人力資源業(yè)務(wù)知識(shí)人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力資源管

人力資源業(yè)務(wù)知識(shí)人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力資源管人力資源管理開(kāi)發(fā)課程體系工作分析與職位說(shuō)明人員招聘與挑選培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)績(jī)效管理薪酬設(shè)計(jì)與管理緒論及觀點(diǎn)介紹第二頁(yè)，共197頁(yè)。第一章緒論一、當(dāng)今人力資源管理面臨的三大挑戰(zhàn)二、人力資源管理的基本職能三、國(guó)內(nèi)外人力資源管理的理論與實(shí)踐四、人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)五、戰(zhàn)略性人力資源管理六、不同戰(zhàn)略的人力資源管理實(shí)踐關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略、制度、技術(shù)第三頁(yè)，共197頁(yè)。一、當(dāng)今人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)1、通過(guò)全球化進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)無(wú)邊界市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；為管理多元化的員工隊(duì)伍做好準(zhǔn)備。

世界上最令人羨慕和最成功的公司都是那種不僅能夠建立起一個(gè)跨國(guó)企業(yè)，而且能夠形成一支獨(dú)特的勞動(dòng)力隊(duì)伍以及一種特殊的公司文化的企業(yè)，這些文化能很好的反映企業(yè)在其中從事經(jīng)營(yíng)的那些全球市場(chǎng)本身所具有的特點(diǎn)。這些公司的關(guān)鍵性目標(biāo)導(dǎo)向中也包括傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，然而它們所具有的獨(dú)特之處卻在于相信合適的人是公司最重要的財(cái)富。——雷蒙德.諾依第四頁(yè)，共197頁(yè)。2、通過(guò)滿足利益相關(guān)群體進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)—綜合（平衡）評(píng)分卡

向顧客提供優(yōu)質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品和服務(wù)；向股東提供收益；對(duì)員工進(jìn)行開(kāi)發(fā)和激勵(lì)，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；滿足社會(huì)要求。

運(yùn)用綜合評(píng)分卡進(jìn)行人力資源管理：幫助員工認(rèn)識(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略和關(guān)鍵性指標(biāo)，企業(yè)如何衡量這些目標(biāo)，以及員工個(gè)人的行為會(huì)怎樣影響這些關(guān)鍵性指標(biāo)。第五頁(yè)，共197頁(yè)。

3、通過(guò)高績(jī)效工作系統(tǒng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)進(jìn)步正在改變工作的完成方式、管理者和員工的角色以及組織的結(jié)構(gòu)工作的完成方式：高技術(shù)條件促成了生產(chǎn)過(guò)程的自動(dòng)化，大量的工作開(kāi)始合并。傳統(tǒng)意義上的工人已經(jīng)開(kāi)始讓位于具有更高效率的掌握現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)技能的新一代工人，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)與企業(yè)社會(huì)系統(tǒng)（員工）的一體化。管理者和員工的角色：工作團(tuán)隊(duì)的工作形式、員工對(duì)信息的廣泛接觸，導(dǎo)致授權(quán)和決策分散化；團(tuán)隊(duì)形式帶來(lái)的激勵(lì)與成本優(yōu)勢(shì)組織結(jié)構(gòu)：技術(shù)進(jìn)步和以戰(zhàn)略導(dǎo)向的綜合評(píng)分一方面導(dǎo)致了高適應(yīng)性和高靈活性的組織結(jié)構(gòu)，另一方面也促成了員工通過(guò)不斷學(xué)習(xí)以改善績(jī)效的努力，最終帶來(lái)的是組織的成功。第六頁(yè)，共197頁(yè)。對(duì)人力資源面臨的這些挑戰(zhàn)，您有何想法和見(jiàn)解？政府企業(yè)個(gè)人第七頁(yè)，共197頁(yè)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：提供實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的組織保障工作描述（職務(wù)、職位說(shuō)明）：明確職責(zé)分工規(guī)劃、雇傭與招聘：吸引和挑選高素質(zhì)的員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)：提高員工適應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力薪酬與福利設(shè)計(jì)：向員工提供合理的回報(bào)績(jī)效考評(píng)與管理：個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：創(chuàng)造積極的工作環(huán)境和向員工提供發(fā)展的前景二、人力資源管理的基本職能企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力第八頁(yè)，共197頁(yè)。三、國(guó)外人力資源管理的理論與實(shí)踐（一）國(guó)外人力資源管理的理論與實(shí)踐第一階段：時(shí)間：60年代中期，特征：比較成熟的“檔案管理”階段第二階段：時(shí)間：60年代末至70年代末特征：人力資源管理開(kāi)始與政府的社會(huì)保障職能相結(jié)合第三階段：時(shí)間：80年代開(kāi)始特征：伴隨著對(duì)物力、財(cái)務(wù)的有效管理，對(duì)人的有效管理成為經(jīng)濟(jì)運(yùn)作的直接評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。第九頁(yè)，共197頁(yè)。四、人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)趨勢(shì)之一：人力資源管理人員成為企業(yè)的顧問(wèn)、教練和戰(zhàn)略伙伴，全面參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理趨勢(shì)之二：人力資源職能的分化（外包）趨勢(shì)之三：人力資源管理及其職能的強(qiáng)化趨勢(shì)之四：政府部門與私營(yíng)機(jī)構(gòu)的人力資源管理方式漸趨一致第十頁(yè)，共197頁(yè)。五、戰(zhàn)略性人力資源管理定義：有計(jì)劃的人力資源使用模式及旨在使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的各種人力資源的開(kāi)發(fā)與管理活動(dòng)。第十一頁(yè)，共197頁(yè)。

戰(zhàn)略管理：分析環(huán)境、確定目標(biāo)、制定規(guī)劃、配置資源

戰(zhàn)略管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：企業(yè)通過(guò)一定的方式分配和配置資源與對(duì)手展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，從而為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第十二頁(yè)，共197頁(yè)。

外部分析：機(jī)會(huì)與威脅

戰(zhàn)略形成內(nèi)部分析：優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)企業(yè)戰(zhàn)略管理使命目標(biāo)戰(zhàn)略選擇決策過(guò)程組織設(shè)計(jì)資源分配戰(zhàn)略執(zhí)行人員招募培訓(xùn)開(kāi)發(fā)激勵(lì)系統(tǒng)第十三頁(yè)，共197頁(yè)。人力資源因素在戰(zhàn)略管理過(guò)程中的地位和作用在戰(zhàn)略形成過(guò)程中的作用著重分析的是與人有關(guān)的機(jī)會(huì)和威脅，如勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬水平、國(guó)家有關(guān)的法律法規(guī)、人力資源的數(shù)量和質(zhì)量、員工掌握先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)的能力和水平等。在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的作用在戰(zhàn)略的執(zhí)行過(guò)程中，有5個(gè)重要的變量對(duì)戰(zhàn)略的成功實(shí)施發(fā)揮關(guān)鍵作用。在這5個(gè)變量中，除了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)外，均構(gòu)成人力資源的基本職能。其中激勵(lì)系統(tǒng)包括了薪酬、績(jī)效和員工發(fā)展等內(nèi)容一是保證企業(yè)獲得符合其戰(zhàn)略發(fā)展要求、具備不同類型和不同層次技能的員工；二是通過(guò)工作分析、薪酬、績(jī)效、員工關(guān)系等體系的建立和完善，確保員工的行為方式有利于推動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在戰(zhàn)略選擇過(guò)程中的作用第十四頁(yè)，共197頁(yè)。人力資源職能和戰(zhàn)略管理職能之間四種不同層次的聯(lián)系第一層次：行政聯(lián)系人力資源部門與戰(zhàn)略管理的全過(guò)程相分離，僅僅從事與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)需要沒(méi)有什么聯(lián)系的日常性行政管理工作。第二層次：?jiǎn)蜗蚵?lián)系戰(zhàn)略規(guī)劃制定后再通知人力資源部門，人力資源部門的職能就是設(shè)計(jì)出執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的制度和方案。它雖然承認(rèn)人力資源部門在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的重要作用，但人力資源職能被排除在戰(zhàn)略形成過(guò)程之外。第三層次：雙向聯(lián)系“兩下一上”過(guò)程在戰(zhàn)略形成過(guò)程中，人力資源職能體現(xiàn)在3個(gè)按時(shí)間先后發(fā)生的步驟之中：人力資源部門被告知可能的戰(zhàn)略選擇；對(duì)各種戰(zhàn)略的人力資源內(nèi)涵進(jìn)行分析，并將結(jié)果報(bào)高層管理團(tuán)隊(duì)；形成戰(zhàn)略決策后，高層管理團(tuán)隊(duì)再將戰(zhàn)略傳達(dá)給人力資源職能，由后者設(shè)計(jì)執(zhí)行戰(zhàn)略的有關(guān)制度和方案。第四層次：一體化聯(lián)系人力資源職能是直接融入戰(zhàn)略管理的全過(guò)程，沒(méi)有時(shí)間先后的順序。二者始終處于一種動(dòng)態(tài)的、全方位的、持續(xù)的聯(lián)系狀態(tài)。表現(xiàn)特征就是人力資源的高層管理者成為高層管理團(tuán)隊(duì)的重要成員，參加企業(yè)所有重要的經(jīng)營(yíng)決策。高低第十五頁(yè)，共197頁(yè)。案例研究：美國(guó)德?tīng)査娇展荆―eltaAirLines）“Leadership7．5”戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)公司員工具有高度的獻(xiàn)身精神，對(duì)公司忠誠(chéng)度極高，甚至在20世紀(jì)80年代為公司投入了一架新客機(jī)；公司員工所提供的最高品質(zhì)服務(wù)在行業(yè)內(nèi)贏得的至高無(wú)上的聲譽(yù)。競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)股票每股下跌10多美元；每一可用座位每公里運(yùn)輸成本（載運(yùn)1名乘客1公里的成本）為9．26美分。原因91年以4．91億美元收購(gòu)Panam公司；91年海灣戰(zhàn)爭(zhēng)導(dǎo)致的油價(jià)上漲；20世紀(jì)90年代經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致的飛機(jī)航班的減少；其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅。戰(zhàn)略“Leadership7．5”將每一可用座位每公里運(yùn)輸成本降到7．5美分，以保持與SouthwestAirLines的水平。手段3年內(nèi)將公司員工從69555人裁減至11458人。第十六頁(yè)，共197頁(yè)。結(jié)果人力資源方面：許多為公司服務(wù)多年、經(jīng)驗(yàn)豐富的顧客服務(wù)代表、空中服務(wù)人員、地勤保養(yǎng)維護(hù)人員的數(shù)量大量被解雇，取而代之的是大量低薪和無(wú)經(jīng)驗(yàn)的非全日制工人；清潔和行李裝運(yùn)外包；員工士氣一落千丈；工會(huì)組織開(kāi)始介入并發(fā)揮重要作用。財(cái)務(wù)方面：裁員后成本下降16億美元，財(cái)務(wù)狀況暫時(shí)得到改善，兩年后公司股票翻番，負(fù)債情況也有所好轉(zhuǎn)。業(yè)績(jī)：經(jīng)營(yíng)績(jī)效大幅下降：投訴增加，有關(guān)清潔的投訴從93年的219次分別增加到94年的358次和95年的634次，投訴的內(nèi)容大多是“臭氣烘烘的衛(wèi)生間、臟兮兮的地毯、粘糊糊的托盤和亂糟糟的坐背袋”；班機(jī)準(zhǔn)點(diǎn)率大幅下降，公司的名稱被顧客戲稱為“從來(lái)不會(huì)離開(kāi)機(jī)場(chǎng)”；在前10大航空公司中，德?tīng)査娇展镜男欣钛b運(yùn)量從以前的第四位滑至第七位。董事會(huì)主席和首席執(zhí)行官羅恩.愛(ài)倫的反應(yīng)：“這確實(shí)考驗(yàn)了我們的員工。一些士氣上的問(wèn)題也是存在的，但是事情也只不過(guò)如此嘛。只要你考慮到生存的問(wèn)題，那么怎樣做決定就便得很容易了。”公司董事會(huì)的決定：鑒于員工士氣的徹底破壞、一批資深管理人員的出走、顧客服務(wù)方面的聲譽(yù)蕩然無(wú)存等原因，羅恩.愛(ài)倫在97年以“不是因?yàn)楣疽飘a(chǎn)了，而是因?yàn)楣镜木窬鸵罎⒘恕钡脑虮欢聲?huì)解雇。第十七頁(yè)，共197頁(yè)。

對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的分析—高層管理人員就公司危機(jī)與員工溝通，求得員工的理解—提出一種有效利用而不是摧毀企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的戰(zhàn)略性建議（如必要的人員裁減、臨時(shí)性減薪等即能夠降低成本又不至于對(duì)公司員工精神和利益造成重大傷害）。分析公司人力資源職能應(yīng)發(fā)揮的作用

公司人力資源職能的限制性影響：對(duì)戰(zhàn)略選擇的限制，即對(duì)公司這種拋棄一種能夠給自己帶來(lái)持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉的做法說(shuō)“不”。第十八頁(yè)，共197頁(yè)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的特征

適用于比較穩(wěn)定，沒(méi)有什么變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；傾向于職能制的組織結(jié)構(gòu)；追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和生產(chǎn)的高效率，對(duì)產(chǎn)品數(shù)量、降低成本、抓緊財(cái)務(wù)、管理、銷售3大費(fèi)用的控制等方面給予高度關(guān)注，盡可能的減少研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本開(kāi)支；著眼于短期成效，盡可能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；員工的專業(yè)技能較為簡(jiǎn)單，熟練程度較高。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的人力資源需要對(duì)員工的技能和專業(yè)化程度有非常明確的要求，因此工作說(shuō)明書和任職要求非常詳細(xì)；員工技能和效率的提高依賴于技能方面的培訓(xùn)、同一職能塊內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)的交流和積累、所有的工作都分解為由低工資、低技能的員工來(lái)完成的那些細(xì)微和簡(jiǎn)單的工作要素來(lái)實(shí)現(xiàn)；依賴以員工行為為基礎(chǔ)的績(jī)效管理系統(tǒng)；實(shí)行內(nèi)部一致性的報(bào)酬系統(tǒng)，報(bào)酬的大部分與績(jī)效掛鉤，監(jiān)督管理人員與下屬之間的工資差距很大，實(shí)行內(nèi)部晉升。不同戰(zhàn)略的人力資源管理實(shí)踐第十九頁(yè)，共197頁(yè)。差異性戰(zhàn)略的特征企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)水平、服務(wù)水平、品牌與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有差異性的特點(diǎn)。這種差異性不僅對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生保護(hù)作用，而且不會(huì)產(chǎn)生價(jià)格敏感性；追求員工的高度創(chuàng)造性和協(xié)作精神，喜歡冒險(xiǎn)并愿意成為風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)者，員工的創(chuàng)新觀點(diǎn)和能力得到鼓勵(lì)和提倡；比較傾向于事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)；適度關(guān)注產(chǎn)品數(shù)量，著眼于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；強(qiáng)調(diào)過(guò)程和結(jié)果的統(tǒng)一與平衡。差異性戰(zhàn)略的人力資源需要由于鼓勵(lì)員工的創(chuàng)造性和協(xié)作精神，因而工作說(shuō)明書和任職要求比較寬泛，不太注重職能的限制，而注重對(duì)員工協(xié)作和對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的培訓(xùn)；通過(guò)建立具有相對(duì)獨(dú)立的支持系統(tǒng)和決策權(quán)利的跨職能工作小組，完成超職能范圍的工作任務(wù)并提供較為寬廣的職業(yè)通道；由于鼓勵(lì)創(chuàng)新，需要不斷招募具有新思想、新觀念的人進(jìn)入企業(yè)，因此薪酬系統(tǒng)更傾向于外部的公平性；績(jī)效考評(píng)主要以結(jié)果為基礎(chǔ)，兼顧對(duì)過(guò)程的考慮。第二十頁(yè)，共197頁(yè)。集中戰(zhàn)略的特征強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額或運(yùn)營(yíng)成本，其特征是企業(yè)的主要精力集中在將自己已經(jīng)占領(lǐng)的市場(chǎng)中自己做得最好的那一塊做得更好，企業(yè)的著眼點(diǎn)是維持并強(qiáng)化員工現(xiàn)有的技能。集中戰(zhàn)略的人力資源需要

提供一種有效保持這種技能的培訓(xùn)手段、保留具有這種技能的員工的薪酬計(jì)劃、注重員工以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的行為技能的績(jī)效考評(píng)等。第二十一頁(yè)，共197頁(yè)。

把自己看成是一個(gè)只不過(guò)正好是在人力資源領(lǐng)域工作的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員，而不是相反，把自己看成是一個(gè)碰巧在某一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中工作的人力資源管理人員。人力資源專業(yè)人員的定位第二十二頁(yè)，共197頁(yè)。人力資源管理的金字塔基礎(chǔ)管理：人員招聘、培訓(xùn)、薪酬、員工檔案、業(yè)績(jī)表現(xiàn)、管理信息系統(tǒng)等。目標(biāo)：服務(wù)、效率政策管理：績(jī)效、薪酬、激勵(lì)與約束、技能開(kāi)發(fā)等體現(xiàn)的建立。目標(biāo)：控制、反饋，對(duì)政策流程的理解戰(zhàn)略管理：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的匹配、激勵(lì)及制度支持、變革管理、接班人計(jì)劃目標(biāo)：決策價(jià)值高低技能高低管理的藝術(shù)性戰(zhàn)略制度技術(shù)第二十三頁(yè)，共197頁(yè)。

第二章工作分析與職位說(shuō)明第一節(jié)工作分析與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第二節(jié)工作分析的前提、信息種類和步驟第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)與工作分析第四節(jié)管理實(shí)踐—經(jīng)理和人力資源部門的作用關(guān)鍵詞：不打無(wú)準(zhǔn)備之仗，不打無(wú)把握之仗。第二十四頁(yè)，共197頁(yè)。

在你工作的單位是否經(jīng)常出現(xiàn)下列情況？你知道是什么原因造成的嗎？當(dāng)出現(xiàn)員工抱怨不知道干什么時(shí)？當(dāng)員工對(duì)工作的角色和內(nèi)容經(jīng)常產(chǎn)生沖突和誤解時(shí)；當(dāng)出現(xiàn)職責(zé)和職權(quán)重疊，造成“努力”的重復(fù)和無(wú)效時(shí)；當(dāng)發(fā)現(xiàn)挑選和錄用的員工與工作要求不相符合時(shí)；當(dāng)培訓(xùn)方案不適合工作要求，經(jīng)常造成生產(chǎn)力和品質(zhì)的降低時(shí)；當(dāng)績(jī)效考核和薪酬標(biāo)準(zhǔn)感到缺少依據(jù)，無(wú)從著手時(shí)，等。第一節(jié)工作分析與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第二十五頁(yè)，共197頁(yè)。

一、什么是工作分析工作分析是人力資源管理最基本的職能。它是對(duì)組織中各個(gè)工作職務(wù)的目的、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利、隸屬關(guān)系、工作條件和完成某項(xiàng)工作所必須具備的知識(shí)、技能、能力以及其他特征進(jìn)行描述的過(guò)程。工作分析的產(chǎn)出是工作描述和工作規(guī)范（任職要求）。工作分析與“科學(xué)管理”的鼻祖泰勒

第二十六頁(yè)，共197頁(yè)。

二、工作分析的作用工作分析的作用主要是為組織的管理者提供管理決策的依據(jù)，減少盲目性，提高工作效率。包括：（1）選拔和任用合格人員（2）設(shè)計(jì)積極的員工開(kāi)發(fā)計(jì)劃（3）為績(jī)效考評(píng)提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)（4）根據(jù)工作的相似性和差異性實(shí)現(xiàn)公平報(bào)酬（5）實(shí)現(xiàn)人力資源調(diào)控的制度保證。第二十七頁(yè)，共197頁(yè)。

三、工作分析的原則和條件原則：（1）“斤斤計(jì)較”。每一項(xiàng)工作（崗位）對(duì)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)都具有價(jià)值。（2）因崗定人。人、崗匹配。沒(méi)有多余的崗位。（3）根據(jù)工作（崗位）對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的相對(duì)價(jià)值和重要程度決定相關(guān)的人力資源管理決策。條件：部門和組織目標(biāo)的差異性是進(jìn)行工作分析的必要條件。如果每個(gè)人的目標(biāo)完全是一樣的，就沒(méi)有必要進(jìn)行工作分析，也沒(méi)有必要進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，所有的員工的薪酬水平也都是一樣的。第二十八頁(yè)，共197頁(yè)。

四、工作分析的方法要點(diǎn)：找出在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程中具有關(guān)鍵性作用的生產(chǎn)或工作流程、崗位及技能要求。

（1）資料分析法（2）問(wèn)卷調(diào)查法（3）面談法（4）現(xiàn)場(chǎng)觀察法（5）關(guān)鍵事件記錄法第二十九頁(yè)，共197頁(yè)。

五、工作分析如何提高組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

蓋洛普公司耗時(shí)25年、涉及1000多個(gè)部門、100萬(wàn)名員工和8萬(wàn)名經(jīng)理的兩項(xiàng)大規(guī)模調(diào)查：（1）“那些最有才干的員工希望從他們的工作單位得到什么？”答案：優(yōu)秀的員工需要優(yōu)秀的經(jīng)理。（2）“世界上的頂級(jí)經(jīng)理們是怎樣去物色、指導(dǎo)和留住眾多有才干的員工的？”結(jié)果：得到一個(gè)識(shí)別一個(gè)公司中最優(yōu)秀部門的測(cè)量標(biāo)尺和管理工具，即（Q12）。調(diào)查表明：如果一線經(jīng)理能強(qiáng)烈關(guān)注這12個(gè)方面的問(wèn)題，就能夠推動(dòng)生產(chǎn)效率、利潤(rùn)率、顧客滿意度和員工保有率等重要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。如果對(duì)上述各項(xiàng)答“非常同意”的員工越多，其所在部門/班組的業(yè)績(jī)?cè)絻?yōu)秀，而這樣的部門/班組越多，企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)。第三十頁(yè)，共197頁(yè)。表現(xiàn)形式：將工作分析的信息用于人力資源管理的實(shí)踐。1、將工作分析用于人員的招聘和選拔要點(diǎn)：提供標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)布信息、選擇測(cè)試方法

2、將工作分析用于培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)要點(diǎn)：識(shí)別工作任務(wù)；識(shí)別人、崗差距；明確工作程序和效率的關(guān)系3、將工作分析用于績(jī)效評(píng)估要點(diǎn)：提供績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；期望績(jī)效/實(shí)際績(jī)效；提供管理決策依據(jù)4、工作分析在薪酬設(shè)計(jì)中的作用要點(diǎn)：明確不同工作之間的相似性和差異性以建立平等的工作結(jié)構(gòu)；明確崗位對(duì)組織目標(biāo)的相對(duì)價(jià)值和重要性，并作為制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)5、制定組織規(guī)范和懲戒標(biāo)準(zhǔn)第三十一頁(yè)，共197頁(yè)。第二節(jié)工作分析的前提、信息種類和步驟

一、工作分析的基本前提

（1）能夠獲得有關(guān)工作的信息；（2）工作能夠被比較準(zhǔn)確地描述；（3）工作能夠進(jìn)行區(qū)分；（4）能夠進(jìn)行公正地評(píng)價(jià)。第三十二頁(yè)，共197頁(yè)。

二、工作分析信息的種類

工作分析信息一般應(yīng)包括兩個(gè)大的方面：（一）與工作有關(guān)的方面（二）與人有關(guān)的方面第三十三頁(yè)，共197頁(yè)。

三、工作描述和任職資格工作分析的最終結(jié)果：工作描述和任職資格。

工作描述（職位描述）：確定工作的具體特征（包括工作名稱、內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)利、目的、標(biāo)準(zhǔn)、要求、時(shí)間、地點(diǎn)、崗位、流程、規(guī)范等）。

任職資格（工作規(guī)范、職務(wù)說(shuō)明）：主要包括任職的資格和條件（年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、健康狀況、以及領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)習(xí)、觀察、理解、語(yǔ)言表達(dá)、溝通解決問(wèn)題等各種心理能力要求）工作分析的結(jié)果：以一份清單的形式詳細(xì)列出該工作的任務(wù)或行為以及每項(xiàng)任務(wù)應(yīng)當(dāng)達(dá)到的績(jī)效水平。第三十四頁(yè)，共197頁(yè)。

四、工作分析的步驟1、組建工作分析小組2、選擇信息收集方法3、收集信息包括原有的信息和新的信息，目的在于對(duì)要分析的工作有一個(gè)大概的印象4、查看工作現(xiàn)場(chǎng)，了解工作流程5、訪談、調(diào)查、觀察6、記錄收集到的各類信息7、工作分析小組匯總信息收集結(jié)果并進(jìn)行分析8、重復(fù)第四、第五步，對(duì)信息分析結(jié)果進(jìn)行核實(shí)。用書面的形式將結(jié)果送有關(guān)人員核實(shí)9、工作分析產(chǎn)出：工作描述和任職資格第三十五頁(yè)，共197頁(yè)。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)與工作分析

一、工作流程分析與組織結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)的習(xí)慣：脫離特定的戰(zhàn)略和組織的大背景去分析和設(shè)計(jì)某一具體工作。

戰(zhàn)略性人力資源管理：強(qiáng)調(diào)在特定戰(zhàn)略和組織背景下的工作流程分析，即在一項(xiàng)具體的工作或任務(wù)分配之前，先對(duì)生產(chǎn)一種產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的那些任務(wù)、程序進(jìn)行分析。第三十六頁(yè)，共197頁(yè)。工作流程分析

投入財(cái)力資源信用、現(xiàn)金、負(fù)債產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)：數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

物力資源原材料、設(shè)備、產(chǎn)出設(shè)施、系統(tǒng)生產(chǎn)過(guò)程和活動(dòng)

提供了什么樣的產(chǎn)

在生產(chǎn)產(chǎn)出的過(guò)程中

品、服務(wù)、信息？

人力資源

需要完成那些任務(wù)

如何對(duì)這些產(chǎn)品和合適的人的知服務(wù)進(jìn)行衡量？

識(shí)和技能

信息資源員工在生產(chǎn)某種既定產(chǎn)出產(chǎn)出的評(píng)價(jià)：組織內(nèi)各工作單位

各類信息的時(shí)從事的活動(dòng)。每個(gè)過(guò)程產(chǎn)出的效率和有效性。這也成為來(lái)源和渠道都有一個(gè)操作程序，說(shuō)明評(píng)價(jià)組織有效性的重要標(biāo)準(zhǔn)

在產(chǎn)品形成過(guò)程中如何做組織績(jī)效要求以及

員工為達(dá)到規(guī)定績(jī)效而履

實(shí)際績(jī)效水平。最終目標(biāo)是期望

與之對(duì)應(yīng)的報(bào)酬

行工作職責(zé)的動(dòng)機(jī)和行為

績(jī)效與實(shí)際績(jī)效相吻合。第三十七頁(yè)，共197頁(yè)。

二、組織結(jié)構(gòu)對(duì)工作分析的影響

職能制結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：集中化程度較高，專業(yè)性較強(qiáng)，因而效率較高；缺乏靈活性，對(duì)市場(chǎng)、客戶的反應(yīng)不是非常敏感；往往只對(duì)所在部門的利益表示認(rèn)同，組織整體的使命在觀念上很淡薄。最適合于穩(wěn)定和可預(yù)測(cè)的環(huán)境，以成本領(lǐng)先為戰(zhàn)略的企業(yè)大多采用這種形式。事業(yè)部制的特點(diǎn)：集中化程度較低，效率不是很高；靈活、創(chuàng)新性強(qiáng)，對(duì)客戶的反應(yīng)非常敏感并能抓住機(jī)會(huì)。最適合于不穩(wěn)定和不可預(yù)見(jiàn)性的環(huán)境；以差異性為戰(zhàn)略的企業(yè)大多采用這種形式。第三十八頁(yè)，共197頁(yè)。

職能制結(jié)構(gòu)對(duì)工作分析的要求嚴(yán)格的工作分析和崗位職責(zé)要求；工作（崗位）的界定比較狹窄，而且專業(yè)化要求程度也較高，員工具有獨(dú)立完成本職工作的能力；中層管理者以下基本沒(méi)有決策的權(quán)利，對(duì)自己與其他人員之間的合作也不承擔(dān)什么責(zé)任。不同的組織結(jié)構(gòu)對(duì)工作分析有不同的要求

事業(yè)部制對(duì)工作分析的要求寬泛的工作分析和崗位職責(zé)要求；要求員工具有一定的全面性和系統(tǒng)性眼光；人員多以團(tuán)隊(duì)的形式在一起工作，團(tuán)隊(duì)有較大決策權(quán)和支持體系。第三十九頁(yè)，共197頁(yè)。

第四節(jié)管理實(shí)踐—經(jīng)理和人力資源部門的定位一、經(jīng)理在工作分析過(guò)程中的作用

（1）參加或幫助完成工作分析經(jīng)理的優(yōu)勢(shì)/局限：熟悉本部門工作流程，了解員工的知識(shí)、技能水平以及工作與員工的匹配情況。但不熟悉工作分析的技術(shù)和要求。人力資源部的優(yōu)勢(shì)/局限：熟悉工作分析的技術(shù)以及要求。但不熟悉各部門具體的工作流程，也不具體了解員工的知識(shí)、技能水平以及工作是否與員工匹配。（2）在管理活動(dòng)中貫徹工作分析的結(jié)果，即依賴于工作分析的信息進(jìn)行管理決策。上述工作分析應(yīng)用于人力資源的管理實(shí)踐都涉及到這些問(wèn)題。第四十頁(yè)，共197頁(yè)。

二、人力資源部門在工作分析中的作用（1）尋求組織領(lǐng)導(dǎo)的支持；（2）二是規(guī)劃工作分析過(guò)程和貫徹工作分析結(jié)果。在大多數(shù)的組織中，工作分析主要是由人力資源部門來(lái)完成的，在這種情況下，他們要做的工作包括：確定目的和目標(biāo)選擇收集和記錄工作分析信息的方法挑選專家收集資料安排日程把資料編輯成文件發(fā)布文件貫徹工作分析結(jié)果第四十一頁(yè)，共197頁(yè)。

第二章人力資源的規(guī)劃、招聘和選擇第一節(jié)人力資源規(guī)劃與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第二節(jié)人力資源招募與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第三節(jié)選擇、配置與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第四節(jié)管理實(shí)踐—經(jīng)理及人力資源部門的作用關(guān)鍵詞：讓合適的人上車，不合適的人下車—科林斯《從優(yōu)秀到卓越》第四十二頁(yè)，共197頁(yè)。第一節(jié)人力資源規(guī)劃與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

定義：人力資源規(guī)劃是指對(duì)組織的人力資源需求進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)價(jià),確保在企業(yè)需要時(shí)獲得足夠數(shù)量和具有特定知識(shí)、技能的員工的過(guò)程。包括預(yù)測(cè)、目標(biāo)設(shè)定和戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施與效果評(píng)價(jià)3個(gè)主要的步驟。第四十三頁(yè)，共197頁(yè)。外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源規(guī)劃人力資源需求預(yù)測(cè)需求與供給比較人力資源供給預(yù)測(cè)需求=供給勞動(dòng)力剩余勞動(dòng)力短缺目標(biāo)設(shè)定與戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定與戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定與戰(zhàn)略維持現(xiàn)狀減少勞動(dòng)力的辦法增加勞動(dòng)力的辦法

規(guī)劃效果評(píng)價(jià)

人力資源規(guī)劃過(guò)程第四十四頁(yè)，共197頁(yè)。

一、人力資源預(yù)測(cè)（一）需求預(yù)測(cè)：企業(yè)對(duì)所需員工的預(yù)測(cè)（二）供給預(yù)測(cè)：勞動(dòng)力市場(chǎng)能夠提供的勞動(dòng)力數(shù)量和質(zhì)量的預(yù)測(cè)。（三）組織的管理人才儲(chǔ)備和繼任計(jì)劃預(yù)測(cè)主要是指確定哪些人有發(fā)展?jié)摿Σ⒖缮w至更高層次職位的人的檔案資料的保存和管理過(guò)程。第四十五頁(yè)，共197頁(yè)。

（四）幾種不同角色的預(yù)測(cè)1、維持原狀角色：競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定情況下企業(yè)根據(jù)既定戰(zhàn)略規(guī)劃所做的常規(guī)性預(yù)測(cè)。2、供應(yīng)商角色：通過(guò)對(duì)自己產(chǎn)品的顧客（買家）的發(fā)展戰(zhàn)略的了解和經(jīng)營(yíng)狀況（產(chǎn)量、利潤(rùn)、庫(kù)存、雇傭人數(shù)、銷售量等指標(biāo)）的監(jiān)控來(lái)確定自己未來(lái)對(duì)勞動(dòng)力的需求。（案例）3、競(jìng)爭(zhēng)者角色：通過(guò)對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展戰(zhàn)略的了解、技術(shù)水平和經(jīng)營(yíng)狀況（利潤(rùn)、庫(kù)存、雇傭人數(shù)、銷售量等指標(biāo)）的監(jiān)控來(lái)確定自己未來(lái)對(duì)勞動(dòng)力的需求。第四十六頁(yè)，共197頁(yè)。

（五）預(yù)測(cè)方法1、需求預(yù)測(cè)需求預(yù)測(cè)是指對(duì)組織在未來(lái)某個(gè)時(shí)點(diǎn)上所需要的人的數(shù)量、質(zhì)量、類型的預(yù)測(cè)。需求預(yù)測(cè)方法：（1）統(tǒng)計(jì)方法：趨勢(shì)分析方法、比例分析方法適用范圍：在比較穩(wěn)定的環(huán)境中，而且某種適當(dāng)?shù)纳虡I(yè)要素可以被比較準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)時(shí)使用比較有效。如果環(huán)境是動(dòng)蕩的，或要素與勞動(dòng)力規(guī)模之間的關(guān)系可能隨時(shí)間的變化而變化，這種預(yù)測(cè)就會(huì)失真。（2）判斷方法

第四十七頁(yè)，共197頁(yè)。

2、供求預(yù)測(cè)需求預(yù)測(cè)完成后，組織就得到了一個(gè)在未來(lái)某個(gè)時(shí)間段完成工作所需要的工作職位和人數(shù)的框架。然后通過(guò)估計(jì)未來(lái)有哪些職位需要得到補(bǔ)充，這就是供求預(yù)測(cè)。供求預(yù)測(cè)的步驟：步驟一：將工作或職位按頭銜、職能、責(zé)任等級(jí)分組，這些組合應(yīng)反應(yīng)組織能夠提供而又是員工期望升遷的職位級(jí)別。步驟二：預(yù)測(cè)在每個(gè)職位級(jí)別里在計(jì)劃期內(nèi)有多少人留在職位上，多少人將調(diào)任、晉升或降職，多少人將離職（流動(dòng)、退休）等。第四十八頁(yè)，共197頁(yè)。

二、目標(biāo)設(shè)定和戰(zhàn)略規(guī)劃1、目標(biāo)設(shè)定定義：指根據(jù)對(duì)勞動(dòng)力的預(yù)測(cè)，確定對(duì)本企業(yè)勞動(dòng)力增加或減少的具體指標(biāo)。

2、戰(zhàn)略選擇當(dāng)目標(biāo)既定后，就可以在解決勞動(dòng)力過(guò)?；蚨倘钡母鞣N戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇。（1）減少預(yù)期出現(xiàn)的勞動(dòng)力過(guò)剩的方法（2）避免預(yù)期出現(xiàn)的勞動(dòng)力短缺的方法第四十九頁(yè)，共197頁(yè)。

3、注意事項(xiàng)在目標(biāo)設(shè)定和戰(zhàn)略選擇的過(guò)程中，要有對(duì)因預(yù)測(cè)失敗而出現(xiàn)的勞動(dòng)力短缺或勞動(dòng)力過(guò)剩情況的處理備選方案。裁員的適度原則：（1）要留有余地（2）階段性裁員第五十頁(yè)，共197頁(yè)。

三、人力資源規(guī)劃的執(zhí)行與評(píng)價(jià)（一）執(zhí)行

1、建立責(zé)任制專人負(fù)責(zé)規(guī)劃中規(guī)定的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2、授權(quán)和資源配置責(zé)任人要有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必要的權(quán)利和資源3、信息反饋責(zé)任人要有定期或不定期的關(guān)于規(guī)劃執(zhí)行情況的匯報(bào)和信息反饋，以保證目標(biāo)的落實(shí)和糾正執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的偏差。第五十一頁(yè)，共197頁(yè)。

（二）評(píng)價(jià)1、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)一個(gè)企業(yè)人力資源規(guī)劃最好的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就是看企業(yè)是否有效的避免了潛在勞動(dòng)力的短缺或勞動(dòng)力過(guò)剩情況的出現(xiàn)。2、偏差原因分析通過(guò)評(píng)價(jià)，要找出是規(guī)劃的哪一個(gè)部分導(dǎo)致了規(guī)劃的成功或失敗，以便在以后對(duì)規(guī)劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚蛘{(diào)整。第五十二頁(yè)，共197頁(yè)。

四、人力資源規(guī)劃與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化頻率的加快和復(fù)雜性程度的增強(qiáng)對(duì)人力資源管理與實(shí)踐提出的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。人力資源規(guī)劃要發(fā)揮的作用：保證組織的管理能夠支持組織的戰(zhàn)略，對(duì)變化的環(huán)境進(jìn)行適時(shí)有效的監(jiān)控，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的人力資源管理策略來(lái)處理遇到的問(wèn)題。人力資源規(guī)劃如何提高組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：1、將人力資源管理目標(biāo)與組織戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)2、為未來(lái)的人力資源管理實(shí)踐奠定基礎(chǔ)第五十三頁(yè)，共197頁(yè)。第二節(jié)人力資源招募與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

定義：企業(yè)以發(fā)現(xiàn)和吸引潛在雇員為主要目的并鼓勵(lì)其到企業(yè)工作的過(guò)程。

那些成功實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場(chǎng)，不是技術(shù)，不是競(jìng)爭(zhēng)，也不是產(chǎn)品。有一件事情比其它任何事都舉足輕重：那就是招聘并留住好的員工。科林斯：《從優(yōu)秀到卓越》第五十四頁(yè)，共197頁(yè)。案例：科龍MBA“黃埔軍?！钡恼衅赣?jì)劃

自2002年年底，廣東科龍集團(tuán)開(kāi)始大規(guī)模招收MBA畢業(yè)生，由原來(lái)的100人增加到300-400人。大批的MBA不斷涌向科龍集團(tuán)。

原因：科龍2002年之前經(jīng)歷了連續(xù)兩年的高額虧損，2001年的虧損額高達(dá)15億元之巨，很大程度上是由于舊有體系經(jīng)營(yíng)成本過(guò)高造成的。目標(biāo)：2002年嚴(yán)格控制成本，并改善管理水平，終于實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1.01億元；銷售收入同比增長(zhǎng)11.3%。2003年3月推出“龍霸行動(dòng)”?？讫堃谝弧⒍⑷€的全國(guó)城市市場(chǎng)滲透率達(dá)到100%，鄉(xiāng)鎮(zhèn)則達(dá)到60%以上。人力資源戰(zhàn)略支持：優(yōu)化和調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，招聘MBA畢業(yè)生，經(jīng)培訓(xùn)和鍛煉后，建立一支全新的營(yíng)銷精英團(tuán)隊(duì)。

第五十五頁(yè)，共197頁(yè)。案例：科龍MBA“黃埔軍校”的招聘計(jì)劃

培訓(xùn)和鍛煉計(jì)劃：首先實(shí)施“科龍董事長(zhǎng)MBA培訓(xùn)班”計(jì)劃：（1）挑選與培訓(xùn)。將選出的MBA合格者分期開(kāi)班學(xué)習(xí)一周，每班規(guī)模在25-30人左右。學(xué)習(xí)的內(nèi)容是了解公司企業(yè)文化、規(guī)章制度和營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)理念。（2）培訓(xùn)結(jié)束后，這些MBA將被派往各地分公司，協(xié)助分公司老總撰寫題為“科龍如何能夠在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)占有率達(dá)到第一”的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告，三個(gè)月后，回總部述職。（3）如果調(diào)研報(bào)告得以通過(guò)，MBA又將被派往分公司，擔(dān)任總經(jīng)理助理，考察更大區(qū)域的市場(chǎng)狀況。這一階段將會(huì)持續(xù)4-6個(gè)月。如果此間MBA的能力得到總部認(rèn)可，那么將立刻被委以重任。第五十六頁(yè)，共197頁(yè)。一、影響招聘的外部環(huán)境因素及方法選擇

（一）勞動(dòng)力市場(chǎng)，尤其是專業(yè)勞動(dòng)力市場(chǎng)（二）行業(yè)就業(yè)/失業(yè)率（三）報(bào)酬：市場(chǎng)領(lǐng)袖薪酬戰(zhàn)略（四）企業(yè)的形象，包括行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)方式和手段、產(chǎn)品信譽(yù)等（五）地理位置（六）企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景及個(gè)人發(fā)展空間

根據(jù)2002年對(duì)北京、上海、廣州、深圳四個(gè)城市的調(diào)查，在這四個(gè)城市中，北京的薪酬水平最高，其它城市次之。但很多的人在求職時(shí)選擇上海、深圳的原因就在于在這些地方所具有的企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)。第五十七頁(yè)，共197頁(yè)。

二、影響招聘的內(nèi)部環(huán)境因素及方法選擇

1、薪酬關(guān)注焦點(diǎn)：內(nèi)部公平性（一視同仁還是先后有別）外部競(jìng)爭(zhēng)性（市場(chǎng)薪酬水平一致性）

2、晉升關(guān)注焦點(diǎn)：內(nèi)部晉升還是外部晉升

3、培訓(xùn)關(guān)注焦點(diǎn)：培訓(xùn)與技能增長(zhǎng)培訓(xùn)與激勵(lì)培訓(xùn)與晉升第五十八頁(yè)，共197頁(yè)。

三、招聘來(lái)源

（一）內(nèi)部招聘

（1）能招募到大量自己了解的員工；（2）員工對(duì)組織也非常了解，可降低招聘新人產(chǎn)生的過(guò)高預(yù)期；（3）可以降低招聘成本和加快招聘速度。如可以利用組織內(nèi)部的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，建立組織內(nèi)部數(shù)據(jù)庫(kù)，定時(shí)公布有關(guān)信息等；（4）可以通過(guò)滿足利益相關(guān)群體的需要而保持組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第五十九頁(yè)，共197頁(yè)。

（二）外部招聘1、定向行業(yè)招聘。2、定向?qū)I(yè)招聘3、向戰(zhàn)略合伙人招聘4、大專院校、科研機(jī)構(gòu)招聘5、社區(qū)關(guān)系招聘6、企業(yè)內(nèi)部員工推薦7、報(bào)紙期刊廣告招聘8、獵頭公司9、定向?qū)嵙?xí)10、進(jìn)攻性招聘。即從自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里爭(zhēng)奪自己需要的人才。第六十頁(yè)，共197頁(yè)。

四、招聘與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

1、通過(guò)招聘達(dá)到成本優(yōu)勢(shì)目標(biāo)和方法：如果公司能夠找到一種限制招聘成本的方法而又能夠保持穩(wěn)定的生產(chǎn)率，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就會(huì)增強(qiáng)。2、吸引高績(jī)效員工概念：高績(jī)效員工是一種稀缺資源。（1）確保能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展提供符合要求的人員，要做到這一點(diǎn)，首先要讓求職者知道公司職位空缺的信息，吸引求職者的注意和興趣。（2）招聘者自身素質(zhì)和行為能夠?qū)η舐氄弋a(chǎn)生的影響。（3）招聘職位的準(zhǔn)確信息能夠有效的降低員工的流動(dòng)率，從而節(jié)約開(kāi)支。第六十一頁(yè)，共197頁(yè)。第三節(jié)選擇、配置與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

定義：選擇是從一組求職者中挑選出最適合特定崗位要求的人的過(guò)程。

人不是最重要的競(jìng)爭(zhēng)資源，合適的人才是最重要的競(jìng)爭(zhēng)資源。重要的是，在你確定將汽車開(kāi)向何處之前，首先必須有合適的人在車上（不合適的人被請(qǐng)下車）。其次，在人員確定上要嚴(yán)格把關(guān)?？屏炙埂稄膬?yōu)秀到卓越》第六十二頁(yè)，共197頁(yè)。一、選擇的意義和重要性

人員選擇不當(dāng)給企業(yè)帶來(lái)的影響：（1）增加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本。美國(guó)勞工部：雇傭一名工人的成本是4萬(wàn)美元，如果由于技能、知識(shí)不能勝任工作，導(dǎo)致勞動(dòng)生產(chǎn)率低下或加班加點(diǎn)等隱性成本增加，替換這名工人的成本相當(dāng)于其工資的兩倍。（2）不利于組織的穩(wěn)定。一定數(shù)量的流動(dòng)：合理性；過(guò)高的流動(dòng)率：破壞性。（3）影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第六十三頁(yè)，共197頁(yè)。

二、選擇的標(biāo)準(zhǔn)和方法

（一）標(biāo)準(zhǔn)1、測(cè)試手段的可信度，即不受隨機(jī)干擾的程度。2、測(cè)試手段的有效性，即測(cè)試績(jī)效與實(shí)際工作績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)程度。3、普遍適用性。指在某一背景下建立的篩選方法的有效性同樣適用于其它情況的程度。如一種方法在不同的工作條件、不同的人員以及不同的時(shí)間段。4、效用。即測(cè)試方法的實(shí)際效果。篩選方法的可信度越高，有效性越高，普遍適用性越強(qiáng)，效果也就越大、越好。5、合法性。以上四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都是具有內(nèi)部關(guān)聯(lián)性的，而合法性是一個(gè)單獨(dú)的概念。任何一種篩選方法都必須符合法律、法規(guī)的要求。第六十四頁(yè)，共197頁(yè)。

（二）選擇的方法1、面試。2、認(rèn)知能力測(cè)試。主要包括語(yǔ)言理解能力、數(shù)量能力、推理能力三個(gè)方面。3、人格測(cè)試。即梅耶斯-布里格斯人格類型測(cè)試。4、工作樣本測(cè)試。以小型化的方式對(duì)工作進(jìn)行模擬以測(cè)試人的能力的方法。如“藍(lán)中處理法”就是一種典型的樣本測(cè)試方法。5、證明材料及個(gè)人履歷資料審查。6、身體能力測(cè)試。第六十五頁(yè)，共197頁(yè)。

（三）選擇過(guò)程被招聘者初步面試申請(qǐng)表和簡(jiǎn)歷評(píng)價(jià)選擇測(cè)試錄用面試證明材料和背景材料核實(shí)選擇決策體檢錄用第六十六頁(yè)，共197頁(yè)。

（四）提高面試效果應(yīng)注意的問(wèn)題

1、面試的結(jié)構(gòu)化和標(biāo)準(zhǔn)化（1）面試程序和條件的一致性（2）將問(wèn)項(xiàng)集中在與工作有關(guān)的問(wèn)題上，不涉及與工作無(wú)關(guān)的問(wèn)題（3）能夠通過(guò)測(cè)試手段得出結(jié)論的，就不要通過(guò)面試去評(píng)價(jià)（4）對(duì)一些比較特殊的情況，可以采取情景面試的方法，如“經(jīng)驗(yàn)型”的或“導(dǎo)向型”的問(wèn)題。2、沒(méi)有任何一種篩選方法是最好的研究表明，在對(duì)管理人員的篩選中，工作樣本測(cè)試、高度結(jié)構(gòu)化的面試和認(rèn)知能力測(cè)試是一種最好的篩選方法組合。第六十七頁(yè)，共197頁(yè)。

三、選擇、配置與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

1、通過(guò)正確的選擇和配置，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率當(dāng)企業(yè)能夠采用正確的挑選方法并雇傭到合格的高績(jī)效員工時(shí)，就可以達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的。2、降低培訓(xùn)成本建立在工作分析基礎(chǔ)上的挑選能夠使人與工作相匹配，從而降低培訓(xùn)成本。3、組織的晉升政策。當(dāng)挑選技術(shù)人員擔(dān)當(dāng)管理職位時(shí)，也要考慮其是否具備必備的管理技能。

第六十八頁(yè)，共197頁(yè)。第四節(jié)管理實(shí)踐—經(jīng)理及人力資源部門的定位

一、經(jīng)理的作用（一）人力資源規(guī)劃方面的作用及技能（二）招聘方面的作用及技能（三）挑選和配置方面的作用及技能第六十九頁(yè)，共197頁(yè)。

二、人力資源部門的作用和技能（一）規(guī)劃方面的作用和技能（二）招聘方面的作用及技能（三）挑選和配置方面的作用及技能第七十頁(yè)，共197頁(yè)。第三章培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)第一節(jié)培訓(xùn)—提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段第二節(jié)人力資源開(kāi)發(fā)第三節(jié)管理實(shí)踐—經(jīng)理和人力資源部門的作用和技能關(guān)鍵詞：從書本學(xué)習(xí)，從實(shí)踐學(xué)習(xí)，從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)。成為一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，學(xué)習(xí)型的人。

第七十一頁(yè)，共197頁(yè)。第一節(jié)培訓(xùn)—提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段

培訓(xùn)是指公司有計(jì)劃的幫助員工通過(guò)學(xué)習(xí)掌握做好本職工作所必須的知識(shí)、技能和能力的過(guò)程。一、戰(zhàn)略性的培訓(xùn)（一）培訓(xùn)的定義

第七十二頁(yè)，共197頁(yè)。案例一：麥德托尼克公司（Medtronic）通過(guò)培訓(xùn)保持和提高競(jìng)爭(zhēng)力

公司概況：

成立于1949年，現(xiàn)有員工1.2萬(wàn)人，是一家專門從事醫(yī)療技術(shù)開(kāi)發(fā)和銷售的公司。該公司在提供解決心血管疾病、神經(jīng)性疾病、糖尿病等慢性病方面的醫(yī)學(xué)技術(shù)方面處于世界領(lǐng)先地位。1957年該公司發(fā)明了世界第一個(gè)外置心臟起博器。目前該公司生產(chǎn)的心臟起博器占到全世界總量的50%左右。1960年開(kāi)發(fā)了第一個(gè)長(zhǎng)效的內(nèi)置心臟起博系統(tǒng)。該公司同時(shí)還生產(chǎn)心臟瓣膜、血管成型術(shù)導(dǎo)管等醫(yī)療產(chǎn)品。每年大約有250萬(wàn)病人從公司的技術(shù)和產(chǎn)品中受益。該公司被《財(cái)經(jīng)》雜志評(píng)為美國(guó)最好的100家公司之一。

第七十三頁(yè)，共197頁(yè)。

公司面臨的挑戰(zhàn)：如何通過(guò)高績(jī)效工作系統(tǒng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？公司的銷售人員不僅要銷售產(chǎn)品，而且要懂得如何使用這些產(chǎn)品，并通過(guò)技術(shù)營(yíng)銷教會(huì)消費(fèi)者和醫(yī)生如何使用這些產(chǎn)品。改進(jìn)的手段：為銷售人員配備有CD播放器的多媒體電腦和交互式程序，以向客戶演示其產(chǎn)品的使用方法。培訓(xùn)方法：加強(qiáng)對(duì)銷售人員使用這種多媒體電腦和交互式程序的培訓(xùn)；進(jìn)一步開(kāi)發(fā)新的多媒體產(chǎn)品以用于市場(chǎng)營(yíng)銷和培訓(xùn)。公司網(wǎng)址：www.M案例一：麥德托尼克公司（Medtronic）通過(guò)培訓(xùn)保持和提高競(jìng)爭(zhēng)力第七十四頁(yè)，共197頁(yè)。

（二）戰(zhàn)略性培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)

企業(yè)戰(zhàn)略管理關(guān)注環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者之間的和諧統(tǒng)一，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化，戰(zhàn)略和組織必然也要進(jìn)行調(diào)整。培訓(xùn)作為人力資源開(kāi)發(fā)管理的主要職能，也要根據(jù)戰(zhàn)略和組織的需要確定方向和重點(diǎn)。

所謂戰(zhàn)略性培訓(xùn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，就是指在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，按照指導(dǎo)性設(shè)計(jì)程序設(shè)計(jì)出來(lái)的能夠強(qiáng)化和提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的培訓(xùn)系統(tǒng)。第七十五頁(yè)，共197頁(yè)。

（三）影響培訓(xùn)的因素1、企業(yè)內(nèi)部各級(jí)管理人員對(duì)培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)

2、物質(zhì)條件：包括資金支持、時(shí)間安排、培訓(xùn)專業(yè)人員的數(shù)量和質(zhì)量水平等3、組織特點(diǎn)：指組織在不同階段的特點(diǎn)對(duì)培訓(xùn)類型的影響成長(zhǎng)期的企業(yè)：市場(chǎng)占有率、銷售額和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的擴(kuò)張、更多的提升機(jī)會(huì)、對(duì)新的技術(shù)和新的管理方法的強(qiáng)烈追求-在培訓(xùn)上會(huì)投入更多的時(shí)間和精力目標(biāo)：適應(yīng)新的崗位的要求；而新的崗位又是和較高的工資、更大的責(zé)任以及更富有挑戰(zhàn)性聯(lián)系在一起的。第七十六頁(yè)，共197頁(yè)。

二、有效培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本步驟

步驟一：培訓(xùn)需求評(píng)估主要內(nèi)容：判斷組織是否需要培訓(xùn)，存在的問(wèn)題是否可以通過(guò)培訓(xùn)解決步驟二：確保員工做好培訓(xùn)準(zhǔn)備主要內(nèi)容：態(tài)度與動(dòng)機(jī)、基本技能步驟三：創(chuàng)造一個(gè)學(xué)習(xí)的環(huán)境主要內(nèi)容：確認(rèn)學(xué)習(xí)目標(biāo)以及培訓(xùn)效果、適用的培訓(xùn)材料、練習(xí)、反饋、管理與協(xié)調(diào)計(jì)劃，包括在職培訓(xùn)，工作指導(dǎo)培訓(xùn)，案例分析，角色扮演，行為模仿。

步驟四：確保培訓(xùn)得到實(shí)際轉(zhuǎn)化主要內(nèi)容：自我管理戰(zhàn)略、同事與上級(jí)支持

步驟五：選擇培訓(xùn)方法主要內(nèi)容：直觀演示法、專家講授法、團(tuán)對(duì)培訓(xùn)法

步驟六：培訓(xùn)方案評(píng)價(jià)主要內(nèi)容：確保培訓(xùn)的結(jié)果并對(duì)培訓(xùn)方案的設(shè)計(jì)進(jìn)行評(píng)價(jià)、成本-收益分析第七十七頁(yè)，共197頁(yè)。

三、培訓(xùn)有關(guān)問(wèn)題分析（一）培訓(xùn)層次分析著眼點(diǎn)：把資源用在最能發(fā)揮效益的地方。重點(diǎn)培訓(xùn)對(duì)象：中層管理人員、高績(jī)效員工、新員工

（二）培訓(xùn)新形式：企業(yè)辦大學(xué)有償服務(wù)比較規(guī)范的培訓(xùn)系統(tǒng)和培訓(xùn)管理系統(tǒng)作為利潤(rùn)中心而不是成本中心第七十八頁(yè)，共197頁(yè)。第二節(jié)人力資源開(kāi)發(fā)

一、開(kāi)發(fā)方法定義：企業(yè)為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要所開(kāi)展的有助于員工為未來(lái)工作做好準(zhǔn)備的正規(guī)教育、工作實(shí)踐、人際互動(dòng)和個(gè)性與能力評(píng)價(jià)等活動(dòng)。作用：為有潛質(zhì)的員工做好職業(yè)發(fā)展的準(zhǔn)備，提高員工向新職位流動(dòng)的能力；幫助員工適應(yīng)新技術(shù)、新產(chǎn)品以及顧客需求發(fā)生的變化。第七十九頁(yè)，共197頁(yè)。

當(dāng)今人力資源開(kāi)發(fā)的趨勢(shì)

過(guò)去現(xiàn)在重視對(duì)象只重視管理人員重視所有員工角色管理者承擔(dān)人際關(guān)系協(xié)調(diào)員工承擔(dān)更多的人際關(guān)系協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)職能式組織結(jié)構(gòu)組織扁平化和團(tuán)隊(duì)工作普及信息、決策層級(jí)的信息反饋和決策迅速滿足客戶要求的終端決策開(kāi)發(fā)對(duì)象各級(jí)管理人員高績(jī)效員工第八十頁(yè)，共197頁(yè)。培訓(xùn)開(kāi)發(fā)側(cè)重點(diǎn)現(xiàn)在將來(lái)工作經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)用程度低高目標(biāo)提高目前工作績(jī)效為將來(lái)工作做好準(zhǔn)備參與必須參與自愿參與開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)的比較第八十一頁(yè)，共197頁(yè)。

方法一：正規(guī)教育（1）專門為公司設(shè)計(jì)的各種在職和脫產(chǎn)培訓(xùn)規(guī)劃

（2）由顧問(wèn)或大學(xué)提供的短期課程（3）在職MBA課程（4）住校學(xué)習(xí)的大學(xué)課程計(jì)劃

第八十二頁(yè)，共197頁(yè)。

方法二：人員測(cè)評(píng)定義：收集員工的行為、溝通方式、交流類型、技能等方面的信息并向其反饋的過(guò)程。用途：衡量員工管理潛能；評(píng)價(jià)現(xiàn)任管理人員的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)；確認(rèn)經(jīng)理人員的晉升潛能；衡量團(tuán)隊(duì)各成員的優(yōu)勢(shì)和不足。人員測(cè)評(píng)的四種主要方法：（1）心理測(cè)試（梅耶斯-布里格斯人格類型測(cè)試，MBTI）（2）評(píng)價(jià)中心（3）基準(zhǔn)評(píng)價(jià)法（4）績(jī)效評(píng)估和360°反饋系統(tǒng)第八十三頁(yè)，共197頁(yè)。

方法三：工作實(shí)踐（在職體驗(yàn)）

定義：

工作實(shí)踐是指員工親身體驗(yàn)在工作中所面臨的各種關(guān)系、難題、需求、任務(wù)和其它事項(xiàng)。大多數(shù)的開(kāi)發(fā)活動(dòng)都是通過(guò)這種方式實(shí)現(xiàn)的。途徑：擴(kuò)大現(xiàn)有工作內(nèi)容、工作輪換、調(diào)動(dòng)、晉升，降級(jí)等。第八十四頁(yè)，共197頁(yè)。

方法四：開(kāi)發(fā)性人際關(guān)系（以老帶新）定義：指利用企業(yè)中富有經(jīng)驗(yàn)、效率較高或在某項(xiàng)技能方面有突出特長(zhǎng)的員工來(lái)指導(dǎo)那些在經(jīng)驗(yàn)、效率、績(jī)效等方面存在缺陷問(wèn)題的員工并使這些缺陷得到改進(jìn)的方法。這些富有經(jīng)驗(yàn)和效率較高的員工充當(dāng)著導(dǎo)師和教練的角色。企業(yè)的高級(jí)管理者也是導(dǎo)師和教練的合適人選。開(kāi)發(fā)性人際關(guān)系的指導(dǎo)計(jì)劃和支持體系指導(dǎo)計(jì)劃：參加的自愿性原則、對(duì)指導(dǎo)者的選擇標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)劃的時(shí)間和目標(biāo)、指導(dǎo)計(jì)劃的效果評(píng)價(jià)等。支持體系：建立對(duì)指導(dǎo)者的報(bào)酬回報(bào)制度。第八十五頁(yè)，共197頁(yè)。

二、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與管理

（一）職業(yè)生涯概念及其發(fā)展定義：一個(gè)人一生經(jīng)歷的與工作有關(guān)的過(guò)程、經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)。

傳統(tǒng)意義上的職業(yè)生涯描述某種職業(yè)中的一系列職位或組織內(nèi)工作的歷程，如講師、副教授、教授，助理工程師、工程師、高級(jí)工程師，等等。

現(xiàn)代意義上的職業(yè)生涯描述指經(jīng)常改變的職業(yè)生涯。由于人的興趣、知識(shí)、能力、價(jià)值觀以及工作環(huán)境的變化而導(dǎo)致人的職業(yè)生涯也經(jīng)常發(fā)生改變。第八十六頁(yè)，共197頁(yè)。

影響職業(yè)生涯變化的主要因素

（1）經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化（2）企業(yè)戰(zhàn)略的變化（3）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化（4）心理契約（勞資雙方對(duì)對(duì)方的期望值）的變化（5）企業(yè)文化和價(jià)值觀（6）職業(yè)動(dòng)機(jī)

第八十七頁(yè)，共197頁(yè)。

（二）職業(yè)生涯發(fā)展模式傳統(tǒng)的職業(yè)生涯發(fā)展途徑：（1）行政途徑：指員工工作所經(jīng)歷的不同階段的過(guò)程，每個(gè)階段都有不同的職業(yè)目標(biāo)，如組織中不同的職務(wù)級(jí)別，以及與之相適應(yīng)的不同的開(kāi)發(fā)任務(wù)、開(kāi)發(fā)活動(dòng)和開(kāi)發(fā)關(guān)系等。（2）專家型發(fā)展模式，如醫(yī)生、律師、會(huì)計(jì)師、建筑師等，這是一種專業(yè)的終身承諾。

現(xiàn)代職業(yè)生涯發(fā)展途徑：跨專業(yè)和跨學(xué)科的螺旋型的發(fā)展模式。（1）橫向職業(yè)發(fā)展途徑：工作或崗位輪換。（2）雙（多）重職業(yè)發(fā)展途徑：同時(shí)提供管理路徑和技術(shù)路徑。

第八十八頁(yè)，共197頁(yè)。

產(chǎn)品生命周期理論：引入階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段和衰退（蕭條）階段。人的職業(yè)生涯發(fā)展模式：探索階段、立業(yè)階段、維持階段、離職階段每一階段，隨著年齡的增長(zhǎng)和知識(shí)的積累，職業(yè)選擇的目標(biāo)、任務(wù)、活動(dòng)以及關(guān)系都不一樣。職業(yè)生涯模式研究為企業(yè)帶來(lái)的利益：為組織和員工的共同發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)；準(zhǔn)確的盤點(diǎn)企業(yè)的人力資源的數(shù)量和質(zhì)量狀況，為人員的招募、篩選、培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)做準(zhǔn)備。

職業(yè)生涯發(fā)展模式第八十九頁(yè)，共197頁(yè)。（1）摸索階段（產(chǎn)品的引入階段）年齡：開(kāi)始工作-30歲以下工作年限：5年左右目標(biāo)選擇：比較盲目和多次的目標(biāo)選擇開(kāi)發(fā)任務(wù)：個(gè)人興趣、技能、所學(xué)知識(shí)與工作要求的適應(yīng)性；脫產(chǎn)或在職學(xué)習(xí)，掌握現(xiàn)有工作的知識(shí)和技能。開(kāi)發(fā)活動(dòng)：組織提供的培訓(xùn)和自己選擇的學(xué)習(xí)開(kāi)發(fā)關(guān)系：學(xué)生、徒弟開(kāi)發(fā)特點(diǎn)：在適應(yīng)性方面投入大量的時(shí)間、精力和財(cái)力

資料：廣東省人才交流中心最近的一項(xiàng)調(diào)查表明，工作時(shí)間未滿一年想跳槽者占被調(diào)查人數(shù)的40％，70%的被調(diào)查對(duì)象是在目前單位工作時(shí)間3年以內(nèi)。此外，省人才市場(chǎng)2003年第一季度供求比例為12：6，求職者以計(jì)算機(jī)專業(yè)人才居多。從熱門職位上看，市場(chǎng)營(yíng)銷職位居榜首。省人才市場(chǎng)最近的一項(xiàng)調(diào)查表明，約有2/3的被調(diào)查者對(duì)現(xiàn)職工作不滿意，正在尋找機(jī)會(huì)跳槽。70%的被調(diào)查者在現(xiàn)職單位的工齡在3年以內(nèi)，而工齡不到1年的約占40%。據(jù)了解，這部分人最希望加盟外企。第九十頁(yè)，共197頁(yè)。（2）立業(yè)階段（成長(zhǎng)和定型階段）年齡：30-45歲工作年限：5年-15年目標(biāo)選擇：比較清晰和可能的目標(biāo)選擇，在組織中尋求自己的位置，并做出貢獻(xiàn)。如決定在現(xiàn)在的組織中工作，已經(jīng)有了較明確的發(fā)展思路，并開(kāi)始做相應(yīng)的準(zhǔn)備。當(dāng)自己的想法與組織的考慮或組織提供的機(jī)會(huì)有沖突時(shí)，可能跳槽。開(kāi)發(fā)任務(wù)：加強(qiáng)組織可能提供的機(jī)會(huì)所需要的新的知識(shí)和技能的培訓(xùn)，技能的更新。開(kāi)發(fā)活動(dòng)：自己選擇的學(xué)習(xí)和組織提供的培訓(xùn)。開(kāi)發(fā)關(guān)系：學(xué)生、徒弟、同事開(kāi)發(fā)特點(diǎn)：為達(dá)到職業(yè)目標(biāo)投入大量的時(shí)間和精力

資料：2003年中國(guó)人力資源網(wǎng)會(huì)同有關(guān)部門進(jìn)行了一次調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，因?yàn)樽约旱摹靶角椤碧鄣娜硕鄶?shù)是年輕人，他們的年齡在30歲左右，而因?yàn)椤扒熬啊碧鄣亩鄶?shù)已經(jīng)超過(guò)35歲。被調(diào)查者認(rèn)為，年輕人更多的需要經(jīng)濟(jì)的刺激，因?yàn)樗麄儎倓傞_(kāi)始自己的事業(yè)，首先應(yīng)該得到物質(zhì)上的保證，以提高自己的激情。35歲以上的人，因?yàn)樵谀贻p的時(shí)候已經(jīng)有了一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，他們需要一個(gè)發(fā)展的空間，在這個(gè)時(shí)候，往往目前的工作環(huán)境不適應(yīng)他發(fā)展的需要。第九十一頁(yè)，共197頁(yè)。（3）維持階段（定型和成熟階段）年齡：45-60歲工作年限：20年以上目標(biāo)選擇：對(duì)組織繼續(xù)做出貢獻(xiàn)，以教練、導(dǎo)師的身份輔導(dǎo)新員工，追求現(xiàn)有職業(yè)的穩(wěn)定、家庭幸福、身體健康開(kāi)發(fā)任務(wù)：鞏固提高已有的知識(shí)、技能開(kāi)發(fā)活動(dòng)：自己選擇的學(xué)習(xí)開(kāi)發(fā)關(guān)系：同事、教練、導(dǎo)師開(kāi)發(fā)特點(diǎn)：為維持已有的地位和榮譽(yù)而努力工作（4）離職階段（退休階段）年齡：60歲以上工作年限：30年以上目標(biāo)選擇：退休或再次工作，發(fā)揮余熱開(kāi)發(fā)任務(wù)：退休計(jì)劃開(kāi)發(fā)活動(dòng)：工作移交開(kāi)發(fā)關(guān)系：教練、導(dǎo)師、元老開(kāi)發(fā)特點(diǎn)：體面和光榮第九十二頁(yè)，共197頁(yè)。

（三）職業(yè)生涯管理與開(kāi)發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施步驟（1）確定志向和選擇職業(yè)?！爸静涣ⅲ煜聼o(wú)可成之事?！保?）自我評(píng)價(jià)。主要是對(duì)自己具備的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的分析評(píng)估。

（3）實(shí)際檢驗(yàn)和組織評(píng)價(jià)：領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)；機(jī)會(huì)評(píng)價(jià)；評(píng)價(jià)結(jié)果反饋。（4）職業(yè)生涯路徑選擇往哪一路線發(fā)展？（管理型還是技術(shù)型）能往哪一路線發(fā)展？（組織的要求和自身的條件）可以往哪一路線發(fā)展？（先技術(shù)，后管理）第九十三頁(yè)，共197頁(yè)。

（5）設(shè)定目標(biāo)職位目標(biāo)（如3年內(nèi)成為部門經(jīng)理）技術(shù)目標(biāo)（如1年內(nèi)掌握一門新技術(shù)）管理目標(biāo)（如一年內(nèi)掌握薪酬設(shè)計(jì)與績(jī)效管理的基本技能）等。在設(shè)定這些目標(biāo)的過(guò)程中，一定要和組織的開(kāi)發(fā)和晉升計(jì)劃結(jié)合起來(lái)，這樣才有針對(duì)性。（6）制定行動(dòng)規(guī)劃及時(shí)間表。為達(dá)到職業(yè)目標(biāo)所要采取的措施，包括工作體驗(yàn)、培訓(xùn)、輪崗、申請(qǐng)空缺職位等。（7）評(píng)估與回饋。根據(jù)影響職業(yè)生涯規(guī)劃的因素對(duì)規(guī)劃進(jìn)行評(píng)估與修訂。內(nèi)容包括：職業(yè)的重新選擇；職業(yè)生涯路線的選擇；目標(biāo)的修正；實(shí)施措施與計(jì)劃的變更等等。第九十四頁(yè)，共197頁(yè)。

（四）職業(yè)生涯管理的角色扮演

1、員工的角色

2、經(jīng)理的角色3、人力資源經(jīng)理的角色提供有關(guān)培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)、技術(shù)咨詢的建議和信息。4、公司的角色為員工提供制定有效的職業(yè)生涯計(jì)劃所必須的資源和信息。如關(guān)于職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的步驟、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、政策信息（包括公司的晉升政策、工作和崗位需求狀況分析）、對(duì)員工職業(yè)計(jì)劃的承諾，等。第九十五頁(yè)，共197頁(yè)。

四、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)即使是經(jīng)過(guò)嚴(yán)格挑選的人，也不一定就完全符合組織文化和崗位的要求。因此培訓(xùn)是一個(gè)必然的步驟。1、提高能力和技能水平包括提高工人、新員工和在職員工的能力和技能水平2、減少高績(jī)效員工的流動(dòng)和離職通過(guò)培訓(xùn)減少經(jīng)理或管理者不良的管理習(xí)慣所造成的員工流動(dòng)；通過(guò)培訓(xùn)提高員工的工作技能水平，從而提高工作績(jī)效；3、通過(guò)培訓(xùn)提高經(jīng)理或管理人員管理“低績(jī)效”員工的能力4、培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)實(shí)踐的成本效率第九十六頁(yè)，共197頁(yè)。第三節(jié)管理實(shí)踐—經(jīng)理和人力資源部門的作用和技能

一、經(jīng)理的作用和技能二、人力資源部的作用和技能第九十七頁(yè)，共197頁(yè)。

第五章績(jī)效評(píng)估與管理第一節(jié)績(jī)效評(píng)估與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第二節(jié)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)要求第三節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)方法及其選擇第四節(jié)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)的組成部分及設(shè)計(jì)步驟第五節(jié)管理與實(shí)踐-經(jīng)理及人力資源部門的作用關(guān)鍵詞：績(jī)效評(píng)估與管理是傳遞組織戰(zhàn)略信息的重要渠道?？?jī)效評(píng)估的目的是個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的和諧統(tǒng)一。一個(gè)有效的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)能夠通過(guò)組織目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一，達(dá)到提高組織競(jìng)爭(zhēng)力的目的。第九十八頁(yè)，共197頁(yè)?？?jī)效管理過(guò)程模型組織戰(zhàn)略組織的長(zhǎng)期與短期目標(biāo)和價(jià)值觀員工個(gè)人行為環(huán)境限制組織文化/資源經(jīng)濟(jì)條件績(jī)效原材料（個(gè)人特性如技能、能力等）客觀結(jié)果

組織戰(zhàn)略與績(jī)效評(píng)估過(guò)程結(jié)合的具體做法：在績(jī)效評(píng)估過(guò)程開(kāi)始就說(shuō)明，為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，組織需要的績(jī)效類型以及需要達(dá)到的績(jī)效水平是什么樣的。然后在績(jī)效評(píng)價(jià)的后期，根據(jù)員工或群體的實(shí)際績(jī)效與組織的期望績(jī)效的實(shí)現(xiàn)程度對(duì)其績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。傳統(tǒng)觀點(diǎn)：績(jī)效管理是一種技術(shù)評(píng)價(jià)手段現(xiàn)代觀點(diǎn)：績(jī)效管理是一種戰(zhàn)略管理工具第九十九頁(yè)，共197頁(yè)。第一節(jié)績(jī)效評(píng)估與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

一、績(jī)效評(píng)估與績(jī)效管理績(jī)效評(píng)估：定期考察和評(píng)價(jià)員工、部門工作業(yè)績(jī)的一種正式制度。特點(diǎn)：集中于某一個(gè)時(shí)點(diǎn)進(jìn)行?？?jī)效管理：指組織確保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)保持一致的過(guò)程。包括系統(tǒng)設(shè)計(jì)、方法選擇、信息反饋、系統(tǒng)調(diào)整和改進(jìn)四部分?？?jī)效評(píng)估只是績(jī)效管理過(guò)程的一個(gè)組成部分。特點(diǎn)：?jiǎn)T工創(chuàng)造價(jià)值的全過(guò)程。

第一百頁(yè)，共197頁(yè)。1、績(jī)效的界定：包含在工作分析的過(guò)程當(dāng)中，并通過(guò)工作描述和任職資格這兩個(gè)產(chǎn)出，將組織的目標(biāo)落實(shí)到每一位員工身上。2、績(jī)效衡量：采用合適的方法對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確認(rèn)員工的行為和結(jié)果是否與組織的期望績(jī)效吻合。3、績(jī)效信息反饋：通過(guò)對(duì)員工個(gè)人實(shí)際績(jī)效與組織期望績(jī)效的比較，為員工提供改進(jìn)績(jī)效的方法和途徑。一個(gè)有效的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的組成部分第一百零一頁(yè)，共197頁(yè)。1、戰(zhàn)略目的

2、管理目的

3、開(kāi)發(fā)目的績(jī)效管理的目的第一百零二頁(yè)，共197頁(yè)。二、績(jī)效評(píng)估與管理如何增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（一）通過(guò)績(jī)效評(píng)估提高工作績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)（二）通過(guò)績(jī)效評(píng)估做出正確的管理決策（三）通過(guò)績(jī)效評(píng)估形成有利的工作氛圍（四）通過(guò)有效的績(jī)效評(píng)價(jià)和管理系統(tǒng)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第一百零三頁(yè)，共197頁(yè)。三、無(wú)效績(jī)效評(píng)估存在的問(wèn)題及其影響定義：指由于評(píng)估的方法、標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估人的技能、以及員工的參與程度等方面的原因發(fā)生的實(shí)際績(jī)效與期望績(jī)效不吻合的狀況。造成績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)無(wú)效或低效的原因分析

第一百零四頁(yè)，共197頁(yè)。四、影響績(jī)效評(píng)估的重要因素（一）員工的知識(shí)、技能和能力

（二）戰(zhàn)略的影響（三）環(huán)境的影響（四）工作分析的影響（五）經(jīng)理開(kāi)發(fā)與管理技能的影響第一百零五頁(yè)，共197頁(yè)。第二節(jié)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)要求一個(gè)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)具備以下要求：一、戰(zhàn)略一致性要求二、有效性要求三、可信度和準(zhǔn)確性要求四、可接受性五、明確性要求

第一百零六頁(yè)，共197頁(yè)。第三節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)方法及其選擇一、比較法二、圖評(píng)價(jià)尺度法（特性法）三、行為法四、結(jié)果法五、質(zhì)量法六、平衡記分卡（BSC）

科林斯：讓不合適的人拖在那里不解決，對(duì)于其他同事來(lái)說(shuō)，是件不公平的事。因?yàn)檫t早他們會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己做牛做馬，原來(lái)是在為差勁的同事背黑鍋。更糟的是，這可能會(huì)逼得他們另找出路。真正上進(jìn)的人，會(huì)因?yàn)樽约撼錾墓ぷ鞫駣^不已，從而越發(fā)圖強(qiáng)。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己的心血與努力全都付諸東流，那沮喪不已也是人之常情，在所難免?？屏炙埂稄膬?yōu)秀到卓越》第一百零七頁(yè)，共197頁(yè)。

一、比較法

定義：一個(gè)員工的績(jī)效是通過(guò)與其他員工的績(jī)效相比較來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)的。通常是對(duì)一個(gè)人的績(jī)效或者價(jià)值進(jìn)行某種全面的評(píng)價(jià)，并對(duì)在同一工作群體中工作的所有人排定一個(gè)順序。特點(diǎn)：比較法采用的是排序而不是評(píng)分。

（1）簡(jiǎn)單排序法：評(píng)價(jià)者根據(jù)員工績(jī)效的高低，排出績(jī)效最好者到最差者的順序。（2）配對(duì)比較法：評(píng)價(jià)者將每一位員工進(jìn)行相互比較，在每次比較中占優(yōu)勢(shì)的員工將得1分，最后進(jìn)行配對(duì)比較的總得分匯總，得到員工的績(jī)效評(píng)價(jià)得分。

（3）強(qiáng)制分布法：評(píng)價(jià)者在每一個(gè)評(píng)價(jià)檔次都分配一定的名額，一般在優(yōu)秀和較差檔次分配的名額較少，在中等檔次的名額較多。第一百零八頁(yè)，共197頁(yè)。

二、圖評(píng)價(jià)尺度法（特性法）定義：?jiǎn)T工在多大程度上具有某些被認(rèn)為是對(duì)組織的成功非常有利的特征或特點(diǎn)。

特點(diǎn)：需要展示一系列被認(rèn)為是達(dá)到較高工作績(jī)效所必須具備的特征，如領(lǐng)導(dǎo)力、合作性、競(jìng)爭(zhēng)力、適應(yīng)性、主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)精神等，每一個(gè)都給予相應(yīng)的得分。第一百零九頁(yè)，共197頁(yè)。圖評(píng)價(jià)尺度法舉例下列績(jī)效要素對(duì)大多數(shù)職位來(lái)說(shuō)都是非常重要的，請(qǐng)你使用這些要素對(duì)你管理的員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后將相應(yīng)的分?jǐn)?shù)畫起來(lái)（每一分?jǐn)?shù)都有相應(yīng)的詞句或短語(yǔ)加以界定）。

特性

優(yōu)秀

良好

中等

合格

不令人滿意

知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)能力溝通能力判斷能力管理技能團(tuán)隊(duì)精神人際關(guān)系能力主動(dòng)性、創(chuàng)造性工作態(tài)度發(fā)現(xiàn)/解決問(wèn)題能力優(yōu)秀=5分：你所了解的最好的員工；良好=4分：滿足所有工作標(biāo)準(zhǔn)，并超過(guò)一些標(biāo)準(zhǔn)中等=3分：滿足所以工作標(biāo)準(zhǔn)。通常界定為“平均”、“達(dá)標(biāo)”等中間水平；合格=2分：需要改進(jìn)，某些方面需要加強(qiáng)；不令人滿意=1分：不能接受。評(píng)價(jià)尺度第一百一十頁(yè)，共197頁(yè)。

三、行為法定義：行為法是指對(duì)員工有效的完成工作所必須具備的行為進(jìn)行界定的績(jī)效管理方法。程序：首先利用有關(guān)技術(shù)對(duì)需要測(cè)定的行為加以界定，然后要求管理者評(píng)價(jià)員工在多大程度上顯示出了這種行為。四種評(píng)價(jià)方法：（一）關(guān)鍵事件法（二）行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法（三）行為觀察評(píng)價(jià)法（四）組織行為修正法第一百一十一頁(yè)，共197頁(yè)。

（一）關(guān)鍵事件法定義：管理者將員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的代表有績(jī)效和無(wú)效績(jī)效的行為和具體事例記錄下來(lái)。評(píng)價(jià)：能夠告訴員工公司對(duì)他們的期望是什么，應(yīng)當(dāng)怎樣做才能達(dá)到有效的績(jī)效目標(biāo)；通過(guò)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)那些最能夠支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵事件而與公司的戰(zhàn)略密切聯(lián)系起來(lái)。比如有顧客簽字的維修結(jié)果報(bào)告就能夠顯示維修人員的技能水平、服務(wù)態(tài)度和工作效率，而這些都應(yīng)當(dāng)是以服務(wù)為主的公司的戰(zhàn)略中最重要的組成部分。第一百一十二頁(yè)，共197頁(yè)。

（二）行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法定義：行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是建立在關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)之上的。目的在于通過(guò)建立與不同績(jī)效水平相聯(lián)系的行為錨定對(duì)某一個(gè)績(jī)效維度（內(nèi)容）加以具體的界定。特點(diǎn)：典型的行