中國房地產(chǎn)企業(yè)異地管理模式分析

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中國房地產(chǎn)企業(yè)異地管理模式分析-2-

分析思路房地產(chǎn)產(chǎn)品的特殊屬性基本項目管理組織結(jié)構(gòu)變形的矩陣式組織結(jié)構(gòu)運營效率與風險的平衡第一層級:投資決策\財務(wù)管理\人事管理第二層級:研發(fā)\設(shè)計\工程管理\銷售\物業(yè)管理不同層級決策的授權(quán)與分權(quán)不同企業(yè)的處理手法異地管理模式總結(jié)-3-

新形勢下的管理挑戰(zhàn)投資決策風險成本控制風險財務(wù)風險人才瓶頸問題品牌競爭力問題企業(yè)文化……同業(yè)競爭激烈政策環(huán)境嚴厲機遇型發(fā)展向持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)變項目開發(fā)向企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)變房地產(chǎn)規(guī)?；б娴陌l(fā)展特點異地拓展是或主動或被動的必然選擇項目開發(fā)模式轉(zhuǎn)變運營效率與風險的平衡企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)型-4-

新形勢下的管理挑戰(zhàn)跨區(qū)域多項目開發(fā)的管理模式完全不同于單一項目開發(fā)的管理模式，怎樣由以往的“經(jīng)驗管理”邁向“流程管理”，以應(yīng)對全國化戰(zhàn)略后的管理“稀釋”問題？隨著企業(yè)管理幅度的增大，必然面臨著總部和異地子公司權(quán)利劃分的問題，什么權(quán)利應(yīng)該由總部控制？什么權(quán)利該下放到子公司？如何在總部有效控制的同時又能保證企業(yè)運作效率？如何通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，建立起以集權(quán)與分權(quán)為中心的縱向管理層次，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展變化？-5-

管理模式的選擇企業(yè)管理模式分為直線職能制、事業(yè)部制、子公司制三種基本的集分權(quán)結(jié)構(gòu)房地產(chǎn)產(chǎn)品具有不可移動性和異質(zhì)性的特點單一項目開發(fā)，直線職能制管理地域和文化的差異，使得不同的項目要有不同的管理團隊，異地開發(fā)尤其明顯跨區(qū)域多項目運作中，既要實現(xiàn)公司總部對下屬公司的有效管控，加強對項目開發(fā)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵因素的控制與管理；又要保證執(zhí)行一線的開發(fā)效率，兼顧其獨立自主經(jīng)營權(quán)-6-

管理模式的選擇將職能制與項目制混合的矩陣型管理模式，更適合異地擴張的房地產(chǎn)集團管理總部和區(qū)域公司的分工不可能在所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)一刀切，管理權(quán)和業(yè)務(wù)權(quán)的分離因具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的不同而有所不同集團（母公司）項目拓展部規(guī)劃設(shè)計部銷售部人力資源工程部財務(wù)部A公司B公司C公司-7-

異地擴張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)雖然絕大多數(shù)的大型房企都設(shè)置了總部—區(qū)域中心—執(zhí)行一線的縱向三級管理層次，但根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、自身特點的不同，其集分權(quán)結(jié)構(gòu)各有特點在投資決策、財務(wù)管理和人事管理的決策上，權(quán)限普遍上移，分權(quán)十分謹慎公司總部地區(qū)公司地區(qū)公司區(qū)域管理總部地區(qū)公司地區(qū)公司各項目招商地產(chǎn)——總部集權(quán)式

戰(zhàn)略性決策完全由總部負責，各子公司只是生產(chǎn)經(jīng)營單位，子公司在法律概念上是一個獨立的法人，但在一個集團的管理體系中只是一個成本中心，頂多是利潤中心。各子公司只是一個個生產(chǎn)經(jīng)營單位，資本項下投入等戰(zhàn)略性決策完全由總部負責。目前在北京、廣州和上海設(shè)立了區(qū)域管理總部。作為成熟發(fā)展的大型國有房地產(chǎn)企業(yè)，追求穩(wěn)健，防控風險是其管理的首要目標，面對行業(yè)波動，不確定性增大的地產(chǎn)環(huán)境，必然選擇總部集權(quán)的模式-8-

異地擴張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)雖然絕大多數(shù)的大型房企都設(shè)置了總部—區(qū)域中心—執(zhí)行一線的縱向三級管理層次，但根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、自身特點的不同，其集分權(quán)結(jié)構(gòu)各有特點在投資決策、財務(wù)管理和人事管理的決策上，權(quán)限普遍上移，分權(quán)十分謹慎公司總部地區(qū)公司地區(qū)公司區(qū)域管理總部地區(qū)公司地區(qū)公司各項目上海復(fù)地——分散性模式

實行區(qū)域授權(quán)，運營職能逐步向區(qū)域中心下移，上?？偛块_始致力于研發(fā)和投資管理作為快速成長的民營企業(yè)，求快是其文化基因，為追求資本使用效率，抓住行業(yè)大發(fā)展機會，迅速實現(xiàn)由上海向其它區(qū)域中心城市擴張，必須對子公司進行快速放權(quán)-9-

異地擴張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)隨著外部環(huán)境的變化、企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的管理模式始終處于不斷的發(fā)展變化中注重企業(yè)成長性的培育，不盲目追求發(fā)展速度萬科：實現(xiàn)深謀遠慮與靈活應(yīng)變的并重、充分授權(quán)與規(guī)范管理的統(tǒng)一萬科歷史上是做貿(mào)易起家的，1993年做房地產(chǎn)業(yè)，1994年跨地域發(fā)展，專家資源有限，所以把專業(yè)人才資源集中于總部，采取高度集權(quán)的管理模式；隨著集團的不斷發(fā)展，未來三大業(yè)務(wù)區(qū)域各自的規(guī)模都將與現(xiàn)在的集團規(guī)模差不多，將專業(yè)總部的職能放到各個區(qū)域，由單獨成立的區(qū)域管理總部代表總部，就近行使包括項目、規(guī)劃設(shè)計、工程、銷售、市場定位甚至部分項目融資等方面權(quán)限，總部則將繼續(xù)把握信息、人事、財務(wù)和資金安排；“謹慎進取”到“快速擴張”（顛覆）的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，由“集團總部－市級公司”調(diào)整為“戰(zhàn)略總部－專業(yè)區(qū)域－執(zhí)行一線”的三級組織架構(gòu);隨著環(huán)境變化下企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，地區(qū)公司的發(fā)展成熟，以及多年人才隊伍的培養(yǎng)，調(diào)整后的新的管理架構(gòu)更符合企業(yè)現(xiàn)階段對管理效率的要求-10-

異地擴張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)無論是總部集權(quán)，還是區(qū)域放權(quán)，都必須有“度”的把握，必須是對管理效率與運營風險的兼顧順馳：飛速擴張“神話”的破滅在“先做大、后做強、再盈利”發(fā)展思路下，順馳將地產(chǎn)操盤速度壓縮到近乎極致;順馳對各個城市的子公司充分授權(quán)，基本把項目操作關(guān)鍵環(huán)節(jié)的決策權(quán)放到一線項目公司總經(jīng)理手中，享受對資源的支配權(quán)同時保證戰(zhàn)略的執(zhí)行力這種模式能夠?qū)ν饨绲淖兓龀鲅杆俚姆磻?yīng)，為順馳當年的非常規(guī)發(fā)展提供重要的支持；但也正是這樣的完全放權(quán)，致使企業(yè)管理處于完全失控狀態(tài)，最終導(dǎo)致其所謂的地產(chǎn)神話的破滅-11-

異地擴張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)在三級管理架構(gòu)下，根據(jù)項目特點和所在區(qū)域的不同，靈活采取多種形式的組織形式按照隸屬關(guān)系，可以分為本地直屬項目部、異地直屬項目公司、異地項目公司、控股項目公司、參股項目公司等；按項目規(guī)模和重要程度，可分為一級項目、二級項目等；-12-

異地擴張中的人才培養(yǎng)與管理優(yōu)秀的項目管理人才，在異地拓展中發(fā)揮著重要作用組織項目公司正常運營并在當?shù)剡M一步拓展業(yè)務(wù)為項目公司提供純熟的操作經(jīng)驗，傳達優(yōu)秀的開發(fā)理念和模式為項目公司灌輸母公司的優(yōu)勢文化，結(jié)合當?shù)丨h(huán)境創(chuàng)造出一個更加適應(yīng)發(fā)展要求的新型企業(yè)文化總部對于人事權(quán)的強化統(tǒng)一，是極其必要的有利于建立并保持公司統(tǒng)一的文化理念，保證集團的整體性和一致性可以有效防止區(qū)域公司的獨立傾向，避免下屬企業(yè)盲目膨脹而增大企業(yè)運營風險-13-

異地擴張中的人才培養(yǎng)與管理綠地集團的人才管理方式總部委派核心管理團隊綠地在異地項目中，一般從總部直接派出6~8人組建核心團隊包括：總經(jīng)理/副總經(jīng)理、財務(wù)、行政、技術(shù)、市場注重培養(yǎng)本地人才對企業(yè)的認同感與歸屬感“全國性的企業(yè)要做全國性的市場，全國性的企業(yè)要有全國性的人才”，除核心團隊以外的人員都采用本地招聘方式“把根留在上海”。對于當?shù)卣衅溉藛T，會將其吸收為上海人，再進行派駐——辦理上海戶口，解決上海住房萬科總部對人事權(quán)的強化管理萬科集團通過制度上的規(guī)定，確立了集團總部人力資源部門的權(quán)威性地位萬科各個區(qū)域公司的總辦主任和人力資源部經(jīng)理，都是派駐的深受總部文化熏陶的資深職員-14-

異地擴張中的人才培養(yǎng)與管理目標、約束和激勵沒有合理的工作目標、約束和激勵機制，子公司和集團公司之間的關(guān)系很容易演變?yōu)榱愫筒┺纳踔霖摵筒┺模@是任何一個企業(yè)都不愿意看到的局面子公司目標的設(shè)定要充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、區(qū)域市場情況、管理水平、品牌建設(shè)等因素招商地產(chǎn)每年都會和區(qū)域公司簽定目標責任書，對區(qū)域公司的目標設(shè)計中不僅包括經(jīng)營指標，也包括企業(yè)品牌、管理水平、團隊建設(shè)等軟性指標。而且，針對不同區(qū)域制定不同的工作目標組合對于項目經(jīng)理來說，授權(quán)是一種激勵，集權(quán)是一種約束。項目經(jīng)理權(quán)力小，則決策速度慢，效率低，項目經(jīng)理積極性低；項目經(jīng)理權(quán)力大，則可能失控，公司利益受損。在目標管理的前提下，通過恰當?shù)募s束機制和激勵機制，既能調(diào)動項目人員的積極性，提高工作效率，同時防范企業(yè)風險-15-

異地擴張中的財務(wù)控制總部強化財務(wù)權(quán)管理，防止財務(wù)失控，帶來資金鏈風險招商：附屬于總部的人力資源部、財務(wù)部除了行使集團管理以及向總部提供經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇和配套方案外，還將監(jiān)控和考核子公司實施經(jīng)營計劃的情況-16-

異地擴張中的財務(wù)控制嚴格控制資金使用狀況，防范行業(yè)的高風險性慎重選派財務(wù)人員，實行總部垂直管理萬達：極為苛刻的封閉資金運作管理一個項目的銷售回款，只在本項目內(nèi)部運行，以避免一個項目出現(xiàn)問題而引發(fā)連鎖反應(yīng)的問題出現(xiàn)每個項目公司不得占用其他公司資金，跨公司金額1萬元以上必須經(jīng)由總裁審批地方公司的主要財務(wù)負責人員，都是由集團總部直接派出，并按照一定的年限進行輪換-17-

異地擴張中的財務(wù)控制合約管理合約管理不僅是財務(wù)控制中的重要一環(huán)，同時也是品牌管理、工程管理、人力資源管理等工作中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在目前市場環(huán)境還不是很成熟、信用體系也遠遠沒有建立的情況下，多數(shù)企業(yè)在合約管理上都表現(xiàn)的十分謹慎甚至有些保守，重大合同包括收購并購、土地投標、大宗采購合同、工程建設(shè)合同、投融資合同等權(quán)限基本上都集中于集團總部。區(qū)域總部和項目公司往往只有主張權(quán)，但是審批權(quán)甚至簽字權(quán)都在集團-18-

異地擴張中的其他問題房地產(chǎn)流程中的價值鏈管理思路我們將一般的房地產(chǎn)開發(fā)運作，分為產(chǎn)品研發(fā)、規(guī)劃設(shè)計、工程管理、銷售、物業(yè)等幾大環(huán)節(jié)一般來講，越是靠近房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈的前端，其價值貢獻度越高，越應(yīng)該向上加強總部的控制力；越是靠近房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈的后端，其價值貢獻度相對越低，越應(yīng)該將事務(wù)性操作向下放權(quán)-19-

異地擴張中的其他問題——研發(fā)創(chuàng)新萬科——前瞻性研發(fā)金地——適應(yīng)性研發(fā)目的基于企業(yè)價值的提升。通過產(chǎn)品設(shè)定，譬如標準化產(chǎn)品，目的在于規(guī)模開發(fā)的效能提升基于客戶價值的提升。從產(chǎn)品品質(zhì)、性能、差異性上進行研究，強調(diào)產(chǎn)品的附加值產(chǎn)生先有研發(fā)出的創(chuàng)新產(chǎn)品，再進行某地試驗因項目需求而生組織設(shè)置設(shè)置相應(yīng)的產(chǎn)品研發(fā)部門；1999年建立萬科建筑研究中心沒有設(shè)置相應(yīng)的研發(fā)部門，由技術(shù)管理部門牽頭，處于嘗試建立創(chuàng)新研發(fā)模式階段操作流程集團進行具體研發(fā)、設(shè)計工作，先在某項目中進行試驗，然后再由總部向下推廣集團和區(qū)域公司、區(qū)域公司各部門相互配合進行：集團主要做創(chuàng)新模式和流程的編制工作，以及有關(guān)資料搜集和相應(yīng)技術(shù)支持；子公司主要解決實施和落實的問題推行方式市場分析――產(chǎn)品要點――產(chǎn)品設(shè)計并融入生活方式理念――某地先建――在異地調(diào)整――形成產(chǎn)品品牌因項目而生，存在產(chǎn)品生命周期；主要通過市場效益和推廣的普適性兩大標準評判，依靠具體激勵手段《知識貢獻獎勵辦法》，進行行為激勵研發(fā)創(chuàng)新決不僅是停留在思路上，更是在方法上、在一定的組織和流程的基礎(chǔ)上展開研發(fā)創(chuàng)新只有“提前介入，提前投入”，才會占據(jù)先入為主的優(yōu)勢-20-

異地擴張中的其他問題——規(guī)劃設(shè)計處于地產(chǎn)開發(fā)價值鏈前端的規(guī)劃設(shè)計，具有較強的價值貢獻度，企業(yè)對此環(huán)節(jié)都十分重視。集團往往根據(jù)自身企業(yè)特點采取集中管理或者參與審核等方式進行管控萬科集團總部的設(shè)計管理部門一直保留著將方案設(shè)計環(huán)節(jié)拿到總部來做的習(xí)慣，這和它的設(shè)計部門強勢，以及產(chǎn)品標準化程度高，更需要風格一致性有關(guān)。在總部集中設(shè)計力量，強化總部在設(shè)計環(huán)節(jié)的操作職能，更有利于集約設(shè)計力量，培育企業(yè)在設(shè)計環(huán)節(jié)的核心能力和保持產(chǎn)品風格一致性－這一點對于希望產(chǎn)品標準化的企業(yè)尤為必要。盡管總部深入?yún)⑴c到設(shè)計環(huán)節(jié)可能會導(dǎo)致職責不明，但是以萬科的管理能力，可以有效避免職責不明的情況出現(xiàn)在復(fù)地集團，把項目分為重大項目和一般項目。對于一般項目，總部的研發(fā)和成本管理部門會就項目的設(shè)計招投標進行指導(dǎo)和審核，對于重大項目則直接參與方案設(shè)計-21-

異地擴張中的其他問題——工程控制由于靠近價值鏈后段，總部一般將質(zhì)量、進度、成本具體事務(wù)性管理下放到區(qū)域，總部更主要通過前期計劃制定、過程中的監(jiān)控、事后的評估考核，把控工程運營采購施工環(huán)節(jié)占成本構(gòu)成的很大比重，在確定管理模式和設(shè)計組織結(jié)構(gòu)中，普遍加強采購施工環(huán)節(jié)的成本控制-22-

異地擴張中的其他問題——工程控制大型房地產(chǎn)企業(yè)在集團管控不同階段，管控思路和重點各有不同復(fù)地集團——風險防范和控制是企業(yè)最重要的考慮因素之一，除了在成本環(huán)節(jié)，也在總部層面保留了相當多的其它審批權(quán)限，希望總部強有力的管控達到事前預(yù)防的效果強化了對項目計劃統(tǒng)一管理，明確給予了項目部主持項目整體計劃制定和主導(dǎo)實施的職能，區(qū)域的工程管理部監(jiān)督計劃實施和主持考核計劃最終實施情況，總部保留著對整體計劃的審批權(quán)，從而在集團層面保證開發(fā)量、現(xiàn)金流、銷售量之間在計劃環(huán)節(jié)就做到統(tǒng)一區(qū)域成本部門負責成本的具體控制，從拓展階段的成本測算－設(shè)計階段的成本概算和預(yù)算－施工階段的成本動態(tài)控制－竣工階段的成本核算，涵蓋項目運作全過程總部把持著兩個關(guān)鍵審批權(quán)限點：單項成本超目標范圍超出目標成本5%或單項總額超出目標成本5萬總體超出目標成本5%或總體總額超出目標成本50萬-23-

異地擴張中的其他問題——工程控制大型房地產(chǎn)企業(yè)在集團管控不同階段，管控思路和重點各有不同萬科集團——全國化擴張早，集團管控比較成熟，對各種風險防范的機制已經(jīng)相當成熟，能夠在信息化管理系統(tǒng)比較完善的基礎(chǔ)上，更加關(guān)注效率的提高總部將成本管理納入財務(wù)體系之中，成本變更不需要總部審核集團對成本的管理通過兩個主要方式實現(xiàn)：覆蓋整個企業(yè)的成本信息管理系統(tǒng)能夠?qū)崟r反映成本變化，做到實時監(jiān)控區(qū)域公司對成本的考核突出目標管理，根據(jù)最終成本變動比率的范圍給項目操作者不同的考核結(jié)果，這樣既方便施工時變更的及時性，又促使項目部和業(yè)務(wù)部門