略對企業(yè)的意義:1,有利于企業(yè)加快產(chǎn)品更新?lián)Q代；2,有利于保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢；3,有利于企業(yè)降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

（二）探討開發(fā)戰(zhàn)略的選擇

1,基本型探討與開發(fā)戰(zhàn)略：（進(jìn)攻,防衛(wèi),互換即相機(jī)型）

2,滲透型探討與開發(fā)戰(zhàn)略：（高檔戰(zhàn)略,空隙戰(zhàn)略,升級戰(zhàn)略）

3,反應(yīng)型探討與開發(fā)戰(zhàn)略：（消極反應(yīng)戰(zhàn)略,主動反應(yīng)戰(zhàn)略）3．生產(chǎn)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容(名詞說明)(2005)

生產(chǎn)戰(zhàn)略就是企業(yè)在生產(chǎn)的成本,質(zhì)量,流程等方面建立和發(fā)展相對競爭優(yōu)勢的基本途徑，規(guī)定企業(yè)生產(chǎn)制造和選購 部門的工作方向，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略服務(wù)。

生產(chǎn)質(zhì)量戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

生產(chǎn)質(zhì)量戰(zhàn)略的主要內(nèi)容包括：（1）產(chǎn)品功能戰(zhàn)略；（2）產(chǎn)品性能戰(zhàn)略；（3）產(chǎn)品運(yùn)用壽命戰(zhàn)略；（4）產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性戰(zhàn)略；（5）產(chǎn)品外觀戰(zhàn)略。

生產(chǎn)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位1,生產(chǎn)是創(chuàng)建價(jià)值的過程

2,從生產(chǎn)與企業(yè)整體發(fā)展方面看，生產(chǎn)戰(zhàn)略是企業(yè)取得戰(zhàn)略勝利的關(guān)鍵因素（保證）

3,協(xié)調(diào)，制定可行的生產(chǎn)戰(zhàn)略關(guān)系到其他職能戰(zhàn)略的勝利實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)實(shí)力戰(zhàn)略選擇的主要模式

企業(yè)生產(chǎn)實(shí)力戰(zhàn)略的選擇主要有四種模式：（1）擴(kuò)大戰(zhàn)略模式；（2）反向戰(zhàn)略模式；（3）追隨戰(zhàn)略模式；（4）威懾戰(zhàn)略模式。

4．選購 戰(zhàn)略須要解決的主要問題

選購 戰(zhàn)略須要解決的主要問題有：（1）供應(yīng)商的選擇；（2）選購 數(shù)量的確定與質(zhì)量的保證；（3）選購 成本的限制。

5．財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（名詞說明）（2006年）

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就是依據(jù)公司戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)資金進(jìn)行籌集,運(yùn)用,安排以取得最大經(jīng)濟(jì)效益的方略。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容：（2007論述）

1,籌集方式：期籌資（股票,證券）,短期籌資（商業(yè)信用,銀行信用,應(yīng)付費(fèi)用）

籌集結(jié)構(gòu)：即長期資金與短期資金分占多大比例。1）低風(fēng)險(xiǎn)平安戰(zhàn)略2）,低成本冒險(xiǎn)戰(zhàn)略3）,低成本低風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略

2,運(yùn)用：長期投資,短期投資,投資組合

3,安排：滿足企業(yè)的再投資,穩(wěn)定的股利,合理的股利基金。利潤安排戰(zhàn)略應(yīng)遵循的原則:（1）要滿足企業(yè)利潤的再投資；（2）穩(wěn)定的股利戰(zhàn)略；（3）合理的股利基金。

6．人力資源戰(zhàn)略（名詞說明）(2005年案例)

人力資源戰(zhàn)略是指依據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，為適應(yīng)企業(yè)生存和發(fā)展的須要，對企業(yè)人力資源進(jìn)行開發(fā)，提高職工隊(duì)伍的整體素養(yǎng)，從中發(fā)覺和培育出一大批優(yōu)秀人才，所進(jìn)行的長遠(yuǎn)性的謀劃和方略。

人力資源開發(fā)戰(zhàn)略（名詞說明）

人力資源開發(fā)戰(zhàn)略就是指有效地發(fā)掘企業(yè)和社會上的人力資源，主動地提高員工的才智和實(shí)力，所進(jìn)行的長遠(yuǎn)性的謀劃和方略。

人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑（2006論述）

（1）引進(jìn)人力戰(zhàn)略；（2）借用人才戰(zhàn)略；（3）聘請人才戰(zhàn)略；（4）自主培育人才戰(zhàn)略；（5）定向培育人才戰(zhàn)略；（6）激勵自學(xué)成人戰(zhàn)略。

人才運(yùn)用戰(zhàn)略的基本途徑（2006論述）

（1）任人唯賢戰(zhàn)略；（2）崗位輪換運(yùn)用戰(zhàn)略；（3）臺階提升運(yùn)用戰(zhàn)略；（4）職務(wù),資格雙軌運(yùn)用戰(zhàn)略；（5）權(quán)力委讓運(yùn)用戰(zhàn)略；（6）破格提拔運(yùn)用戰(zhàn)略。第七章戰(zhàn)略實(shí)施

A,戰(zhàn)略實(shí)施的原則與模式

1,原則：權(quán)變原則權(quán)變原則是戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則，它要求我們不只是籠統(tǒng)地提出戰(zhàn)略須要隨著環(huán)境條件的變化而變化，還應(yīng)對可能發(fā)生的特定變化及其對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的影響，以及應(yīng)實(shí)行的應(yīng)變方案都要有足夠的了解和準(zhǔn)備，從而具備足夠的應(yīng)變實(shí)力。

2．戰(zhàn)略實(shí)施模式的類型（2006問答）

戰(zhàn)略實(shí)施的主要模式類型有：（1）指揮型；（2）變革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增長型。

B,戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：(問答)(2005問答)

組織結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，隨戰(zhàn)略的變化而變化。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要工具，一個(gè)好的企業(yè)戰(zhàn)略須要通過與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去完成，方能起作用。一個(gè)不適時(shí)宜的組織結(jié)構(gòu)必將對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會使良好的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)變得無濟(jì)于事。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必需隨戰(zhàn)略而定，必需隨戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而及時(shí)調(diào)整。

1,組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的意義：權(quán)力,分工,信息溝通

2,組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)：①產(chǎn)生共同愿景；②反映企業(yè)的發(fā)展趨勢；③具備催人奮進(jìn)的精神張力。

3,組織結(jié)構(gòu)的類型：①直線型；②職能制；③事業(yè)部制；④矩陣制

4,組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略創(chuàng)新的主要形式：①組織軟化的趨勢（柔性化）；②建立混合型組織結(jié)構(gòu)；③網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)

（1）整個(gè)組織分為技術(shù)與非技術(shù)兩大部門。技術(shù)部門有研發(fā),生產(chǎn),市場營銷,高技術(shù)等；而非技術(shù)部門包括戰(zhàn)略,人力資源和財(cái)務(wù)等方面。

（2）網(wǎng)絡(luò)使技術(shù),資金,信息三流程得以分別。

（3）網(wǎng)絡(luò)組織的限制是間接限制，且保持單向的麗權(quán)利，一個(gè)中心只有一個(gè)經(jīng)理，通過合同管理，避開了多頭領(lǐng)導(dǎo)。

（4）具有更大的敏捷性，結(jié)點(diǎn)是依據(jù)市場,項(xiàng)目的要求而結(jié)成的，具有動態(tài)特征，使企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)高效率得以保證。

（5）有利于經(jīng)營,協(xié)調(diào)和合作，便于調(diào)動每位管理者的主動性，而且有高附加值的保證。C,戰(zhàn)略實(shí)施與資源配置的關(guān)系：(論述)(2005論述)

1,保證作用（資源保證戰(zhàn)略）；2,有效利用（戰(zhàn)略有效利用資源）；3,有效儲備（戰(zhàn)略有效儲備資源）

（一）戰(zhàn)略實(shí)施與資源配置的動態(tài)組合：

1,動態(tài)相輔效果：物,資金；2,動態(tài)相乖效果：企業(yè)將來戰(zhàn)略能有效運(yùn)用現(xiàn)在戰(zhàn)略運(yùn)行中產(chǎn)生的無形資源的效果。

（二）企業(yè)如何建立動態(tài)相乖效果：1,無形資源的積累；2,動態(tài)；3,選擇一些表面不合理，在肯定程度缺乏資源保證的戰(zhàn)略。D,戰(zhàn)略實(shí)施與信息系統(tǒng)的關(guān)系

信息系統(tǒng)的作用：企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施過程，同時(shí)也是一個(gè)信息收集,整理,組合,傳遞,運(yùn)用過程。1,戰(zhàn)略表達(dá)；2,戰(zhàn)略分解與溝通；3,戰(zhàn)略反饋

信息系統(tǒng)在戰(zhàn)略實(shí)施中的重要性

企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施過程，同時(shí)也是一個(gè)信息收集,整理,組合,傳遞,運(yùn)用的過程，合適的信息技術(shù)和信息系統(tǒng)對戰(zhàn)略實(shí)施可以發(fā)揮著不可估量的作用。進(jìn)一步講，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，信息系統(tǒng)的重要作用體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：（1）戰(zhàn)略表達(dá)；（2）戰(zhàn)略分解與溝通；（3）戰(zhàn)略反饋。E,戰(zhàn)略實(shí)施與企業(yè)文化的關(guān)系(2004問答)企業(yè)文化是指一個(gè)企業(yè)的全體成員共同擁有的信念,期望值和價(jià)值觀體系。它確定企業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn)和方式，規(guī)范人們的行為。

1,文化結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次：①物質(zhì)層；②制度層；③精神層。其功能：導(dǎo)向,激勵,約束,凝合。(2005案例企業(yè)文化的類型)

2,企業(yè)文化管理與戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系：

a,一樣b,潛在一樣c,不限協(xié)調(diào)d,很不一樣

3,企業(yè)文化的再造：

a,系統(tǒng)工程，漸進(jìn)式

b,依據(jù)新戰(zhàn)略要求選擇適腚的企業(yè)文化類型：權(quán)力導(dǎo)向型,角色導(dǎo)向型,任務(wù)導(dǎo)向型,員工導(dǎo)向型F,戰(zhàn)略實(shí)施與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系企業(yè)家就是將各項(xiàng)生產(chǎn)要素實(shí)行最優(yōu)組合以進(jìn)行生產(chǎn)或經(jīng)營活動，并擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)，對企業(yè)經(jīng)營成果負(fù)有最終責(zé)任。

1,企業(yè)家：生產(chǎn)要素新組合

2,戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者：負(fù)責(zé)決策的企業(yè)高層決策群體。

3,二者的區(qū)分：內(nèi)涵相同，外延不同。

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者源于企業(yè)家，但企業(yè)家與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者不能等同，二者有肯定的區(qū)分：（1）對企業(yè)發(fā)展的觀念不同。企業(yè)家留意近期（1-3年）的績效，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者更留意長遠(yuǎn)（5年以上）發(fā)展；（2）工作重點(diǎn)不同。企業(yè)家側(cè)重的是具體的管理指揮運(yùn)作；而戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者主要擔(dān)當(dāng)戰(zhàn)略決策工作，側(cè)重的是謀劃；（3）知識結(jié)構(gòu)要求不同。對企業(yè)家具體的管理知識要求較多，如生產(chǎn)管理,銷售管理,財(cái)務(wù)管理,人力資源開發(fā)等微觀專業(yè)知識。而戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的哲學(xué),社會科學(xué)等抽象思維的知識多一些，如戰(zhàn)略思維方式,戰(zhàn)略比較探討,戰(zhàn)略分析方法等；（4）二者的素養(yǎng)不同。企業(yè)家強(qiáng)調(diào)各種現(xiàn)時(shí)運(yùn)作實(shí)力的提高；戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者留意培育和提高各種應(yīng)具備的素養(yǎng)，強(qiáng)調(diào)長遠(yuǎn)發(fā)展實(shí)力。

總之，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，這是現(xiàn)代企業(yè)和經(jīng)濟(jì),社會發(fā)展的客觀要求；戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者來自企業(yè)家，但又是高于企業(yè)家的管理精英。

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者是指具有戰(zhàn)略管理思想，擅長戰(zhàn)略思維，具有戰(zhàn)略實(shí)力，駕馭戰(zhàn)略實(shí)施藝術(shù)，從事探討和制定戰(zhàn)略決策，指導(dǎo)企業(yè)開拓將來的企業(yè)高層決策群體。

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式主要有四種：（1）革新分析型；（2）革新直覺型；（3）保守分析型；（4）保守直覺型。

第八章戰(zhàn)略限制與評價(jià)戰(zhàn)略限制的含義

戰(zhàn)略限制是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際效果進(jìn)行比較，檢測偏差程度，評價(jià)其是否符合預(yù)期目標(biāo)要求，發(fā)覺問題及時(shí)實(shí)行措施，借以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)調(diào)整過程

戰(zhàn)略限制的必要性主要源于戰(zhàn)略失效的存在。閱歷表明，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中常常出現(xiàn)戰(zhàn)略失效。所謂戰(zhàn)略失效，是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的志向狀態(tài)。造成戰(zhàn)略失效的緣由有很多，主要有：（1）企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；（2）戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞反饋受阻；（3）戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源之間出現(xiàn)較大缺口；（4）用人不當(dāng)，主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；（5）公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)峻缺陷或錯誤；（6）企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等。因此，戰(zhàn)略失效的存在使得戰(zhàn)略限制特別必要。(2004案例)A,戰(zhàn)略限制的特征：漸進(jìn)性,交互性,系統(tǒng)性

B,戰(zhàn)略限制的原則：

1,確保目標(biāo)原則；2,適度限制原則；3,適機(jī)限制原則；4,優(yōu)先限制原則；5,例外限制原則；6,適應(yīng)性原則；7,激勵性原則；8,信息反饋原則

C,戰(zhàn)略限制與評價(jià)過程：1,確定評價(jià)目標(biāo)；2,評價(jià)環(huán)境變化；3,評價(jià)實(shí)際效果；4,戰(zhàn)略調(diào)整

D,戰(zhàn)略調(diào)整過程：

1,確定調(diào)整的必要性；2,選擇恰當(dāng)?shù)倪M(jìn)機(jī)；3,分析問題；4,分析調(diào)整的力氣5,選擇調(diào)整策略；6,實(shí)施調(diào)整支配；7,高速評價(jià)和限制戰(zhàn)略調(diào)整的必要性：主要受外部力氣與內(nèi)部力氣的影響。外部力氣包括市場,技術(shù)和環(huán)境的變化。內(nèi)部力氣往往來自于變化的過程和人員問題。由于這些因素在不斷地變化，因此，適時(shí)地進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整特別必要。第九章戰(zhàn)略管理的應(yīng)用1．市場空隙戰(zhàn)略的含義

市場空隙戰(zhàn)略是指中小企業(yè)利用自己規(guī)模小，經(jīng)營機(jī)動,敏捷的特點(diǎn)，進(jìn)入那些市場容量小，大企業(yè)不情愿或不便于進(jìn)入的行業(yè)進(jìn)行發(fā)展的戰(zhàn)略。

2．特色經(jīng)營戰(zhàn)略的含義

特色經(jīng)營戰(zhàn)略是指中小企業(yè)利用其離市場近,較易接近顧客的特點(diǎn)，突出自己產(chǎn)品和服務(wù)的某一方面特色,特性和風(fēng)格，以獨(dú)具特色的經(jīng)營來吸引顧客的戰(zhàn)略。

3．聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略的含義

聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略是指中小企業(yè)間實(shí)行多種形式合作的戰(zhàn)略。

4．特許經(jīng)營戰(zhàn)略的含義

特許權(quán)戰(zhàn)略是指大企業(yè)向小企業(yè)供應(yīng)其產(chǎn)品,服務(wù)或品牌在特定范圍內(nèi)的經(jīng)營權(quán)，小企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營，但必需賜予大企業(yè)以肯定比例的營業(yè)收入或利潤為特許費(fèi)，小企業(yè)在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)享有肯定的壟斷權(quán)利的經(jīng)營戰(zhàn)略。

5．中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的特殊性

中小企業(yè)經(jīng)營上的特殊性主要表現(xiàn)為：（1）中小企業(yè)是大企業(yè)的重要補(bǔ)充；（2）中小企業(yè)經(jīng)營機(jī)制敏捷；（3）中小企業(yè)是新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)；（4）中小企業(yè)是供應(yīng)就業(yè),振興地方經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)；（5）中小企業(yè)是創(chuàng)新的主要力氣；（6）中小企業(yè)是平衡區(qū)域經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的重要杠桿。

9．全部權(quán)限制

全部權(quán)限制是指母公司或總公司依據(jù)其在子公司的投資額的比重來實(shí)施的限制。

10．跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性(2004問答)

跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性主要表現(xiàn)為：（1）跨國公司戰(zhàn)略管理尤其留意戰(zhàn)略環(huán)境分析；（2）跨國公司戰(zhàn)略管理在戰(zhàn)略實(shí)施中要留意"跨文化管理"；（3）跨國公司戰(zhàn)略管理要留意選擇戰(zhàn)略限制手段；（4）跨國公司在戰(zhàn)略管理中應(yīng)留意營造其戰(zhàn)略優(yōu)勢。

11．魯特模型的基本內(nèi)容

美國學(xué)者富蘭克林·D.魯特從國際市場進(jìn)入方式角度對跨國公司戰(zhàn)略方案的選擇總結(jié)出了一套模型。該模型從跨國公司對其國際經(jīng)營活動的管理限制程度,風(fēng)險(xiǎn)程度以及跨國公司本身所處的成長階段，對跨國公司進(jìn)入國際市場戰(zhàn)略進(jìn)行了深化的分析。因此，魯特模型實(shí)質(zhì)上就是跨國公司進(jìn)入國際市場的戰(zhàn)略選擇模型。

12,中小企業(yè)戰(zhàn)略：1,"小而精,小而專"戰(zhàn)略2,找尋市場空隙戰(zhàn)略3,特色經(jīng)營戰(zhàn)略

4,高新技術(shù)戰(zhàn)略5,聯(lián)合戰(zhàn)略6,特許權(quán)戰(zhàn)略

13,跨國公司戰(zhàn)略管理：

（一）跨國公司的戰(zhàn)略分析：1,經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段分析：羅斯托模型,科特勒模型,波特模型2,待業(yè)屬性分析3,核心實(shí)力的國際拓展性分析

（二）跨國公司的戰(zhàn)略制定：1,區(qū)域戰(zhàn)略EPRG模型：①本國中心戰(zhàn)略；②多中心戰(zhàn)略；③地區(qū)中心戰(zhàn)略；④全球中心戰(zhàn)略本國中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在母國業(yè)務(wù)上，別國業(yè)務(wù)則放在較次要地位上的戰(zhàn)略；多中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在海外各子公司業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略；地區(qū)中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在肯定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營業(yè)務(wù)上，追求這一區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司整體利益最大化的戰(zhàn)略；全球中心戰(zhàn)略是指跨國公司通過全球網(wǎng)絡(luò)將不同的子公司統(tǒng)一起來協(xié)調(diào)行動，謀求跨國公司總體利益最大化的戰(zhàn)略。

2,進(jìn)入模式魯特模型：①間接出口；②直接出口；③許可證貿(mào)易；④非股權(quán)投資；⑤跨國合資經(jīng)營與獨(dú)資經(jīng)營（三）跨國公司的戰(zhàn)略實(shí)施：

SRC自我參照準(zhǔn)則。

跨國公司對海外子公司的文化管理的三種模式：革新方式,適應(yīng)方式,混合方式

（四）跨國公司的戰(zhàn)略限制：

1,限制方法：全部權(quán),管理人員,財(cái)務(wù),產(chǎn)品限制,信息

2,限制機(jī)制：數(shù)據(jù)資料,管理人員,解決爭議。戰(zhàn)略管理名詞說明1.企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在激烈競爭的市場環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展二做出得長遠(yuǎn)性,全局性得規(guī)劃以及為實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和使命而實(shí)行得競爭行為和管理業(yè)務(wù)的方法。具體的講，企業(yè)戰(zhàn)略就是要確定企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系，規(guī)劃企業(yè)所要從事的經(jīng)營范圍,成長方向和競爭對策，合理地組織企業(yè)結(jié)構(gòu)和安排企業(yè)地全部資源，從而獲得某種競爭優(yōu)勢。

2.企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策，實(shí)施戰(zhàn)略方案和限制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程。

3.公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是一個(gè)企業(yè)的整體戰(zhàn)略綱領(lǐng)，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和限制企業(yè)一切行為的最高行動綱領(lǐng)。(2004)4.競爭戰(zhàn)略又稱戰(zhàn)略經(jīng)營單位或事業(yè)部戰(zhàn)略，是在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（此用戶發(fā)言已違反社區(qū)規(guī)定此用戶發(fā)言已違反社區(qū)規(guī)定U）制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。(2007)

5.職能戰(zhàn)略是為貫徹,實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。

6.戰(zhàn)略分析是指對影響企業(yè)現(xiàn)在和將來生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，主要包括外部環(huán)境分析與內(nèi)部環(huán)境分析兩個(gè)方面。它是戰(zhàn)略管理的第一步。

7.戰(zhàn)略實(shí)施與限制是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的各項(xiàng)活動的總稱，是戰(zhàn)略管理過程的一個(gè)重要部分。

8.政治法律環(huán)境是指對企業(yè)經(jīng)營活動具有實(shí)際和潛在影響的政治力氣以及有關(guān)法律,法規(guī)等。

9.經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指影響企業(yè)經(jīng)營活動的經(jīng)濟(jì)因素與條件。主要包括一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)制度,經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu),產(chǎn)業(yè)布局,資源狀況,經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及將來的經(jīng)濟(jì)走勢等。

10.社會文化環(huán)境是指影響和制約企業(yè)經(jīng)營活動的文化素養(yǎng)和條件以及人口統(tǒng)計(jì)特征等。

11.技術(shù)環(huán)境是指影響環(huán)境和制約企業(yè)經(jīng)營活動的技術(shù)因素和條件。它不僅包括那些引起時(shí)代革命性變化的獨(dú)創(chuàng)，而且還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù),新工藝,新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及以應(yīng)用前景。

12.潛在進(jìn)入者是指產(chǎn)業(yè)外隨時(shí)可能進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)而成為競爭者的企業(yè)。

13.進(jìn)入壁壘是指要進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)須要克服的障礙和付出的代價(jià)。（20042005）

14.退出壁壘是指企業(yè)在退出某個(gè)產(chǎn)業(yè)是要克服的障礙和付出的代價(jià)。（20052006）

15.替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的代價(jià)。

16.供應(yīng)商是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動所須要的各種資源,配件等的供應(yīng)單位。

17.戰(zhàn)略群體是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。(2004)

18.企業(yè)資源是指能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢或劣勢的任何要素。它既包括那些看得見,摸的著的有形資源，如企業(yè)員工,廠房,設(shè)備,資金等，又包括那些看不到的無形資源，如專有技術(shù),企業(yè)信譽(yù),企業(yè)文化等。

19.價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)用來進(jìn)行設(shè)計(jì),生產(chǎn),營銷,交貨以及對產(chǎn)品起協(xié)助作用的各種活動的集合。這些創(chuàng)建價(jià)值的活動在企業(yè)內(nèi)部如同一根鏈條，因而稱為“價(jià)值鏈”。(2007)

20.企業(yè)基本活動也稱為主體活動，是指涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)建及其銷售,轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動，是實(shí)質(zhì)性的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

21.企業(yè)支持活動也稱協(xié)助活動，是指支持基本活動，并且內(nèi)部之間又相互支持的活動，包括企業(yè)供應(yīng)的選購 ,技術(shù)開發(fā),人力資源管理以及企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。

22.企業(yè)核心實(shí)力又稱為核心競爭力，是指能使企業(yè)長期或持續(xù)擁有某種優(yōu)勢的實(shí)力，它通常表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營中的累積性學(xué)識，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識。

23.SWOT分析法是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評價(jià)，從而選擇最佳以＝經(jīng)營戰(zhàn)略的常用方法。亦即依據(jù)公司所擁有的資源分析公司內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢，依據(jù)公司面臨的外部環(huán)境分析公司的機(jī)會與威脅，進(jìn)而選擇最佳戰(zhàn)略的一種環(huán)境分析方法。這里，S是指企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢，W是指企業(yè)內(nèi)部劣勢，O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會，T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅。

24.戰(zhàn)略要素評估矩陣法：是指分析和找出影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的外部環(huán)境或內(nèi)部環(huán)境中的關(guān)鍵因素，然后賜予相應(yīng)的權(quán)重進(jìn)行綜合評價(jià)的一種方法。

25.企業(yè)愿景是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)前景和發(fā)展方向一種高度概括。它是一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一每個(gè)企業(yè)員工的思想和行動的有力武器。它由企業(yè)的核心理念和將來的展望兩部分所組成的(2005)26.企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長時(shí)間的生產(chǎn)經(jīng)營的總方法,總目的,總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理者的價(jià)值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，揭示本企業(yè)與同行業(yè)其它企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品的服務(wù)范圍以及企業(yè)試圖滿足的顧客的基本需求。（2004/2006）

27.企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)盼望實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)出與績效，是企業(yè)使命的具體化。通過它可以衡量企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

28.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要實(shí)現(xiàn)和改善的長期市場地位和競爭實(shí)力，取得滿足的戰(zhàn)略績效的目標(biāo)。

其中包括企業(yè)如何在行業(yè)中占據(jù)領(lǐng)先地位,如何提高公司的市場份額，如何比競爭對手供應(yīng)更好的產(chǎn)品和服務(wù)，如何更好的樹立企業(yè)的形象與提高顧客的忠誠度等。

29.發(fā)展型戰(zhàn)略是一種企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心向?qū)?，引?dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品,開拓新市場,采納新的管理方式和生產(chǎn)方式，擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，增加企業(yè)競爭實(shí)力。

30.密集增長型戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得發(fā)展的戰(zhàn)略。

31.市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。

32.市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。它是發(fā)呈現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的低于市場從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。

33.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有市場和其他企業(yè)已經(jīng)開發(fā)的而本企業(yè)正準(zhǔn)備投入生產(chǎn)的新產(chǎn)品組合而生產(chǎn)的戰(zhàn)略，即對企業(yè)現(xiàn)有市場投放新產(chǎn)品或利用新技術(shù)增加產(chǎn)品的種類，以擴(kuò)大市場占有率和增加銷售額的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

34.一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己再產(chǎn)品,技術(shù),市場上的優(yōu)勢,依據(jù)物資流淌的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。

35.縱向一體化也稱為垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互連接,緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)一體化。

36.向前一體化是指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合。目的是為了促進(jìn)和限制產(chǎn)品的需求，搞好產(chǎn)品營銷。

37.向后一體化是指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合。目的是為了確保產(chǎn)品或勞務(wù)所需的全部或部分原材料的供應(yīng)，加強(qiáng)對所需原材料的質(zhì)量限制。

38.橫向一體化也稱水平一體化，是指與處于相同行業(yè),生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)現(xiàn)的聯(lián)合。是指是資本在同意產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模。降低產(chǎn)品成本,鞏固市場地位。

39.混合一體化是指處于不同產(chǎn)業(yè)部門,不同市場且相互之間沒有特殊的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合。

40.多元化戰(zhàn)略是指現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略。（多元化的類型，2006論述）41.相關(guān)多元化又稱為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，它們在技術(shù)。工藝,銷售渠道,市場營銷,產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點(diǎn)。(2005)

42.不相關(guān)多元化也成為集團(tuán)多元化，即企業(yè)通過收購。兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品,新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù),技術(shù),市場毫無關(guān)系。（2006）

43.企業(yè)并購是指一個(gè)企業(yè)通過購買另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而限制,影響被并購的企業(yè)，以增加企業(yè)競爭優(yōu)勢,實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。

44.戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了肯定目的通過肯定方式組成的網(wǎng)絡(luò)或聯(lián)合體。(2004)

45.穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫的成長速度，同時(shí)不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。它是對產(chǎn)品,市場等方面實(shí)行以守為攻。以平安經(jīng)營為宗旨,不冒較大粉線的一種戰(zhàn)略。

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