員工激勵案例

WORD格式沃爾瑪?shù)膯T工激勵世界零售巨頭沃爾瑪公司創(chuàng)始人山姆·沃爾頓，早在創(chuàng)業(yè)之初就為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”。山姆·沃爾頓總結(jié)了“事業(yè)成功的十大法則”，并常常與經(jīng)理們和同仁共勉。這十大法則是：忠誠你的事業(yè)；與同仁建立合伙關(guān)系；激勵你的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對公司的貢獻；成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀；傾聽同仁的意見；超越顧客的期望；控制成本低于競爭對手；逆流而上，放棄傳統(tǒng)觀念。上述十大法則中有七條是關(guān)于員工關(guān)系的，可見沃爾瑪把員工關(guān)系放到何等重要的地位。沃爾瑪較少有等級森嚴(yán)的氣氛，從創(chuàng)始人山姆·沃爾頓起，他就樂意和員工在一起，談?wù)撘恍﹩栴}或發(fā)表演講，把自己所倡導(dǎo)的價值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪?shù)母骷壒芾砣藛T依然貫徹著企業(yè)傳統(tǒng)文化，經(jīng)理人員被認為是“公仆領(lǐng)導(dǎo)”。沃爾瑪公司規(guī)定對下屬一律稱“同仁”而不稱“雇員”，沃爾瑪所做的一切也充分體現(xiàn)了對人的尊重。尊重個人，是沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化。在沃爾瑪，“我們的員工與眾不同 ”不僅是一句口號，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無論他在什么崗位都能表現(xiàn)出眾。 “我們的員工與眾不同 ”這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時都在提升員工的自豪感，激勵員工做好自己的工作。沃爾瑪注重與員工的溝通，傾聽員工的意見，同仁所提出的想法，始終都能受到高度重視。他們推行的是一種 “開放式 ”管理哲學(xué)，營造敞開心扉的氣氛，鼓勵同仁提出問題，發(fā)表觀點。沃爾瑪提出 “門戶開放 ”的口號，給每個人發(fā)表個人意見的權(quán)利，每個人都有權(quán)走進管理人員辦公室講訴任何話題，發(fā)表任何意見。它不僅是發(fā)泄不滿的機會，而且很多最好的主意都來源于此。沃爾瑪在處理員工關(guān)系方面運用最多的方法是激勵而不是批評或者是處罰，如果員工某件事做對了，他們就會對其良好的表現(xiàn)進行褒揚： “你做得很好！ ”；如果員工做錯了，他們會對員工說： “換種方法你會做得更好！ ”專業(yè)資料整理WORD格式沃爾瑪總部和各個商店的櫥窗中都懸掛著先進員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工身穿沃爾瑪工作服佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門口迎接顧客不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到保安員的作用而且也滿足了老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優(yōu)秀的管理人員，授予 “山姆沃頓企業(yè)家”的稱號，目前此獎只授予了５個人，沃爾瑪（中國）公司總裁是其中的一個。沃爾瑪員工從進入公司的第一天起就受到 “愛公司如家”的思想熏陶。沃爾瑪制定了與員工專業(yè)資料整理WORD格式分享經(jīng)營成果、分擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的政策，使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感，如利潤分享、員工購股、低耗獎勵等計劃來調(diào)動員工積極性。為激發(fā)員工的活力與激情，每周六舉行一次別開生面的展會，在活潑、愉快的氣氛中表揚先進、發(fā)現(xiàn)問題、討論解決問題的方案。公司還經(jīng)常邀請社會名人、當(dāng)紅演員、ＮＢＡ球星等來參加晨會，激發(fā)與會者的興趣。另外，沃爾瑪還非常重視對員工的培養(yǎng)與教育，利用業(yè)余時間在總部和各級商店開設(shè)各類培訓(xùn)班，并專門設(shè)有沃爾頓學(xué)院，為沃爾瑪培養(yǎng)高級管理人員。員工處處可感到沃爾瑪是一個團結(jié)、平等、向上、愉快的大家庭。值得一提的，是沃爾瑪在員工培訓(xùn)方面所予以的重視和巨大投入。沃爾瑪?shù)呐嘤?xùn)觀念就是：我們認可每一位同仁的價值，并且對他們?nèi)〉玫某煽兘o予獎勵。最重要的是，我們?yōu)橥侍峁┡嘤?xùn)發(fā)展計劃，讓他們與公司一道邁向成功。沃爾瑪在員工關(guān)系與員工激勵方面的舉措，應(yīng)當(dāng)是其最具遠見的舉措，也是沃爾瑪成為世界第一零售巨頭的關(guān)鍵之點。海爾員工激勵—— MBA案例韓愈曰： “世有伯樂，然后有千里馬”。 海爾集團 總裁 張瑞敏卻認為， 企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久地運行。這種人才機制應(yīng)該給每個人相同的競爭機會， 把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)， 把相馬變?yōu)橘愸R， 充分挖掘每個人的潛質(zhì)。海爾明確地提出“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。關(guān)于海爾的“賽馬不相馬”用人理念，張瑞敏有著一些精辟的闡述： “每個人都可以參加預(yù)賽、 半決賽、 決賽，但進入新的領(lǐng)域時必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽” ——參賽機會人人均等，只要有參賽的想法，無論是何資歷和學(xué)歷，都可報名參加 ; 但是，入選機會只給有能力有業(yè)績的人， 只有通過實戰(zhàn)預(yù)賽才能進入新的領(lǐng)域。 “給你比賽的場地， 幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了”——海爾有廣闊的發(fā)展空間，提供目標(biāo)和規(guī)則，方向清晰、機制完善，個人能否成功，全憑自己的能力。專業(yè)資料整理WORD格式海爾不相信“伯樂”，“相馬”可能會錯失良才、誤用庸才?！扒Ю锺R”不能看出來，而要在賽場中賽出來。能力決定業(yè)績，業(yè)績說明一切。海爾的在位監(jiān)控有兩項主要內(nèi)容： 第一，干部主觀上要有自律意識， 能夠自我控制、 自我約束; 第二， 集團客觀上要建立控制體系， 控制工作方向、 工作目標(biāo)， 避免犯方向性錯誤 ;控制 財務(wù) ，避免違法違紀(jì) .海爾有嚴(yán)格的監(jiān)督控制機制， 任職人員要接受三種監(jiān)督： 自檢，進行自我約束和監(jiān)督 ;互檢，所在團隊進行相互約束和監(jiān)督 ; 專檢，業(yè)績考核部門的約束和監(jiān)督。干部的考核指標(biāo)分為五項：自清 管理; 創(chuàng)新 意識及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力 ; 市場的美譽度 ;個人的財務(wù)控制能力; 所負責(zé)企業(yè)的經(jīng)營狀況。五項指標(biāo)根據(jù)重要程度給予不同權(quán)重，每項得分結(jié)合該項權(quán)重算出最終得分。 分數(shù)分為三個等級， 用于區(qū)別干部的 工作表 現(xiàn)。每月考評中， 那些工作沒有失誤但也沒有起色的干部同樣被歸為批評之列，這種持續(xù)不斷的壓力杜絕干部不思進取。海爾集團實現(xiàn)了持續(xù)狀大， 但內(nèi)部的發(fā)展卻并不平衡。 企業(yè)之間不僅有差距， 有的差距還非常巨大。 整體的發(fā)展， 并不意味著所有的局部也跟進發(fā)展。 一位領(lǐng)導(dǎo)如果長期不動， 很容易讓他所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)、團隊思想僵化