軟件項(xiàng)目執(zhí)行控制

軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理第12章軟件項(xiàng)目執(zhí)行控制1項(xiàng)目案例案例角色和人物小王：軟件項(xiàng)目負(fù)責(zé)人老王：公司技術(shù)老總開(kāi)發(fā)小組：小李，老趙，小田，小謝2項(xiàng)目實(shí)施需要跟蹤控制(1/2)項(xiàng)目實(shí)施了一個(gè)月后一切似乎正常，然而進(jìn)入第二個(gè)月后出現(xiàn)了許多意想不到的問(wèn)題，這些問(wèn)題的出現(xiàn)將影響項(xiàng)目的正常實(shí)施，甚至可能導(dǎo)致項(xiàng)目失敗需求分析進(jìn)行了1個(gè)半月之后，需求分析的負(fù)責(zé)人老趙開(kāi)始意識(shí)到需求分析工作不能按計(jì)劃完成，因?yàn)槭Ｏ碌墓ぷ髟诎雮€(gè)多月的時(shí)間內(nèi)完成是不切實(shí)際的。因此他把這一嚴(yán)重的問(wèn)題告訴給項(xiàng)目經(jīng)理小王，針對(duì)該問(wèn)題小王必須采取措施；與進(jìn)度面臨同樣問(wèn)題的是，小王從公司的財(cái)務(wù)部得到通知，項(xiàng)目在需求分析階段的成本已經(jīng)超支，超支的主要原因是日常的開(kāi)支額度較大，因此需要對(duì)成本的預(yù)算和計(jì)劃重新進(jìn)行調(diào)整3項(xiàng)目實(shí)施需要跟蹤控制(1/2)更為糟糕的是，在此關(guān)鍵時(shí)刻，項(xiàng)目組的技術(shù)骨干老趙就提出要辭職，他的辭職給項(xiàng)目組的開(kāi)發(fā)帶來(lái)了很大的風(fēng)險(xiǎn)，小王現(xiàn)在必須面對(duì)這個(gè)現(xiàn)實(shí)，并且采取有效的措施來(lái)彌補(bǔ)老趙離開(kāi)項(xiàng)目組帶來(lái)的問(wèn)題另外，根據(jù)老趙的反映，近段時(shí)間用戶對(duì)需求分析小組的支持力度不夠，友好程度也不夠，并且開(kāi)始出現(xiàn)鬧矛盾的現(xiàn)象，因此和用戶之間的關(guān)系應(yīng)該引起關(guān)注和重視公司高層和用戶為了更加清晰地了解項(xiàng)目的進(jìn)展情況，要求小王每周定期給他們提供項(xiàng)目的進(jìn)展情況4案例提示：在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中會(huì)發(fā)現(xiàn)許多問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)，這些問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)在事先是很難預(yù)測(cè)到的在實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目完全按照預(yù)先制定的計(jì)劃進(jìn)行是比較困難的，因此會(huì)有偏差必須了解項(xiàng)目的實(shí)際實(shí)施情況，以便清晰的知道存在哪些偏差必須針對(duì)各個(gè)問(wèn)題，提出相應(yīng)的措施，以解決問(wèn)題，或者消除和避免風(fēng)險(xiǎn)5本章要點(diǎn)一、項(xiàng)目實(shí)施與監(jiān)控概述二、范圍管理三、進(jìn)度、成本管理四、質(zhì)量管理五、團(tuán)隊(duì)管理六、溝通管理七、風(fēng)險(xiǎn)管理八、合同管理九、案例分析6啟動(dòng)過(guò)程組計(jì)劃過(guò)程組執(zhí)行過(guò)程組控制過(guò)程組收尾過(guò)程組項(xiàng)目整體管理制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)（初步）編制項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)和管理項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)控項(xiàng)目工作綜合變更控制項(xiàng)目收尾項(xiàng)目范圍管理范圍規(guī)劃范圍定義創(chuàng)建WBS范圍核實(shí)范圍控制項(xiàng)目時(shí)間管理活動(dòng)定義、排序、資源估算、歷時(shí)估算進(jìn)度計(jì)劃編制進(jìn)度控制項(xiàng)目成本管理成本估算成本預(yù)算成本控制項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量計(jì)劃執(zhí)行質(zhì)量保證執(zhí)行質(zhì)量控制人力資源管理人力資源計(jì)劃獲取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目溝通管理溝通計(jì)劃信息發(fā)布績(jī)效報(bào)告管理項(xiàng)目干系人項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、定性分析、定量分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控項(xiàng)目采購(gòu)管理采購(gòu)和獲取計(jì)劃、合同計(jì)劃請(qǐng)求供應(yīng)商響應(yīng)、供方選擇合同管理合同收尾7項(xiàng)目實(shí)施與監(jiān)控概述8項(xiàng)目實(shí)施與監(jiān)控概述實(shí)施過(guò)程(excutingprocesses):包括協(xié)調(diào)人員和其他資源，實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃，產(chǎn)生項(xiàng)目產(chǎn)品服務(wù)、項(xiàng)目結(jié)果或項(xiàng)目的階段結(jié)果；

這一過(guò)程的主要結(jié)果是項(xiàng)目實(shí)際工作的交付物。監(jiān)控過(guò)程(monitoringandcontrollingprocesses)，包括定期測(cè)量和檢查項(xiàng)目進(jìn)程以確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠?qū)崿F(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。監(jiān)控過(guò)程組針對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)衡量進(jìn)展情況，監(jiān)控與計(jì)劃的偏差，并采取糾正措施，以使項(xiàng)目進(jìn)展與計(jì)劃相符合；

監(jiān)控過(guò)程理想的結(jié)果是，在限定的時(shí)間、成本和質(zhì)量?jī)?nèi)完成預(yù)定的工作。如果有需要改動(dòng)項(xiàng)目目標(biāo)或計(jì)劃的情況，監(jiān)控過(guò)程可以確?？旖荨⒂行У刈鞒鲆恍┳兏?，以滿足利益相關(guān)者的需要和期望。9項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程圖：指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行：輸入與輸出10項(xiàng)目監(jiān)控過(guò)程圖：監(jiān)控項(xiàng)目工作：輸入與輸出11項(xiàng)目監(jiān)控工作圖：項(xiàng)目監(jiān)控過(guò)程組

監(jiān)控項(xiàng)目工作實(shí)施整體變更控制12整體變更控制輸入工具和技術(shù)輸出.1項(xiàng)目管理計(jì)劃.2請(qǐng)求的變更.3工作績(jī)效信息.4

推薦的預(yù)防措施.5推薦的糾正措施.6推薦的缺陷修復(fù).7可交付成果

.1項(xiàng)目管理方法系.2項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS).3專(zhuān)家判斷.1批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求.2拒絕的變更請(qǐng)求.3項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新).4項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)(更新).5批準(zhǔn)的糾正措施.6批準(zhǔn)的預(yù)防措施.7批準(zhǔn)的缺陷修復(fù).8確認(rèn)的缺陷修復(fù).9

可交付成果

13整體變更控制包含如下的變更管理活動(dòng):

1.迅速的審查、分析、批準(zhǔn)變更請(qǐng)求。2.確保只有經(jīng)批準(zhǔn)的變更才能實(shí)施。

3.管理已批準(zhǔn)的變更。

4.允許將已批準(zhǔn)的變更納入項(xiàng)目管理計(jì)劃和其他項(xiàng)目文件，以維護(hù)基準(zhǔn)的嚴(yán)肅性。

5.審查已推薦的所有糾正措施和預(yù)防措施，并加以批準(zhǔn)或否決。

6.協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目中的各種變更。

7.完整的記錄變更請(qǐng)求的影響。

14制定基準(zhǔn)計(jì)劃（進(jìn)度計(jì)劃、預(yù)算）在每個(gè)報(bào)告期內(nèi)項(xiàng)目開(kāi)始執(zhí)行確定糾正措施并制定相關(guān)的糾正內(nèi)容分析目前狀況，并與基準(zhǔn)計(jì)劃做比較（進(jìn)度計(jì)劃、預(yù)算）測(cè)估近期的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、預(yù)算和預(yù)測(cè)把變更內(nèi)容修訂進(jìn)項(xiàng)目計(jì)劃中（工作范圍、進(jìn)度計(jì)劃、預(yù)算）收集有關(guān)實(shí)際績(jī)效的資料（進(jìn)度、預(yù)算）等到下一個(gè)報(bào)告期需要采取糾正措施嗎？是否15避免確?？蛻舫浞謪⑴c；及時(shí)組織評(píng)審，傾聽(tīng)客戶意見(jiàn)；保持客戶溝通渠道暢通，及時(shí)反饋?？刂平?yán)格的變更控制流程，評(píng)估確定該變化帶來(lái)的成本和時(shí)間的代價(jià)，再由客戶判斷是否接受這個(gè)代價(jià)。整體變更控制16本章要點(diǎn)一、項(xiàng)目監(jiān)督與控制概述二、范圍管理三、進(jìn)度、成本管理四、質(zhì)量管理五、團(tuán)隊(duì)管理六、溝通管理七、風(fēng)險(xiǎn)管理八、合同管理九、案例分析17是項(xiàng)目干系人（發(fā)起人、客戶和顧客等）正式接受項(xiàng)目范圍的過(guò)程。范圍核實(shí)需要審查可交付成果和工作結(jié)果，以確保它們都已正確圓滿地完成。如果項(xiàng)目被提前中止，范圍核實(shí)過(guò)程應(yīng)當(dāng)對(duì)項(xiàng)目完成程度建立文檔。范圍核實(shí)（主要關(guān)心對(duì)工作結(jié)果的“接受”）不同于質(zhì)量控制（主要關(guān)心工作結(jié)果的“正確性”）。范圍核實(shí)18范圍控制方法：范圍變更控制系統(tǒng)輸入：范圍控制標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃范圍實(shí)際范圍輸出：范圍修改決定19范圍控制工作內(nèi)容包括：(a)對(duì)造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更按照集中變更控制進(jìn)行處理；(b)確定范圍變更已經(jīng)發(fā)生；(c)當(dāng)范圍變更發(fā)生時(shí)，對(duì)實(shí)際變更情況進(jìn)行管理。應(yīng)當(dāng)全過(guò)程地與其他控制過(guò)程結(jié)合起來(lái)，如進(jìn)度控制、成本控制、質(zhì)量控制等。20范圍控制輸入工具及技術(shù)輸出.1項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū).2WBS.3WBS字典.4項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃.5績(jī)效報(bào)告.6批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求.7工作績(jī)效信息

.1變更控制系統(tǒng).2偏差分析.3補(bǔ)充計(jì)劃.4配置管理系統(tǒng).1項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)（更新).2WBS(更新).3WBS字典(更新).4范圍基線(更新).5請(qǐng)求的變更.6推薦的糾正措施.7組織過(guò)程資產(chǎn)(更新).8項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)它定義了項(xiàng)目范圍的基準(zhǔn)計(jì)劃提供了關(guān)于范圍績(jī)效的信息，如哪些中間產(chǎn)品已經(jīng)完成、哪些還未完成?？商嵝秧?xiàng)目隊(duì)伍可能會(huì)在將來(lái)引起問(wèn)題的事項(xiàng)。

口頭的或書(shū)面的，直接的或間接的，外部的或內(nèi)部的，強(qiáng)制性的或選擇性的變更可能需要擴(kuò)展或者縮小項(xiàng)目的范圍21范圍變更的來(lái)源外部事件政府的法規(guī)發(fā)生了變化糾正錯(cuò)誤或疏忽當(dāng)初設(shè)計(jì)程控交換機(jī)時(shí)沒(méi)有包括某項(xiàng)產(chǎn)品特征誤用工料清單代替工作分解結(jié)構(gòu)增加價(jià)值的變更采用新技術(shù)可以幫助節(jié)約成本為應(yīng)對(duì)一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)而實(shí)施一個(gè)應(yīng)急計(jì)劃22范圍變更控制系統(tǒng)定義項(xiàng)目范圍變更的有關(guān)程序，它包括：文檔工作跟蹤系統(tǒng)對(duì)于授權(quán)變更所需要的批準(zhǔn)層次等。注意：與整體變更控制綜合起來(lái)，特別是與控制產(chǎn)品范圍的一個(gè)或多個(gè)系統(tǒng)協(xié)調(diào)起來(lái)。當(dāng)項(xiàng)目在合同形式下進(jìn)行時(shí)，范圍變更控制必須符合有關(guān)的合同條款。23范圍蔓延問(wèn)題根據(jù)Standish公司的調(diào)查，引起IT項(xiàng)目失敗的十大因素中，排在前三位的是：缺乏用戶參與不完整的要求和說(shuō)明易變的要求和說(shuō)明24控制范圍蔓延問(wèn)題的建議1）促進(jìn)用戶參與的建議使用戶易于獲得項(xiàng)目有關(guān)信息,如項(xiàng)目章程、范圍說(shuō)明書(shū)、工作分解結(jié)構(gòu)等讓用戶參與項(xiàng)目組織舉行例會(huì)，用戶在例會(huì)上簽收階段性成果讓用戶與開(kāi)發(fā)人員相處，易于溝通25控制范圍蔓延問(wèn)題的建議2）減少不完整的、易變的要求和說(shuō)明制定并遵循一個(gè)需求管理程序。使用原型制作、用例模型、合作應(yīng)用程序設(shè)計(jì)（JAD）等方法，透徹理解用戶的要求。保證需求信息易于流動(dòng)和獲取，建立需求信息數(shù)據(jù)庫(kù)。進(jìn)行足夠的測(cè)試。評(píng)審程序，從系統(tǒng)觀點(diǎn)角度評(píng)審提出的需求變更。26本章要點(diǎn)一、項(xiàng)目監(jiān)督與控制概述二、范圍管理三、進(jìn)度、成本管理四、質(zhì)量管理五、團(tuán)隊(duì)管理六、溝通管理七、風(fēng)險(xiǎn)管理八、合同管理九、案例分析27輸入工具和技術(shù)輸出.1進(jìn)度管理計(jì)劃.2

進(jìn)度基線.3進(jìn)展報(bào)告.4批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求

.1進(jìn)展報(bào)告.2進(jìn)度變更控制系統(tǒng).3

績(jī)效測(cè)量

.4項(xiàng)目管理軟件.5偏差分析.6

進(jìn)度比較橫道圖.1進(jìn)度模型數(shù)據(jù)(更新).2進(jìn)度基線(更新).3績(jī)效測(cè)量.4請(qǐng)求的變更.5推薦的糾正措施.6組織過(guò)程資產(chǎn)(更新).7活動(dòng)清單(更新).8活動(dòng)屬性(更新).9項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)進(jìn)度控制28跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度

跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度重要的是及時(shí)更新項(xiàng)目信息，這樣及時(shí)反映項(xiàng)目的比較基準(zhǔn)計(jì)劃與實(shí)際運(yùn)行狀況的差異，以便于及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目，達(dá)到項(xiàng)目跟蹤的目的。29進(jìn)度控制的建議進(jìn)度有張有弛，不做過(guò)分要求注意關(guān)鍵路徑，尤其存在多條關(guān)鍵路徑的時(shí)候確保檢查點(diǎn)的定義是明確的制訂新的計(jì)劃之前，不要改動(dòng)計(jì)劃30輸入工具和技術(shù)輸出.1成本基線.2項(xiàng)目資金需求.3績(jī)效報(bào)告.4工作績(jī)效信息.5批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求.6項(xiàng)目管理計(jì)劃.1成本變更控制系統(tǒng).2績(jī)效測(cè)量分析.3預(yù)測(cè).4項(xiàng)目績(jī)效審核.5項(xiàng)目管理軟件.6偏差管理

.1成本估算（更新）

.2成本基線（更新）

.3績(jī)效測(cè)量

.4預(yù)測(cè)完工

.5請(qǐng)求的變更

.6推薦的糾正措施

.7組織過(guò)程資產(chǎn)（更新）

.8項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）成本控制31跟蹤實(shí)際成本

計(jì)算任務(wù)的實(shí)際成本

每天更新實(shí)際成本

查看任務(wù)成本是否與預(yù)算相符

32成本控制要點(diǎn)1.采購(gòu)合同的控制大件招標(biāo)2.支付進(jìn)度的控制防止超前支付，里程碑支付；實(shí)量，一次性3.變更的控制是經(jīng)常的，通過(guò)復(fù)雜的審批程序4.不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)的控制5.預(yù)算表和現(xiàn)金流表是基礎(chǔ)和依據(jù)6.成本控制的基礎(chǔ)和依據(jù)是要有符合實(shí)際的估算和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)；7.合同和財(cái)務(wù)兩重監(jiān)督，注重現(xiàn)金流分析；8.當(dāng)糾偏措施不可行，要能重新引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)利用偏差33跟蹤項(xiàng)目資源狀況

資源完成的總實(shí)際工時(shí)

每天更新資源的實(shí)際工時(shí)

查看資源計(jì)劃工時(shí)與實(shí)際工時(shí)之間的差異

34性能分析的主要技術(shù)圖解控制法

掙值分析法（盈余分析法、已獲取價(jià)值分析法）35圖解控制法

進(jìn)度---甘特圖成本—累計(jì)費(fèi)用曲線圖人力物力資源—資源載荷圖36圖解控制法－甘特圖37圖解控制法－累計(jì)費(fèi)用曲線累計(jì)費(fèi)用（S）曲線是項(xiàng)目累計(jì)成本圖，將項(xiàng)目各個(gè)階段的費(fèi)用進(jìn)行累計(jì)，就得到了平滑的、遞增的計(jì)劃成本和實(shí)際成本的曲線38累計(jì)費(fèi)用曲線圖BCWS費(fèi)用時(shí)間資源當(dāng)前日期ACWP總估算費(fèi)用差異:2101239圖解控制法－資源載荷圖40圖解控制法－圖例141圖解控制法－圖例242性能分析的主要技術(shù)圖解控制法

掙值分析（已獲取價(jià)值分析法、盈余分析法）：EarnedValueAnalysis43掙值分析模型輸入：BCWSBCWPACWPBAC輸出：CVCPISVSPIEACVACSAC已獲價(jià)值分析44輸入：BCWS(Budgetedcostofworkscheduled):計(jì)劃工作成本ACWP(Actualcostofworkperformed)：實(shí)際工作成本BAC(BudgetAtCompletion)：預(yù)算總值（估算結(jié)果）BCWP(Budgetedcostofworkperformed)：已獲值EarnedValue)45掙值分析原理費(fèi)用時(shí)間資源當(dāng)前日期BCWSACWPBCWPBACCV：－１SV：１12101146掙值分析法定義利用成本會(huì)計(jì)評(píng)估項(xiàng)目進(jìn)展情況的一種方法對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度、成本狀態(tài)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的有效方法--綜合了范圍、成本、進(jìn)度的測(cè)量是計(jì)算實(shí)際花在一個(gè)項(xiàng)目上的工作量，以及預(yù)計(jì)該項(xiàng)目所需成本和完成該項(xiàng)目的日期的一種方法.47BCWP的計(jì)算掙值分析的難點(diǎn)是計(jì)算BCWP.方法一：自下而上-很麻煩方法二：公式計(jì)算方法1.50/50規(guī)則:當(dāng)一項(xiàng)工作開(kāi)始時(shí)，假定已經(jīng)獲得一半的價(jià)值。2.0/100規(guī)則當(dāng)一項(xiàng)工作開(kāi)始時(shí)，沒(méi)有產(chǎn)生價(jià)值，直到結(jié)束獲得全部的價(jià)值。3.經(jīng)驗(yàn)加權(quán)法4850/50規(guī)則的掙值分析本規(guī)則可以克服對(duì)工作的進(jìn)展情況主觀的估計(jì)問(wèn)題，以及自下而上詳細(xì)估算工作量太大的缺點(diǎn)最常用的規(guī)則前提是任務(wù)分解的足夠詳細(xì)例如：工作包（workpackage）為1周49掙值（已獲取價(jià)值）實(shí)例BCWP=$350時(shí)間任務(wù)B:$100任務(wù)C:$100任務(wù)D:$100任務(wù)A:$100計(jì)劃實(shí)際開(kāi)始結(jié)束共計(jì)今天$50$50$100$50$50$100$50$50$100$50$0$5050/50規(guī)則0/100規(guī)則BCWP=$30020/80規(guī)則BCWP=$32050掙值分析導(dǎo)出度量-1進(jìn)度差異:SV（ScheduleVariance）=BCWP-BCWS=0：按照進(jìn)度進(jìn)行<0：落后于進(jìn)度>0：超前于進(jìn)度費(fèi)用差異:CV（CostVariance)=BCWP-ACWP=0：按照預(yù)算進(jìn)行>0：低于預(yù)算<0：超出于預(yù)算51成本差異實(shí)例時(shí)間任務(wù)B:$100任務(wù)C:$100任務(wù)D:$100任務(wù)A:$100計(jì)劃實(shí)際開(kāi)始結(jié)束共計(jì)今天$50$50$100$50$50$100$50$50$100$50$0$5050/50規(guī)則BCWS=$400,BCWP=$350,則SV=-$5052舉例項(xiàng)目原來(lái)預(yù)計(jì)2009.6.14完成1000元的工作，但是目前只完成了850元的工作，而為了這些工作花費(fèi)了900元，則成本偏差和進(jìn)度偏差各是多少？CV=850-900=-50元SV=850-1000=-150元53掙值分析導(dǎo)出度量-2成本效能指數(shù)：CPI(CostPerformanceIndex)=BCWP/ACWP費(fèi)用的支出速度=1：按照預(yù)算進(jìn)行>1：低于預(yù)算<1：超出預(yù)算進(jìn)度效能指標(biāo)：

SPI(SchedulePerformanceIndex)=BCWP/BCWS已完成工作百分比=1：按照進(jìn)度進(jìn)行>1：超前于進(jìn)度<1：落后于進(jìn)度54性能指標(biāo)圖示研究表明：進(jìn)度進(jìn)展到20%左右的時(shí)候，CPI趨于穩(wěn)定。55掙值分析導(dǎo)出度量-3工作完成的預(yù)測(cè)成本：EAC（EstimateAtCompletion）=BAC/CPI其它借鑒公式EAC=BAC/(CPI*SPI)EAC=ACWP+(BAC-BCWP)EAC=ACWP+剩余工作的新估計(jì)工作完成的成本差異VAC（VarianceAtCompletion）=BAC-EAC項(xiàng)目完成的預(yù)測(cè)時(shí)間：SAC(ScheduleAtCompletion)=計(jì)劃完成時(shí)間/SPI56未完工指數(shù)（待完成的進(jìn)度的效能指標(biāo)）:TCPI=剩余工作/剩余成本

=(Budget-BCWP)/(Goal-ACWP)Budget=BAC如果Goal=EAC,TCPI與CPI等同的掙值分析導(dǎo)出度量-457性能分析實(shí)例時(shí)間任務(wù)B:$100任務(wù)C:$100任務(wù)D:$100任務(wù)A:$100計(jì)劃實(shí)際開(kāi)始結(jié)束共計(jì)今天$50$50$100$50$50$100$50$50$100$50$0$50已獲價(jià)值=$350則：BCWS=$400,BCWP=$350如果BAC=$1000則SV=-$50；CV=-$350目前：ACWP=$700SPI=BCWP/BCWS=87.5%；CPI=BCWP/ACWP=50%則,EAC=1000/0.5=$2000則TCPI=(1000-350)/(1000-700)=2.17如果Goal=BAC58項(xiàng)目性能分析實(shí)例研究表14-4：項(xiàng)目的進(jìn)展報(bào)告

計(jì)劃費(fèi)用實(shí)際費(fèi)用完成百分比評(píng)估BCWP進(jìn)度差異費(fèi)用差異第一階段

15001500100150000

2500260010025000（100）

3500360010035000（100）

1000120010010000（200）

25002500100250000

8009001008000（100）合計(jì)1180012300

118000（500）第二階段

3500041000100350000（6000）

65007300956175（325）（1125）

3500320010035000300

30003000100300000

35003100903150（350）50

45004000803600（900）（400）合計(jì)5600061600

54425（1575）（7175）第三階段

120006000506000（6000）0

60005200804800（1200）（400）

65002000251625（4875）（375）

300000（3000）0

1000000（1000）0合計(jì)2850013200

12425（16075）（775）整個(gè)項(xiàng)目合計(jì)9630087100

78650（17650）（8450）項(xiàng)目全部預(yù)算價(jià)值（BAC）：115000

59項(xiàng)目性能分析實(shí)例究BCWS=96300BCWP=78650ACWP=87100SV=-17650CV=-8450SPI=BCWP/BCWS=81.7%CPI=BCWP/ACWS=90.3%BAC=115000EAC=BAC/CPI=12735060課堂練習(xí)題你被指定負(fù)責(zé)一個(gè)軟件項(xiàng)目，其中有４部分，項(xiàng)目總預(yù)算為53000,A任務(wù)為26000,B任務(wù)為12000,C任務(wù)為10000,D任務(wù)為5000,截止到5月31日，A任務(wù)已經(jīng)全部完成，B任務(wù)過(guò)半，C任務(wù)剛開(kāi)始，D任務(wù)還沒(méi)有開(kāi)始，采用50/50規(guī)則計(jì)算截止到5月31日的CV，SV，CPI，SPI？任務(wù)ＢＣＷＳＡＣＷＰＢＣＷＰＡ2600025500Ｂ90005400Ｃ48004100Ｄ00總計(jì)61進(jìn)度管理的建議設(shè)立里程碑

關(guān)注薄弱環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡

明確每個(gè)成員的責(zé)任

加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商項(xiàng)目進(jìn)度的管理

62本章要點(diǎn)一、項(xiàng)目監(jiān)督與控制概述二、范圍管理三、進(jìn)度、成本管理四、質(zhì)量管理五、團(tuán)隊(duì)管理六、溝通管理七、風(fēng)險(xiǎn)管理八、合同管理九、案例分析63質(zhì)量管理方法：質(zhì)量審計(jì)

技術(shù)評(píng)審代碼走查測(cè)試返工控制圖趨勢(shì)分析抽樣統(tǒng)計(jì)輸入：質(zhì)量計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)軟件產(chǎn)品輸出：產(chǎn)品接收與否過(guò)程調(diào)整質(zhì)量保證質(zhì)量控制64質(zhì)量審計(jì)（

Audit）審計(jì)(Audit)是對(duì)過(guò)程或者產(chǎn)品的一次獨(dú)立評(píng)估。將審核的主體與為該主體以前建立的一組規(guī)程和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較目的是確保真正的遵循了這一個(gè)過(guò)程，產(chǎn)生了合適的文檔和精確反映實(shí)際項(xiàng)目的報(bào)告可以預(yù)先規(guī)劃的，也可以是臨時(shí)決定的。

65質(zhì)量審計(jì)（

Audit）項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程審計(jì)項(xiàng)目產(chǎn)品審計(jì)對(duì)項(xiàng)目過(guò)程中的工作產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量審查的過(guò)程。

記錄不符合項(xiàng)

編寫(xiě)產(chǎn)品審計(jì)報(bào)告

66技術(shù)評(píng)審技術(shù)評(píng)審（TechnicalReview,TR）的目的是盡早發(fā)現(xiàn)工作成果中的缺陷，并幫助開(kāi)發(fā)人員及時(shí)消除缺陷，從而有效地提高產(chǎn)品的質(zhì)量。

對(duì)等評(píng)審67技術(shù)評(píng)審例子:1.召開(kāi)評(píng)審會(huì)議：一般應(yīng)有3至5相關(guān)領(lǐng)域人員參加，會(huì)前每個(gè)參加者做好準(zhǔn)備，評(píng)審會(huì)每次一般不超過(guò)2小時(shí)；2.在評(píng)審會(huì)上，由開(kāi)發(fā)小組對(duì)提交的評(píng)審對(duì)象進(jìn)行講解；3.評(píng)審組可以對(duì)開(kāi)發(fā)小組進(jìn)行提問(wèn);提出建議和要求;也可以與開(kāi)發(fā)小組展開(kāi)討論；4.會(huì)議結(jié)束時(shí)必須做出以下決策之一：接受該產(chǎn)品，不需做修改；由于錯(cuò)誤嚴(yán)重，拒絕接受；暫時(shí)接受該產(chǎn)品,但需要對(duì)某一部分進(jìn)行修改。開(kāi)發(fā)小組還要將修改后的結(jié)果反饋至評(píng)審組。5.評(píng)審報(bào)告與記錄；所提出的問(wèn)題都要進(jìn)行記錄，在評(píng)審會(huì)結(jié)束前產(chǎn)生一個(gè)評(píng)審問(wèn)題表，另外必須完成評(píng)審報(bào)告。68代碼評(píng)審/走查

代碼評(píng)審是由一組人通過(guò)閱讀、討論和爭(zhēng)議對(duì)程序進(jìn)行靜態(tài)分析的過(guò)程。

代碼走查是在代碼編寫(xiě)階段，開(kāi)發(fā)人員自己檢查自己的代碼69軟件測(cè)試(1)測(cè)試是程序的執(zhí)行過(guò)程，目的在于發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤；(2)一個(gè)好的測(cè)試用例在于能發(fā)現(xiàn)至今未發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤；(3)一個(gè)成功的測(cè)試是發(fā)現(xiàn)了至今未發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤的測(cè)試。70返工返工是將有缺陷的和不合格項(xiàng)改造為與需求和規(guī)格一致的行為

71控制圖法控制圖法是一種圖形的控制方法，它顯示軟件產(chǎn)品的質(zhì)量隨著時(shí)間變化的情況，在控制圖法中標(biāo)識(shí)出質(zhì)量控制的偏差標(biāo)準(zhǔn)。

72控制圖73趨勢(shì)分析趨勢(shì)分析指運(yùn)用數(shù)字技巧，依據(jù)過(guò)去的成果預(yù)測(cè)將來(lái)的產(chǎn)品。

74抽樣統(tǒng)計(jì)

抽樣統(tǒng)計(jì)是根據(jù)一定的分布概率抽取部分產(chǎn)品進(jìn)行檢查。它是以小批量的抽樣為基準(zhǔn)進(jìn)行檢驗(yàn)，以確定大量或批量產(chǎn)品質(zhì)量的最常使用的方法。

75本章要點(diǎn)一、項(xiàng)目監(jiān)督與控制概述二、范圍管理三、進(jìn)度、成本管理四、質(zhì)量管理五、團(tuán)隊(duì)管理六、溝通管理七、風(fēng)險(xiǎn)管理八、合同管理九、案例分析76團(tuán)隊(duì)管理人員選擇人員培訓(xùn)人員激勵(lì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)77選擇合適的項(xiàng)目人員確定需要的人員類(lèi)型明確項(xiàng)目需要的人員技能驗(yàn)證需要的技能78團(tuán)隊(duì)建設(shè)人員選擇人員培訓(xùn)人員激勵(lì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)79項(xiàng)目成員的培訓(xùn)項(xiàng)目培訓(xùn)的特點(diǎn)短期培訓(xùn)片斷式培訓(xùn)針對(duì)性強(qiáng)見(jiàn)效快80團(tuán)隊(duì)建設(shè)人員選擇人員培訓(xùn)人員激勵(lì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)81項(xiàng)目成員的激勵(lì)的理論馬斯洛的需求層次理論海茲伯格的激勵(lì)理論麥克勒格的X－理論和Y－理論超Ｙ理論Ｚ理論期望理論82團(tuán)隊(duì)建設(shè)人員選擇人員培訓(xùn)人員激勵(lì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)83團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基本方法創(chuàng)建有確實(shí)存在感的項(xiàng)目隊(duì)伍建立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制建立良好人際關(guān)系84本章要點(diǎn)一、項(xiàng)目執(zhí)行與監(jiān)控概述二、范圍管理三、進(jìn)度、成本管理四、質(zhì)量管理五、團(tuán)隊(duì)管理六、溝通管理七、風(fēng)險(xiǎn)管理八、合同管理九、案例分析85項(xiàng)目溝通的基本原則及時(shí)性準(zhǔn)確性完整性可理解性86項(xiàng)目溝通的方式書(shū)面溝通和口頭溝通語(yǔ)言溝通和非語(yǔ)言溝通正式溝通和非正式溝通單向溝通和雙向溝通網(wǎng)絡(luò)溝通87沖突解決

解決問(wèn)題（Confrontationorproblem-solving）妥協(xié)（Compromise）強(qiáng)迫方式（Forcingmode）撤退(Withdrawal)88項(xiàng)目溝通的方法—項(xiàng)目評(píng)審項(xiàng)目評(píng)審是對(duì)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)和審核的過(guò)程是項(xiàng)目執(zhí)行控制的重要手段89評(píng)審內(nèi)容進(jìn)度計(jì)劃質(zhì)量計(jì)劃成本計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃人力資源計(jì)劃….等等90項(xiàng)目評(píng)審過(guò)程準(zhǔn)備過(guò)程評(píng)審過(guò)程評(píng)審報(bào)告91評(píng)審準(zhǔn)備過(guò)程評(píng)審目的評(píng)審內(nèi)容文檔或產(chǎn)品的名稱評(píng)審方式評(píng)審依據(jù)的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)審議程評(píng)審負(fù)責(zé)人評(píng)審進(jìn)入條件和完成標(biāo)志評(píng)審參加人員的姓名、角色和責(zé)任評(píng)審地點(diǎn)評(píng)審時(shí)間安排評(píng)審爭(zhēng)議的解決方式評(píng)審報(bào)告分發(fā)對(duì)象（包括人員、角色和職責(zé)）92評(píng)審類(lèi)型活動(dòng)類(lèi)別商務(wù)評(píng)審技術(shù)評(píng)審管理評(píng)審質(zhì)量評(píng)審產(chǎn)品評(píng)審等等時(shí)間類(lèi)別定期評(píng)審階段評(píng)審事件評(píng)審等等93定期評(píng)審準(zhǔn)備評(píng)審要素到達(dá)定期評(píng)審時(shí)間確定評(píng)審方式依據(jù)跟蹤數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)實(shí)際數(shù)據(jù)評(píng)審管理/質(zhì)量/技術(shù)等問(wèn)題對(duì)評(píng)審做出結(jié)論計(jì)劃修改94階段評(píng)審準(zhǔn)備評(píng)審要素組織評(píng)審評(píng)審階段關(guān)鍵任務(wù)完成情況確認(rèn)產(chǎn)品提交情況階段評(píng)語(yǔ)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)報(bào)告對(duì)下階段計(jì)劃調(diào)整95事件評(píng)審組織評(píng)審事件報(bào)告被批準(zhǔn)報(bào)告事件的情況對(duì)事件處理方案的討論確定事件影響的范圍對(duì)評(píng)審做出結(jié)論計(jì)劃修改96評(píng)審報(bào)告評(píng)審結(jié)束后需要將評(píng)審的結(jié)果，以評(píng)審報(bào)告的形式進(jìn)行發(fā)布

定期評(píng)審報(bào)告階段評(píng)審報(bào)告事件評(píng)審報(bào)告項(xiàng)目簡(jiǎn)報(bào)計(jì)劃修改記錄評(píng)審記錄整理97評(píng)審報(bào)告的格式參考評(píng)審報(bào)告年

月

日項(xiàng)目名稱

項(xiàng)目標(biāo)識(shí)

部門(mén)/組織名

階段名稱

評(píng)審負(fù)責(zé)人

會(huì)議地點(diǎn)

評(píng)審類(lèi)別

定期評(píng)審

階段評(píng)審

事件評(píng)審

產(chǎn)品評(píng)審評(píng)審性質(zhì)

管理評(píng)審

技術(shù)評(píng)審

質(zhì)量保證評(píng)審評(píng)審次數(shù)

一次

二次

三次

四次

五次

六次評(píng)審人

上次評(píng)審問(wèn)題解決方式及結(jié)果

本次評(píng)審項(xiàng)與結(jié)論

報(bào)告填寫(xiě)人審核意見(jiàn)