餐飲企業(yè)管理的層次概論

管理的層次概論管理層次

這是一個(gè)關(guān)于管理層次分析的例子。希望通過(guò)這個(gè)實(shí)例可以讓大家更清晰的了解什么是管理層次。假設(shè)某企業(yè)共有職工900人，有三個(gè)基本管理層次。中高層的管理幅度為5--8人；基層是10--15人。據(jù)以推算管理層次的過(guò)程如表所示：通過(guò)分析，由表中可以看出，當(dāng)推算到第三層時(shí)，如果按照較大的幅度，能夠有效管理的人數(shù)已達(dá)960人，該企業(yè)現(xiàn)有職工900人，正處在這個(gè)范圍內(nèi)，故設(shè)三個(gè)層次即可。但若按較小的幅度計(jì)算，則需四個(gè)管理層次。兩個(gè)計(jì)算結(jié)果不一致，要通過(guò)下一步工作進(jìn)行選擇。管理層次概念

所謂管理層次，就是在職權(quán)等級(jí)鏈上所設(shè)置的管理職位的級(jí)數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模相當(dāng)有限時(shí)，一個(gè)管理者可以直接管理每一位作業(yè)人員的管理層次活動(dòng)，這時(shí)組織就只存在一個(gè)管理層次。而當(dāng)規(guī)模的擴(kuò)大導(dǎo)致管理工作量超出了一個(gè)人所能承擔(dān)的范圍時(shí)，為了保證組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，管理者就必須委托他人來(lái)分擔(dān)自己的一部分管理工作，這使管理層次增加到兩個(gè)層次。隨著組織規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，受托者又不得不進(jìn)而委托其他的人來(lái)分擔(dān)自己的工作，依此類(lèi)推，而形成了組織的等級(jí)制或?qū)哟涡怨芾斫Y(jié)構(gòu)。

從一定意義上來(lái)講，管理層次是一種不得已的產(chǎn)物，其存在本身帶有一定的副作用。

首先，層次多意味著費(fèi)用也多。層次的增加勢(shì)必要配備更多的管理者，管理者又需要一定的設(shè)施和設(shè)備的支持，而管理人員的增加又加大了協(xié)調(diào)和控制的工作量，所有這些都意味著費(fèi)用的不斷增加。其次，隨著管理層次的增加，溝通的難度和復(fù)雜性也將加大。一道命令在經(jīng)由層次自上而下傳達(dá)時(shí)，不可避免地會(huì)產(chǎn)生曲解、遺漏和失真，由下往上的信息流動(dòng)同樣也困難，也存在扭曲和速度慢等問(wèn)題。

此外，眾多的部門(mén)和層次也使得計(jì)劃和控制活動(dòng)更為復(fù)雜。一個(gè)在高層顯得清晰完整的計(jì)劃方案會(huì)因?yàn)橹饘臃纸舛兊媚：磺迨f(xié)調(diào)。隨著層次和管理者人數(shù)的增多，控制活動(dòng)會(huì)更加困難，但也更為重要。

顯然，當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理層次和管理幅度之間存在著一種反比例的關(guān)系。管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，則管理層次就越多。這兩種情況相應(yīng)地對(duì)應(yīng)著兩種類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，前者稱(chēng)為扁平型結(jié)構(gòu)，后者則稱(chēng)為高聳型結(jié)構(gòu)。一般來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)傾向于高聳型，偏重于控制和效率，比較僵硬。扁平型結(jié)構(gòu)則被認(rèn)為比較靈活，容易適應(yīng)環(huán)境，組織成員的參與程度也相對(duì)比較高。所以，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了一種由高聳向扁平演化的趨勢(shì)。管理層次的產(chǎn)生

當(dāng)生產(chǎn)力十分低下，社會(huì)分工極其簡(jiǎn)單的時(shí)候，基本的生產(chǎn)勞動(dòng)是個(gè)體的，計(jì)劃、組織、實(shí)施、執(zhí)行直至成果的享受，可能都是一個(gè)人。所謂的理者也就是勞動(dòng)者自己。隨著生產(chǎn)力管理層次圖的進(jìn)一步發(fā)展，人們的活動(dòng)也復(fù)雜起來(lái)。勞動(dòng)的方式逐漸由個(gè)體向群體發(fā)展，一項(xiàng)工作往往需要有幾個(gè)人一起做，有分工協(xié)作，這就出現(xiàn)了人與人之間的關(guān)系問(wèn)題，出現(xiàn)了管理者與被管理者。一開(kāi)始，管理者與被管理者關(guān)系比較簡(jiǎn)單，管理者領(lǐng)導(dǎo)較多的人尚能有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。但隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，科技的進(jìn)步，以及經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，組織規(guī)模越來(lái)越大，管理者與被管理者的關(guān)系隨之復(fù)雜化。為處理這些錯(cuò)綜復(fù)雜的系，管理者需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，而對(duì)于一個(gè)主管者來(lái)講，其能力精力和時(shí)間都是有限度的，例如現(xiàn)代心理學(xué)研究定量地證明：對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，同時(shí)思考兩個(gè)以上問(wèn)題時(shí)，思維效率將大大降低。因此，主管者要有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬，就必須考慮究竟能直接有效管轄多少下屬的問(wèn)題，即管理寬度問(wèn)題。關(guān)系管理層次與管理寬度有關(guān)。較大的寬度意味著較少的層次，較小的寬度意味著較多的層次。這樣，按照管理寬度的大小及管理層次的多少，就可成兩種結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)。所謂扁平結(jié)構(gòu)（flatstructure），是管理層次少而管理寬度大的結(jié)構(gòu)；而直式結(jié)構(gòu)（tallstructure）的情則相反。扁平結(jié)構(gòu)與直式結(jié)構(gòu)各有優(yōu)勢(shì)。分工在組織的縱向結(jié)構(gòu)中，通過(guò)組織層次的劃分，組織目標(biāo)也隨之作呈梯狀的分化。因此，客觀上要求每一管理層次都應(yīng)有明確的分工。一個(gè)組織中管理層次的多少，應(yīng)具體地根據(jù)組織規(guī)模的大小，活動(dòng)的點(diǎn)以及管理寬度而定。如前所述，一般說(shuō)來(lái)，大部分組織的管理層次往往以分為三層，即上層、中層、基層。（1）對(duì)于上層來(lái)講，其主要任務(wù)是從織整體利益出發(fā)，對(duì)整個(gè)組織實(shí)行統(tǒng)一管理層次指揮和綜合管理，并制定組織目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一些大政方針。（2）中層的主要任務(wù)是負(fù)責(zé)分目標(biāo)的制定、擬定和選擇計(jì)劃的實(shí)施案、步驟和程序，按部門(mén)分配資源，協(xié)調(diào)下級(jí)的活動(dòng)，以及評(píng)價(jià)組織活動(dòng)成果和制訂糾正偏離目標(biāo)的措施等。（3）基層的主要任務(wù)就是按照規(guī)定的劃和程序，協(xié)調(diào)基層員工的各項(xiàng)工作，完成各項(xiàng)計(jì)劃和任務(wù)。美國(guó)斯隆管學(xué)院提出一種叫做“安東尼結(jié)構(gòu)”（AnthonyStructure）的經(jīng)營(yíng)管理層次構(gòu)。該結(jié)構(gòu)把經(jīng)營(yíng)管理分成三個(gè)層次，即戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層和運(yùn)行理層。這相當(dāng)于我們上面所說(shuō)的上層、中層、基層的劃分法。這三個(gè)層次情況如詞條圖所示。利弊（1）扁平結(jié)構(gòu)有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)關(guān)系，信息縱向流快，管理費(fèi)用低，而且由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積性、滿(mǎn)足感，同時(shí)也有利于更好地選擇和培訓(xùn)下層人員；但由于不能?chē)?yán)密監(jiān)督下級(jí)，上下級(jí)協(xié)調(diào)較差，管理寬度的加大，也加重了同級(jí)間相互溝通絡(luò)的困難。（2）直式結(jié)構(gòu)具有管理嚴(yán)密、分工明確、上下級(jí)易于協(xié)調(diào)的特點(diǎn)。但次增多，帶來(lái)的問(wèn)題也越多。這是因?yàn)閷哟卧蕉?，需要從事管理的人員迅增加，彼此之間的協(xié)調(diào)工作也急劇增加，互相扯皮的事會(huì)層出不窮。管理次增多之后，在管理層次上所花費(fèi)的設(shè)備和開(kāi)支，所浪費(fèi)的精力和時(shí)間也然增加。管理層次的增加，會(huì)使上下的意見(jiàn)溝通和交流受阻，最高層主管員所要求實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，所制定的政策和計(jì)劃，不是下層不完全了解，就是層傳達(dá)到基層之后變了樣。管理層次增多后，上層管理者對(duì)下層的控制變困難，易造成一個(gè)單位整體性的破裂；同時(shí)由于管理嚴(yán)密，而影響下級(jí)人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。因此，一般來(lái)說(shuō)，為了達(dá)到有效，應(yīng)盡可能地減少管理層次。層次結(jié)構(gòu)從詞條圖可看出，“安東尼結(jié)構(gòu)”中的戰(zhàn)略規(guī)劃層考慮的是組織的局性、方向性以及涉及到與目標(biāo)有關(guān)的大政方針問(wèn)題，例如一個(gè)項(xiàng)目要不上馬，什么時(shí)候上馬合適，這些都是一個(gè)組織中的最基本的決策問(wèn)題。一決策失誤，那么效率越高就意味著損失越大。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層主要考慮的是在定方針下怎樣組織和安排，即要回答的是怎樣上馬的問(wèn)題。而運(yùn)行管理層關(guān)心的是怎樣干好的問(wèn)題，即具體實(shí)行計(jì)劃、組織生產(chǎn)是他們的主要任務(wù)任何組織無(wú)論怎么劃分其管理層次，各層次之間的相互關(guān)系總是一致的，即管理層次是自上而下地逐級(jí)實(shí)施指揮與監(jiān)督的權(quán)力。較低層次的主管人員處理問(wèn)題的權(quán)限由較高一級(jí)的主管人員給予規(guī)定。他必須對(duì)上級(jí)的決定作出反應(yīng)，并且向他的上一級(jí)主管匯報(bào)工作。組織的上層管理在一般情況向更高一級(jí)的委派者負(fù)責(zé)。在西方國(guó)家，無(wú)論組織采取什么形式，上層主管只向業(yè)主或股東（代表）大會(huì)或董事會(huì)匯報(bào)工作。而在我國(guó)，尤其是在全民所有制性質(zhì)的組織中，上層主管具有雙重身份，既代表國(guó)家，又代表職工。因此，他必須向這個(gè)組織的上級(jí)管理機(jī)關(guān)以及職工代表大會(huì)匯報(bào)工作。隨社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善，以及國(guó)有企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度的變更，這種情況將會(huì)有重大變化。設(shè)計(jì)方法1.企業(yè)職能縱向結(jié)構(gòu)?？v向職能結(jié)構(gòu)是通過(guò)職能分析，全面考慮了影響企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的各種因素，包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)等等而設(shè)計(jì)的。因而它所規(guī)定的縱向職能分工的不同層次，反映了企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件的客觀要求。2.管理層次設(shè)計(jì)必須有助于提高組織效率?，F(xiàn)代化大生產(chǎn)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求企業(yè)組織具有高效率，即能夠使人們以最低限度的成本實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，這樣的企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中才能生存和發(fā)展。這一客觀要求對(duì)組織結(jié)構(gòu)的各個(gè)方面都有影響