分析：外國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為何總是“水土不服”

分析：外國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為何總是“水土不服”

兩次被收購，兩次被拋棄，這個與前程無憂、智聯(lián)招聘并稱中國三大招聘網(wǎng)站的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的不幸遭遇，實則是外國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)遭遇的又一次滑鐵盧，是外國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國屢次失敗的一個縮影。在中國，這些高檔大氣上檔次的“老外”經(jīng)常風(fēng)風(fēng)光光而來，灰頭土臉而去。中華英才網(wǎng)國際化道路“一波三折”中華英才網(wǎng)的老東家——Monster是美國在線招聘巨頭，全球最大的專業(yè)招聘網(wǎng)站，也是全球最大的招聘服務(wù)供應(yīng)商。然而，因?qū)€協(xié)議收購中華英才網(wǎng)卻成為它少有的敗筆。據(jù)知情人士透漏，收購英才網(wǎng)后的最初幾年里，Monster雖不情不愿，但也為了改變中華英才網(wǎng)的尷尬局面，進(jìn)行了大刀闊斧的改革，更換高管層，進(jìn)行網(wǎng)站改版。由于Monster的急于求成，動作過于頻繁，導(dǎo)致中華英才網(wǎng)很多政策、想法無法落地，走向下坡路，2009年、2010年全面被智聯(lián)超越，到2012年銷售額和流量已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后對手。痛定思痛，Monster在2012年決定將其在美國的系統(tǒng)全盤照搬到中華英才網(wǎng)。但這次全面更換后臺系統(tǒng)，全面的改版卻給中華英才網(wǎng)帶來直接的災(zāi)難和崩潰。在2012年上半年，Monster不顧中華英才網(wǎng)的實際和中國招聘市場的現(xiàn)狀，強(qiáng)行套用其美國系統(tǒng)，推行改版，造成了后臺和前臺的不兼容，系統(tǒng)不穩(wěn)定，用戶使用不習(xí)慣的一系列問題，使中華英才網(wǎng)流量大幅縮減，致使用戶大量流失。這件事直接促使了Monster加快了做出甩掉中華英才網(wǎng)這個包袱的決定，并導(dǎo)致當(dāng)年轟轟烈烈的員工和高管對峙。Monster在中國的失利，某種程度上應(yīng)該算是決策失誤，屬于人禍。網(wǎng)上有中華英才網(wǎng)匿名人士透露，那些年，Monster對中華英才網(wǎng)投入甚少，對中國市場研究不夠，生搬硬套其美國模式，是造成后來局面的根本。尚龍集團(tuán)號稱是全球發(fā)展最快的網(wǎng)絡(luò)招聘集團(tuán)，目前業(yè)務(wù)遍及全球四大洲，在全球27個國家設(shè)有分公司，旗下?lián)碛谐^500個活躍網(wǎng)站。但至今，其主站M頁面依然十分簡陋，名氣不大。中華英才網(wǎng)內(nèi)部員工透露，被收購后，尚龍集團(tuán)從Myjob派來了相當(dāng)?shù)墓芾砣藛T，但中華英才網(wǎng)留下的老員工認(rèn)為這些管理人員水平參差不齊，管理混亂，對業(yè)務(wù)整合效果不理想，業(yè)績不理想。這些或許是尚龍集團(tuán)脫手中華英才網(wǎng)的主要原因。外國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國還沒有真正意義上的成功Monster和尚龍在華的遭遇某種程度上可算是外國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的縮影。目前來看，外國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國還沒有一家取得真正意義上的成功。我們可以看幾個案例。eBay。2001年，eBay已是全球首屈一指的C2C公司，易趣則是當(dāng)時中國電子商務(wù)C2C領(lǐng)域的老大。2002年3月，eBay收購了易趣33%的股份。2003年5月，馬云開始籌建自己的C2C交易平臺——淘寶。針對中國市場，兩者采取了不同，甚至是對立的做法。eBay對賣家收取費(fèi)用，而淘寶對賣家始終免費(fèi)，對增值業(yè)務(wù)收費(fèi)；eBay阻止賣家與買家私下溝通，以確保不會流失交易傭金，而淘寶則鼓勵買賣雙方進(jìn)行溝通，消除信息不對稱；eBay主打二手商品拍賣，而淘寶二手商品則從來不是主營業(yè)務(wù)；eBay缺乏交易擔(dān)保手段，而淘寶的支付寶擔(dān)保交易，則消除了消費(fèi)者對網(wǎng)絡(luò)購物的不信任感……后來結(jié)果大家都知道了?！c此類似的還有很多，如雅虎、谷歌、AOL、Myspace等等，無一不是灰頭土臉退出中國。如今，特斯拉、Uber也開始遭遇類似境地。對于Uber，最新消息是廣州Uber多個辦公地點(diǎn)已經(jīng)關(guān)閉，但Uber軟件仍在正常運(yùn)營。成都Uber辦事處也遭到了有關(guān)部門的聯(lián)合執(zhí)法，“舶來品”Uber成了互聯(lián)網(wǎng)專車服務(wù)的最大受害者。而特斯拉也遭遇“滑鐵盧”。馬斯克在1月份公開承認(rèn)，“特斯拉在中國的銷售出乎意料的差”。分析人士認(rèn)為，特斯拉2014年在中國的進(jìn)口量不超過5000輛車，遠(yuǎn)低于特斯拉總部給中國區(qū)下達(dá)的10000輛車的銷售指標(biāo)。為何總是遭遇“滑鐵盧”如此眾多的外國互聯(lián)網(wǎng)公司在華遭受失敗，有著各種各樣的原因，但總體來說主要是對互聯(lián)網(wǎng)在中國的發(fā)展情況估計不足，市場研究不足，導(dǎo)致的“水土不服”。一、對中國市場研究不夠深入。對外國公司來說，中國市場有著很大的特殊性。中國處于高速發(fā)展期，市場非常龐大，城市人口對互聯(lián)網(wǎng)的接受程度甚至超過西方國家，外國巨頭來到中國往往會面臨很多本土友商的競爭，這些友商往往具備很多他們沒有的優(yōu)勢。比如，對中國消費(fèi)者的天然的了解。比如，由于社會環(huán)境的原因，中國消費(fèi)者大多鐘情于免費(fèi)的互聯(lián)網(wǎng)模式，國外盛行的收費(fèi)模式在中國沒有市場，eBay的失利很大程度源于此。比如，由于物流業(yè)發(fā)達(dá)，中國消費(fèi)者對物流要求很高，外國人總也想不明白，為什么中國人總是那么急躁，總是希望上午下單，下午就收到貨。再比如，外國企業(yè)對中國政策研究不夠深入，某些企業(yè)屢屢觸犯中國政策紅線。這些都導(dǎo)致外國企業(yè)的不適應(yīng)。二、本地團(tuán)隊權(quán)力過小，中外雙方存在不信任。綜觀從Monster到亞馬遜，再到谷歌，都存在著國外總部對本地團(tuán)隊授權(quán)過小的情況，總是希望中國公司完全西化。由于中國市場的特殊性與激烈競爭，如果任何事務(wù)，比如政策、營銷、產(chǎn)品、數(shù)據(jù)中心配給、用戶界面等等都需要經(jīng)過總部認(rèn)可才可以執(zhí)行，就會在時效性和執(zhí)行力上大大落后于中國的本土企業(yè)，本土團(tuán)隊在運(yùn)營企業(yè)時感到時時受限，不能針對中國市場展開本地化的應(yīng)對戰(zhàn)略。同時，這些國外巨頭將他們的運(yùn)營管理模式從國外照搬到中國，在管理上也使得中國管理人員與外國管理人員之間不信任感加劇。三、文化和習(xí)慣上格格不入。從Monster到亞馬遜，中國用戶最糾結(jié)的要算是這些外國企業(yè)最引以為豪的頁面了，由于不符合中國人的使用習(xí)慣，用戶在使用時往往這個功能也找不到，那個功能也找不到，需要的功能也沒有，用不到的功能一大堆，導(dǎo)致用戶流失。Monster對中華英才網(wǎng)的改版，以及亞馬遜照搬國外的頁面設(shè)置，都被用戶廣為詬病。同時，中外工作人員由于文化差異，在溝通上必然會存在各種障礙，這使得很多政策難以執(zhí)行。同時，對西方國家來說，中國這個國家既傳統(tǒng)又新潮，在商業(yè)上，中國的管理和工作模式有其特殊性，某些方面還比較激進(jìn)，而西方國家則較為傳統(tǒng)。網(wǎng)上一個笑話就表明了這種差異：一位日本高管來到中國分公司，說我是個加班狂?？蓭讉€月后，他就無奈的離開了中國，臨走時留下一句話：你們這樣加班是不人道的。如何在中國取得成功也有不少科技企業(yè)在中國取得了巨大的成功，比如微軟、蘋果。他們對中國市場的重視程度和投入是非常大的，但他們還算不上純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，同時由于各種原因，他們的技術(shù)門檻要比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高的多，因此面對的競爭也要少的多。不過，他們的做法也許可以在一定程度上作為參考?？傮w來說，我認(rèn)為一家國外互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要想做到在中國能風(fēng)生水起，可以從以下幾點(diǎn)入手：一、在管理上中國本土化，給予中國團(tuán)隊足夠的權(quán)力。由于中國文化、市場和營銷環(huán)境的不同，導(dǎo)致中國管理者在企業(yè)運(yùn)營方面與國外注定有著極大不同。在國外行得通的管理模式，在中國未必行得通，在中國玩，你就得按照中國的規(guī)則。前不久，領(lǐng)英(LinkedIn)中國總裁沈博陽接受記者采訪時指出，“領(lǐng)英為什么找我來做中國區(qū)總裁，是因為我曾經(jīng)創(chuàng)辦過團(tuán)購網(wǎng)站糯米網(wǎng)，有過成功的本土創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，同時也有過在跨國公司的工作和管理經(jīng)驗。架構(gòu)方面，我是中國區(qū)的第一個員工，作為全球副總裁直接向全球CEO匯報，下設(shè)幾乎所有的職能部門，都向我匯報，這在以往的跨國互聯(lián)網(wǎng)公司的中國分公司中，都是非常罕見的。”二、在產(chǎn)品開發(fā)上啟用“中國通”，開發(fā)符合中國用戶習(xí)慣的產(chǎn)品。想當(dāng)初，微軟為了在產(chǎn)品的漢化上做到入鄉(xiāng)隨俗，專門組建了中國人構(gòu)成的團(tuán)隊負(fù)責(zé)產(chǎn)品的內(nèi)核漢化，成立微軟中國研究院(后更名為微軟亞洲研究院)，與中國政府和高校進(jìn)行緊密合作。而LinkedIn在中國產(chǎn)品開發(fā)方面，也不僅僅限于簡單的