分公司主要管理者薪酬考評方案

8/8分公司主要管理者薪酬考評方案第一章總則第一條為加強集團對各分公司的管理和控制，積極推進集團各項業(yè)務的拓展，提高各分公司主要管理者的積極性，特制定本方案。第二條適用范圍集團下屬分公司的總經(jīng)理、常務副總經(jīng)理和集團委派的財務負責人。第三條集團的定位集團定位于管理中心和服務中心，以達到資源共享和協(xié)同效應，獲取集團整體利益最大化。分公司定位分公司定位于運營中心和利潤中心，以增強市場化運作能力、競爭能力和盈利能力。第二章任免總經(jīng)理和常務副總經(jīng)理候選人的確定：集團人力資源部根據(jù)各崗位要求確定任職資格和應聘條件，通過分公司內(nèi)部員工提升、市場招聘、集團民主舉薦和個人自薦等渠道確定符合條件的候選人，每個崗位至少有兩個以上候選人。篩選流程集團人力資源部門負責對候選人進行背景調(diào)查、初評和篩選，提出初步建議；進行人格、基本素質(zhì)和能力測評和筆試，內(nèi)容包括意志力、自信、忠誠度、自我管理能力、管理知識、業(yè)務知識等測評項目；候選人制定施政方案，進行競聘演說，集團總裁會同外部專家進行綜合評分，確定最佳人選；提請集團董事會審批。任命分公司總經(jīng)理和常務副總經(jīng)理任期年，由集團下發(fā)正式任命書，內(nèi)容包括主要職責范圍和任期。任期期滿后如考評合格可連任，連任不超過三屆。每年末集團進行任職資格審查，主要依據(jù)年度內(nèi)完成經(jīng)營目標的情況確定，對以下情況建議免職完成經(jīng)濟指標不到50%。違反財經(jīng)紀律，觸犯國家法律法規(guī)民主測評，員工滿意度低于60%決策失誤，造成嚴重經(jīng)濟損失；管理能力嚴重不足，不能正常組織經(jīng)營管理工作。財務負責人的任免分公司財務負責人由集團直接委派，分公司的財務負責人列為集團財務部門的編制人員，負責分公司的財務管理工作，參與分公司的經(jīng)營決策，嚴格執(zhí)行集團財務制度，并接受集團的任職考評，考評不合格由集團免職。對分公司的財務負責人的人事任免分公司總經(jīng)理有建議權。第三章薪酬總經(jīng)理和常務副總經(jīng)理實行年薪制年薪制崗位的歸類集團根據(jù)分公司的經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務性質(zhì)、資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務重要程度和管轄人數(shù)將分公司的總經(jīng)理和常務副總經(jīng)理歸入A、B、C、D四個職類。每個職類分為五檔年薪別，形成年薪工資表年薪工資表單位萬元

級別年薪高層職類高層副職職系A類B類C類D類1415131412131112101191089.57968.55847.53726.516年薪總額的確定由集團總裁根據(jù)分公司任職者的工作經(jīng)驗，綜合能力、資格條件提出崗位檔次初步意見經(jīng)董事會批準后確定。今后每年底由集團總裁根據(jù)分公司承擔的經(jīng)營目標完成情況提出任職者是否晉升、保持或降級的建議經(jīng)董事會審批后確定。年薪結(jié)構(gòu)：固定年薪+效益年薪固定年薪的確定和發(fā)放固定年薪=年薪總額*60%固定年薪按月平均固定發(fā)放。效益年薪的確定和發(fā)放效益年薪基數(shù)=年薪總額*40%效益年薪根據(jù)分公司承擔的年度經(jīng)營目標或工作目標完成情況確定，每年初集團總裁根據(jù)分公司的業(yè)務性質(zhì)和資產(chǎn)規(guī)模確定分公司總經(jīng)理應取得的年度稅后利潤、銷售收入、資產(chǎn)保值增值率、戰(zhàn)略目標等，并以經(jīng)營責任書的形式確定下來，年終由集團對經(jīng)營目標的完成情況進行考評和審計，最后確定綜合考評系數(shù)。對常務副總經(jīng)理由集團總裁和分公司總經(jīng)理確定其年度工作目標或經(jīng)營目標并以經(jīng)營責任書的形式確定下來，年終由分公司總經(jīng)理對年度目標完成情況進行考評，考評綜合系數(shù)由集團總裁審核后確定下來。應發(fā)效益年薪公式如下：效益年薪=效益年薪基數(shù)*年度效益系數(shù)其中：年薪效益系數(shù)由年度考評結(jié)果確定財務負責人的薪酬按照集團職能工資制執(zhí)行，具體薪酬水平根據(jù)當?shù)氐氖袌鐾悕徫淮_定。

第四章考評考評主體：分公司總經(jīng)理由集團人力資源部、直接下級和員工考評，不同的主體考評不同的內(nèi)容；分公司常務副總經(jīng)理由集團人力資源部和分公司總經(jīng)理聯(lián)合考評?？荚u指標考評指標由集團總裁根據(jù)集團總體經(jīng)營目標和戰(zhàn)略發(fā)展會同集團人力資源部和集團財務部在與分公司總經(jīng)理協(xié)商的基礎上共同確定，并以經(jīng)營責任書的形式確定下來。常務副總經(jīng)理的考評指標由分公司總經(jīng)理確定并以經(jīng)營責任書的形式明確規(guī)定并提交集團人力資源部備案?？荚u指標主要有以下三類，集團根據(jù)分公司實際情況選定。效益類：體現(xiàn)分公司價值創(chuàng)造的直接財務指標，全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力，典型的效益類指標包括三類：1、資產(chǎn)盈利效率指標，如投資資本回報率2、現(xiàn)金獲利能力指標，如自由現(xiàn)金流3、盈利水平指標，如凈利潤、息稅前利潤經(jīng)營類：是實現(xiàn)分公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量，體現(xiàn)為完成戰(zhàn)略及財務目標運用營運杠桿的能力，包括七類：1、管理指標，如銷售額2、成本費用控制指標，如經(jīng)營成本、管理費用3、營運資本管理指標，如營運資本周轉(zhuǎn)期4、業(yè)務管理指標，如任務計劃完成率5、技術管理指標，如軟件開發(fā)、系統(tǒng)維護等6、質(zhì)量管理指標，如軟件產(chǎn)品的質(zhì)量、投訴次數(shù)、客戶滿意度7、安全管理指標，如特大事故次數(shù)（三）組織類：是實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與分公司文化的人員管理指標，體現(xiàn)推動集團價值觀建立與人員組織競爭力的能力，包括三類：1、崗位設置與聘用指標，如員工總數(shù)、減員數(shù)量2、員工士氣指標，如員工滿意度3、人才發(fā)展指標，如優(yōu)秀人才流失率指標權重指標選定后由直接上下級共同商定考評指標的權重，對選取的關鍵業(yè)績指標權重的設計應符合以下要求：1、對集團戰(zhàn)略重要性高的指標權重大；2、被考評人影響直接且顯著的指標權重大；3、綜合性強的指標權重大，如負有損益責任的總經(jīng)理的效益類指標權重大；4、每一項指標的權重一般不小于5％，否則對綜合業(yè)績的影響太微弱，為體現(xiàn)各指標的輕重緩急不同，指標之間的權重差異最好控制在5％以上。關鍵業(yè)績指標的目標值1、具有足夠的挑戰(zhàn)性，只有少數(shù)人能全部達標，大多數(shù)人只能重點實現(xiàn)其中部分指標；2、綜合考察多方面的信息依據(jù)，如歷史業(yè)績、對未來發(fā)展的預測、對分公司業(yè)務的控制要求，同行業(yè)競爭對手的業(yè)績等；3、上下級共同商討而最終決定，當雙方對目標設定無法達成一致時，直接上級具有最終的決定權；4、目標一經(jīng)設定，原則上不再輕易改變?？荚u周期考評周期為一年，在年度內(nèi)進行過程控制，分公司定期向集團財務部提交財務狀況、經(jīng)營狀況等報表或分析報告，每個季度分公司總經(jīng)理會同常務副總經(jīng)理向集團總裁進行述職并提交相關報告。集團總裁和相關考評主體對分公司總經(jīng)理和常務副總經(jīng)理進行評價，詳見下面考評表：分公司總經(jīng)理和常務副總經(jīng)理年度考評表關鍵業(yè)績指標權重單位年度目標效益類A%B%…%營運類A%B%…%組織類A%B%…%分公司總經(jīng)理和常務額副總經(jīng)理過程控制評分表關鍵業(yè)績指標權重單位目標實際期末得分效益類%%%營運類%%%組織類%%%總分（加權平均）考評結(jié)果1、考評分值為90--99分之間，考核結(jié)果為優(yōu)，效益考評系數(shù)為1.2；2、考評分值為80--89分之間，考核結(jié)果為良，效益考評系數(shù)為1.0；3、考評分值為70--79分，考核結(jié)果為中，效益考評系數(shù)為0.8；4、考評分值為60--69分之間，考核結(jié)果為合格，效益考評系數(shù)為0.6；5、考評分值為60以下，考核結(jié)果為不合格，效益考評系數(shù)為0。財務負責人的考評財務負責人的考評由集團財務部和分公司總經(jīng)理分別考評，考評方法參照集團《非項目人員考評管理辦法》執(zhí)行第五章過渡方案薪酬構(gòu)成由于目前各分公司正在籌建之中，業(yè)務在逐步拓展，分公司總經(jīng)理和常務副總經(jīng)理或兼職或?qū)Ｂ?，主要依托各路局、分局的信息中心或電子所，因此將分公司總?jīng)理、常務副總經(jīng)理和財務負責人的薪酬分為固定部分和績