績(jī)效管理分享篇之績(jī)效指標(biāo)制定

績(jī)效管理分享篇之績(jī)效指標(biāo)制定績(jī)效管理分享篇之績(jī)效指標(biāo)制定績(jī)效管理分享篇之績(jī)效指標(biāo)制定案例分享之如此考核績(jī)效指標(biāo)選擇、設(shè)定的原則123分享提綱目標(biāo)分解-KPI的形成羅蕓在飛宴航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。此前,她在一所名牌大學(xué)得過(guò)MBA學(xué)位,又在本公司總部科室干過(guò)四年多職能性管理工作。她分工管理10家供應(yīng)站,每站有一名主任,負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。飛宴公司不僅服務(wù)于航空公司,也向成批訂購(gòu)盒裝中、西餐的單位提供所需食品。飛宴公司雇請(qǐng)所有自己需要的廚房工作人員,采購(gòu)全部原料,并按客戶要求的規(guī)格,烹制他們所訂購(gòu)的食品,不搞分包供應(yīng)。供應(yīng)站主任主要負(fù)責(zé)計(jì)劃,編制預(yù)算,監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動(dòng)。羅蕓上任的頭一年,主要是巡視各供應(yīng)站,了解業(yè)務(wù)情況,熟悉各站的所有工作人員。通過(guò)巡視,她收獲不小,也增加了自信。

分享：羅蕓及老馬的績(jī)效考核分歧案例分享之如此考核

羅蕓手下的10名主任中資歷最老的是馬伯雄。他只念過(guò)一年大專,后來(lái)進(jìn)了飛宴公司,從廚房代班長(zhǎng)干起,直到三年前當(dāng)上了這個(gè)供應(yīng)站的主任。老馬很善于和他重視的人,包括他的部下搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”,三年來(lái)沒(méi)一個(gè)轉(zhuǎn)向飛宴公司的對(duì)手去訂貨的;他招來(lái)的部下,經(jīng)過(guò)他的指點(diǎn)培養(yǎng),有好幾位已經(jīng)被提升,當(dāng)上了其他地區(qū)的經(jīng)理。不過(guò),他的不良飲食習(xí)慣給他帶來(lái)了嚴(yán)重的健康問(wèn)題,身體過(guò)胖,心血管加膽囊結(jié)石,使他這一年請(qǐng)了三個(gè)月的病假。其實(shí),醫(yī)生早向他提過(guò)警告,他置若罔聞。再則他太愛(ài)表現(xiàn)自己了,做了一點(diǎn)小事,也要來(lái)電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù),超過(guò)其他9位主任的電話總數(shù)。羅蕓覺(jué)得過(guò)去共過(guò)事的人沒(méi)有一個(gè)是這樣的。案例分享之如此考核分享：羅蕓及老馬的績(jī)效考核分歧

由于營(yíng)業(yè)的擴(kuò)展,已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開(kāi)說(shuō)過(guò),站主任中他資格最老,他覺(jué)得地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅蕓覺(jué)得老馬若來(lái)當(dāng)她的副手,真叫她受不了,兩人的管理風(fēng)格太懸殊;再說(shuō),老馬的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員。正好年終的績(jī)效評(píng)估到了。公正地講,老馬這一年的工作,總的來(lái)說(shuō),是干得不錯(cuò)的。飛宴的年度績(jī)效評(píng)估表總體是10級(jí)制,10分為最優(yōu);7-9分屬良,雖然程度有所不同;5-6分屬于合格、中等;3-4分是較差;1-2分是最差。羅蕓不知道該給老馬評(píng)幾分。評(píng)高了,他就更認(rèn)為該提升他;太低了,他準(zhǔn)會(huì)大為發(fā)火,會(huì)吵著說(shuō)對(duì)他不公平。案例分享之如此考核分享：羅蕓及老馬的績(jī)效考核分歧

老馬自我感覺(jué)良好,覺(jué)得跟別的主任比,他是鶴立雞群。他性格豪邁,愛(ài)去走訪客戶,也愛(ài)跟手下人打成一片,他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法,卷起袖子親自下廚,示范手藝。跟羅蕓談過(guò)幾次后,他就知道羅蕓討厭他事無(wú)巨細(xì),老打電話表功,有時(shí)一天打兩三次,不過(guò),他還是想讓她知道自己干的每項(xiàng)戰(zhàn)績(jī)。他也知道羅蕓對(duì)他不聽(tīng)醫(yī)生勸告,飲食無(wú)節(jié)制有看法。但也認(rèn)為羅蕓跟他比,實(shí)際經(jīng)驗(yàn)少多了,只是多學(xué)點(diǎn)理論,到基層來(lái)干,未見(jiàn)得能玩得轉(zhuǎn)。他為自己的學(xué)歷不高,但成績(jī)斐然而自豪,覺(jué)得這副經(jīng)理是非他莫屬,而這只是他實(shí)現(xiàn)更大抱負(fù)的過(guò)程中的又一個(gè)臺(tái)階而已?？紤]再三,羅蕓給他的績(jī)效評(píng)了個(gè)6分。她覺(jué)得這是有充分理由的:因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生,病假三個(gè)月。她知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望,但她要用充分理由來(lái)支持自己的評(píng)分。然后她開(kāi)始給老馬各項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)打分,并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談,向他傳達(dá)所給的考評(píng)結(jié)果。案例分享之如此考核分享：羅蕓及老馬的績(jī)效考核分歧1.績(jī)效計(jì)劃。這是整個(gè)績(jī)效管理的起點(diǎn),它是指在績(jī)效周期開(kāi)始時(shí),由上級(jí)和員工一起就員工在績(jī)效考核周期內(nèi)的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行討論并達(dá)成一致。分析：羅蕓及老馬的績(jī)效考核分歧一個(gè)完整的績(jī)效管理的過(guò)程包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效考核和績(jī)效反饋四個(gè)方面。

羅蕓的績(jī)效考核沒(méi)有同被考核者共同制定績(jī)效計(jì)劃,這就給了被考核者比較模糊的印象,認(rèn)為自己做好計(jì)劃,編制預(yù)算,監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員的工作就好,以至于在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí),沒(méi)有一個(gè)對(duì)被考核者進(jìn)行全面評(píng)價(jià)的根據(jù)。案例分享之如此考核2.績(jī)效溝通。就是在整個(gè)績(jī)效期間內(nèi),通過(guò)上級(jí)和員工之間持續(xù)的溝通來(lái)預(yù)防或解決員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效時(shí)可能發(fā)生的各種問(wèn)題的程。在整個(gè)工作過(guò)程中，羅蕓及老馬績(jī)效溝通的過(guò)程也并沒(méi)有見(jiàn)到。這就使老馬不能通過(guò)溝通不斷地改進(jìn)自己的工作行為。而羅蕓因?yàn)闆](méi)有和老馬有溝通，也讓她不能了解老馬的想法和要求，不能獲得員工的意見(jiàn)、建議和創(chuàng)新觀念，組織無(wú)實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)。案例分享之如此考核分析：羅蕓及老馬的績(jī)效考核分歧4.績(jī)效反饋。就是指績(jī)效周期結(jié)束時(shí),在上級(jí)和員工之間進(jìn)行績(jī)效考核面談,由上級(jí)將考核結(jié)果告訴員工,指出員工在工作中存在的不足,并和員工一起制定績(jī)效改進(jìn)的計(jì)劃。3.績(jī)效評(píng)價(jià)。是指根據(jù)期初制定的考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn),結(jié)合工作的實(shí)際完成情況,對(duì)員工的工作績(jī)效做出評(píng)價(jià)。

在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí),羅蕓全憑自己的主觀印象進(jìn)行考核,并不能做到公正、公平、合理,不能夠讓老馬信服。案例分享之如此考核分析：羅蕓及老馬的績(jī)效考核分歧案例分享之如此考核分析：羅蕓及老馬的績(jī)效考核分歧5.每一個(gè)績(jī)效管理周期就是一個(gè)小的PDCA循環(huán)。一個(gè)PDCA結(jié)束的基礎(chǔ)上一個(gè)新的PDCA循環(huán)開(kāi)始，周而復(fù)始。打破或缺少某一環(huán)節(jié)勢(shì)必導(dǎo)致時(shí)間成本、管理成本的上升，管理效果卻大打折扣。引導(dǎo)的作用傳統(tǒng)的績(jī)效考核制度對(duì)企業(yè)文化，員工素質(zhì)和員工工作績(jī)效不加以引導(dǎo)，使得員工無(wú)法為自己找到正確定位，不能了解到自身可能存在的問(wèn)題。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)只要求員工對(duì)過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，不重視對(duì)未來(lái)的改進(jìn)，當(dāng)員工出現(xiàn)較大“問(wèn)題”，不能得到來(lái)自組織的幫助和對(duì)績(jī)效改進(jìn)的支持。羅蕓對(duì)老馬心存芥蒂由來(lái)已久，并且早已意識(shí)到自己及老馬之間存在認(rèn)知上的差異。但是她從來(lái)沒(méi)有及老馬溝通過(guò)，沒(méi)有向組織反映過(guò)老馬的問(wèn)題，也沒(méi)有以上級(jí)的身份對(duì)老馬的行為進(jìn)行引導(dǎo)，以至老馬及羅蕓的分歧越來(lái)越大。案例分享之如此考核分析：羅蕓及老馬的績(jī)效考核分歧明確性:績(jī)效管理系統(tǒng)在多大程度上能為員工提供一種明確的指導(dǎo),如，如何使用清晰的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)明確期望。一個(gè)科學(xué)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)具備:戰(zhàn)略一致性:指績(jī)效管理系統(tǒng)及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)和企文化的一致性程度。可接受性：運(yùn)用績(jī)效管理系統(tǒng)的人接受該系統(tǒng)的程度。如,程序公平、人際公平、結(jié)果公平。效度：指及測(cè)量目的有關(guān)的變異。如，內(nèi)容效度、構(gòu)想效度、效標(biāo)效度等的缺失和被污染情況。

信度：評(píng)價(jià)者信度、評(píng)價(jià)方法的信度等

案例分享之如此考核以上因素的達(dá)成，很大程度上取決于績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定案例分享之如此考核績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源總的來(lái)說(shuō)崗位的績(jī)效指標(biāo)來(lái)自崗位的職責(zé)、公司戰(zhàn)略和部門(mén)目標(biāo)分解、承接其他的工作流程（跨部門(mén)的流程）。目標(biāo)分解-KPI的形成1、公司戰(zhàn)略和部門(mén)目標(biāo)或部門(mén)的工作計(jì)劃：公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定完以后，要使戰(zhàn)略落地，可以使用頭腦風(fēng)暴法廣泛收集大家的意見(jiàn)，然后畫(huà)出魚(yú)骨圖進(jìn)行邏輯的分析，然后再分解出二級(jí)KPI、三級(jí)KPI等。2、崗位的職責(zé)：主要還是崗位應(yīng)負(fù)的責(zé)任。應(yīng)負(fù)責(zé)任描述一個(gè)崗位在組織中所扮演的角色，即此崗位對(duì)組織有什么樣的貢獻(xiàn)、產(chǎn)出。應(yīng)負(fù)責(zé)任依附于崗位，相對(duì)比較穩(wěn)定，除非職位本身從根本上發(fā)生了變化?？?jī)效指標(biāo)的來(lái)源目標(biāo)分解-KPI的形成3、業(yè)務(wù)流程：體現(xiàn)在承接部門(mén)內(nèi)客戶和部門(mén)外客戶（企業(yè)內(nèi)外）的流程。5、......4、企業(yè)中需要優(yōu)化和保護(hù)的點(diǎn)（組織的需要）XX公司前身是國(guó)有企業(yè)，經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)制后變成純粹的民營(yíng)企業(yè)。公司主要產(chǎn)品是牛仔服裝加工，基本上依靠海外訂單，客戶主要集中在俄羅斯及歐洲。XX公司現(xiàn)有員工1500人，年銷售額為1億7000萬(wàn)。公司的總經(jīng)理C是大老板的兒子，在業(yè)務(wù)部門(mén)鍛煉幾年后，被提拔為總經(jīng)理，全權(quán)打理XX公司。大老板要求C在3年之內(nèi)，把公司建設(shè)成為一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的知名服裝企業(yè)。C及管理顧問(wèn)仔細(xì)分析了公司的現(xiàn)狀，認(rèn)為要想成為一個(gè)知名的、可持續(xù)發(fā)展的服裝企業(yè)，現(xiàn)有的商業(yè)模式必須進(jìn)行大的調(diào)整。從民營(yíng)化至今，企業(yè)始終沒(méi)有自己的品牌，全部依靠為國(guó)外的客戶加工服裝，賺取加工費(fèi)而生存。隨著時(shí)間的推移，這種商業(yè)模式的弊端越來(lái)越顯現(xiàn)出來(lái)。珠三角的勞動(dòng)力成本越來(lái)越高，而內(nèi)地又由于這些年經(jīng)濟(jì)發(fā)展分流了大量熟練工人；如此持續(xù)下去，企業(yè)利潤(rùn)將會(huì)越來(lái)越薄。案例分享目標(biāo)分解-KPI的形成案例分享討論的結(jié)果，公司高層決定三個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)：首先，穩(wěn)定國(guó)外客戶，提高產(chǎn)能，為公司積累資金；然后在此基礎(chǔ)上摸索國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，逐步建立品牌；最后，當(dāng)自己的品牌有一定知名度后，漸漸放棄帖牌外銷生產(chǎn)，將外銷訂單轉(zhuǎn)包給其它服裝公司。今年，先走第一步--穩(wěn)定及開(kāi)拓國(guó)外客戶，提高產(chǎn)能，摸索國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。C和管理顧問(wèn)商討，如果要達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，需要在幾個(gè)方面作好，才能為今后的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。利潤(rùn)增長(zhǎng)在2006年的基礎(chǔ)上，有30％的增長(zhǎng)，這些增長(zhǎng)主要實(shí)現(xiàn)在兩大區(qū)域，一個(gè)是俄羅斯市場(chǎng)，一個(gè)是歐洲市場(chǎng)。提高產(chǎn)能：經(jīng)過(guò)資源等方面的分析，決定不新建廠房，而是在現(xiàn)有廠房的基礎(chǔ)上，通過(guò)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，改造設(shè)備來(lái)提高產(chǎn)能。目標(biāo)分解-KPI的形成案例分享各個(gè)經(jīng)理又按照這個(gè)方法進(jìn)一步分解，業(yè)務(wù)經(jīng)理根據(jù)公司的業(yè)務(wù)情況及下屬的情況，將這個(gè)指標(biāo)分解給了俄羅斯部經(jīng)理及歐洲部經(jīng)理。他們分別承擔(dān)在自己的市場(chǎng)上的銷售增長(zhǎng)率。如此層層分解下去，總經(jīng)理的利潤(rùn)增長(zhǎng)指標(biāo)，就分解到了各個(gè)經(jīng)理、主管、主任、業(yè)務(wù)員的頭上。對(duì)于提高產(chǎn)能、隊(duì)伍建設(shè)、管理提升、品牌建立籌備等幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，也采取了同樣的方法，層層分解下去，直到分解到每一個(gè)責(zé)任人的身上。經(jīng)過(guò)進(jìn)一步細(xì)化，明確了每個(gè)責(zé)任者的KPI。目標(biāo)分解-KPI的形成管理提升公司可獲得長(zhǎng)足發(fā)展，做管理各方面的工作以提升的滿意度非常重要，這樣可以帶來(lái)高毛利的訂單；公司要扎扎實(shí)實(shí)地通過(guò)ISO認(rèn)證，以認(rèn)證為契機(jī)，提高管理水平；接下來(lái)還要在管理顧問(wèn)的幫助下推行績(jī)效考核，通過(guò)對(duì)工作要求點(diǎn)的考核，提高管理水平。隊(duì)伍建設(shè)：雖然是勞動(dòng)密集型行業(yè)，但是能及時(shí)找到及留住熟練工人在公司服務(wù)，對(duì)于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要。品牌建立：籌備品牌問(wèn)題公司一直沒(méi)有投入，現(xiàn)在分析起來(lái)，必須趕在服裝博覽會(huì)前推出一個(gè)服裝品牌，以便在會(huì)上爭(zhēng)個(gè)好彩頭；這樣，就有很多準(zhǔn)備工作要做在前面，如服裝款式的設(shè)計(jì)、內(nèi)銷市場(chǎng)的調(diào)研等工作。這五個(gè)方面，就是XX公司的主要因素。案例分享目標(biāo)分解-KPI的形成案例分享C知道光有這幾個(gè)因素是不夠的，必須將這些因素細(xì)化成KPI，然后落實(shí)到責(zé)任者身上，否則，這些都會(huì)成為空談，無(wú)法實(shí)現(xiàn)大老板對(duì)自己的期望及要求。C要求管理顧問(wèn)幫助企業(yè)分解這些主要因素。對(duì)于利潤(rùn)增長(zhǎng)的評(píng)價(jià)應(yīng)該比較明確的，也就是實(shí)際利潤(rùn)及目標(biāo)利潤(rùn)之間的差距，或者按照目標(biāo)利潤(rùn)計(jì)劃達(dá)成率來(lái)進(jìn)行衡量，這個(gè)指標(biāo)是企業(yè)短期及中期經(jīng)營(yíng)都需要的一個(gè)重要指標(biāo)。承擔(dān)這個(gè)KPI，需要能全面控制公司的管理及運(yùn)營(yíng)，只有C自己能夠承擔(dān)該指標(biāo)的責(zé)任。影響利潤(rùn)的因素很多，最直接的因素有四個(gè)，分別是：銷售額、毛利、期間費(fèi)用及生產(chǎn)成本及制造費(fèi)用。

目標(biāo)分解-KPI的形成案例分享對(duì)于這幾個(gè)因素，可以用銷售增長(zhǎng)率、毛利率、期間費(fèi)用占銷售額的比例、制造費(fèi)用及生產(chǎn)成本同比降低率來(lái)進(jìn)行衡量。這樣，利潤(rùn)增長(zhǎng)又細(xì)化為四個(gè)KPI.業(yè)務(wù)經(jīng)理全面管理公司的銷售，銷售增長(zhǎng)率應(yīng)該由業(yè)務(wù)經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)，訂單的價(jià)格都是業(yè)務(wù)經(jīng)理及客戶商討的結(jié)果，毛利率也可以由業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)。而對(duì)于期間費(fèi)用率來(lái)說(shuō)，因?yàn)樯婕暗戒N售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用等幾個(gè)內(nèi)容，這個(gè)指標(biāo)由C自己負(fù)責(zé)；廠長(zhǎng)主管生產(chǎn)，制造費(fèi)用及生產(chǎn)成本同比降低率可以由廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)。這樣，C就將利潤(rùn)目標(biāo)分解到了手下的各個(gè)經(jīng)理頭上。目標(biāo)分解-KPI的形成案例分析上級(jí)KPI及下級(jí)KPI之間的邏輯我們看到XX公司的案例中，指標(biāo)是分層次的，指標(biāo)可以通過(guò)層層分解，落實(shí)到最基層的員工。那么，上一層次的指標(biāo)及下一層次的指標(biāo)之間存在何種邏輯關(guān)系呢？目標(biāo)分解-KPI的形成案例分析上下二級(jí)指標(biāo)之間必能回答“WHY”和“HOW”。比如在XX的案例中，上一級(jí)指標(biāo)是利潤(rùn)增長(zhǎng)率，下一級(jí)指標(biāo)有銷售增長(zhǎng)率，毛利率，成本費(fèi)用率等幾個(gè)指標(biāo)。WHY--為什么能獲得利潤(rùn)增長(zhǎng)率呢？因?yàn)榭梢垣@得銷售增長(zhǎng)，比過(guò)去高的毛利，可以控制成本費(fèi)用，所以，可以獲得利潤(rùn)增長(zhǎng)。HOW--怎樣獲得利潤(rùn)增長(zhǎng)率呢？可以通過(guò)增加銷售額，尋找高毛利客戶，降低成本費(fèi)用來(lái)獲得利潤(rùn)增長(zhǎng)。上下級(jí)指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系應(yīng)該是下級(jí)指標(biāo)是上級(jí)指標(biāo)的必要條件，少了下一級(jí)別指標(biāo)，上一級(jí)別指標(biāo)一定做不到；同時(shí)，下級(jí)指標(biāo)也是上級(jí)指標(biāo)的充分條件，如果下一級(jí)別指標(biāo)做到了，上一級(jí)指標(biāo)一定能夠做到--下級(jí)KPI是上級(jí)KPI的充分必要條件。目標(biāo)分解-KPI的形成在這個(gè)案例中，廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)的一個(gè)指標(biāo)為交貨及時(shí)率，這是個(gè)衡量公司能否按照客戶的要求出貨的指標(biāo)。要想獲得交貨及時(shí)，按照生產(chǎn)流程來(lái)說(shuō)，需要及時(shí)采購(gòu)、及時(shí)生產(chǎn)，及時(shí)生產(chǎn)又包括及時(shí)裁剪、及時(shí)縫紉、及時(shí)進(jìn)行尾部加工。因此，交貨及時(shí)率的下一級(jí)指標(biāo)就是及時(shí)采購(gòu)率、生產(chǎn)計(jì)劃完成率；如果能夠做到采購(gòu)及時(shí)，生產(chǎn)計(jì)劃完成，就能夠作到及時(shí)交貨。因此，及時(shí)采購(gòu)率及生產(chǎn)計(jì)劃完成率就是實(shí)現(xiàn)及時(shí)交貨率的充分必要條件。當(dāng)下一層指標(biāo)只是上一級(jí)別指標(biāo)的必要條件時(shí)，就說(shuō)明指標(biāo)分解的不夠充分，還遺漏了關(guān)鍵的因素。下一層支撐因素一定是上一層因素實(shí)現(xiàn)的充分必要條件。如果只是必要條件，我們就要重新審視下一層支撐因素是否能夠足以支撐上一層因素的實(shí)現(xiàn)。案例分析目標(biāo)分解-KPI的形成比如：要提高XX公司的利潤(rùn)，增加了銷售額就一定可以獲得利潤(rùn)的提高嗎？不一定，如果毛利水平降低或者成本上升，利潤(rùn)不一定會(huì)上升。降低了成本就一定可以獲得利潤(rùn)的提高嗎？也不一定，因?yàn)槿绻N售額下降了，利潤(rùn)同樣不一定能上升。只有在增加銷售額，提高毛利，降低成本這樣的組合下，利潤(rùn)才可能上升。這樣組合的內(nèi)部關(guān)系可以不是唯一的，保障現(xiàn)有的銷售額及毛利，降低成本是一種組合；提高銷售額、保持現(xiàn)有的毛利水平、保持現(xiàn)有的成本水平是另一種組合，它同樣也可以實(shí)現(xiàn)提高利潤(rùn)的目標(biāo)。在分解指標(biāo)的過(guò)程中，需要注意：指標(biāo)要及公司的策略相結(jié)合；也就是說(shuō)，很多種不同的指標(biāo)組合都可以達(dá)到目標(biāo)，要選擇最適合公司的策略。案例分析目標(biāo)分解-KPI的形成另外，上一級(jí)別指標(biāo)是下一級(jí)指標(biāo)的結(jié)果，下一級(jí)指標(biāo)是上一級(jí)指標(biāo)的過(guò)程。如：交貨及時(shí)率是采購(gòu)及時(shí)、按照生產(chǎn)計(jì)劃完成生產(chǎn)的結(jié)果，而采購(gòu)及時(shí)、按照生產(chǎn)計(jì)劃完成生產(chǎn)是實(shí)現(xiàn)交貨及時(shí)的過(guò)程。層層分解，落實(shí)KPI的步驟在指標(biāo)分解落實(shí)的過(guò)程中，需要按照以下的步驟來(lái)進(jìn)行。尋找評(píng)價(jià)主要因素PF的衡量指標(biāo)在尋找主要因素PF的過(guò)程中，可以找到很多指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)及衡量這個(gè)因素，我們需要尋找一個(gè)或者幾個(gè)最能夠評(píng)價(jià)該因素做得好壞的指標(biāo)。當(dāng)該指標(biāo)是一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的時(shí)候，我們可以通過(guò)杜邦財(cái)務(wù)分析模型等工具，尋找衡量指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)之間有明確的邏輯關(guān)系，可是如果指標(biāo)為非財(cái)務(wù)指標(biāo)的時(shí)候，就比較難以操作。這時(shí)，可以將這些指標(biāo)都尋找出來(lái)羅列在一起，通過(guò)W－H的方式，將其劃分為不同的邏輯層面，找出其邏輯關(guān)系。案例分析目標(biāo)分解-KPI的形成尋找衡量指標(biāo)的責(zé)任人在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中，衡量指標(biāo)一定要落實(shí)到相關(guān)的部門(mén)或者個(gè)人身上，目標(biāo)才能向下傳遞和落實(shí)。每個(gè)人只應(yīng)該承擔(dān)他自己所能夠承擔(dān)的指標(biāo)，如果承擔(dān)了自己所不能承擔(dān)的指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)就會(huì)失去意義。責(zé)任人應(yīng)該是能夠通過(guò)自己的行動(dòng)來(lái)影響指標(biāo)的變化的人。在XX的案例中我們可以看出，由于公司的客戶數(shù)量不是很多，所有的價(jià)格都是由業(yè)務(wù)經(jīng)理及客人協(xié)商確定的，所以，業(yè)務(wù)經(jīng)理就可以控制每個(gè)訂單的毛利，但業(yè)務(wù)經(jīng)理不能完全控制公司的利潤(rùn)，因?yàn)楣镜睦麧?rùn)還要在毛利中扣除管理費(fèi)用及財(cái)務(wù)費(fèi)用。只有總經(jīng)理才能控制住公司的利潤(rùn)。毛利指標(biāo)可以由業(yè)務(wù)經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)，總經(jīng)理負(fù)責(zé)利潤(rùn)。

案例分析目標(biāo)分解-KPI的形成案例分析目標(biāo)分解-KPI的形成尋找下一層支持因素的衡量指標(biāo)所謂下一層的支持因素，就是要讓上一層次指標(biāo)做的好，需要做哪些事情才能使該工作達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。比如：在XX公司中，要提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，因?yàn)槠涫莿趧?dòng)密集型行業(yè)，熟練工人對(duì)于公司至關(guān)重要，這就要重點(diǎn)作好留住熟練工人的工作。那么衡量是否留住了熟練工人的指標(biāo)--熟練工人流失率就是一個(gè)非常重要的指標(biāo)，控制住這個(gè)指標(biāo)，就可以控制住熟練工人的流失，也就支持了勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。又比如：提高交貨及時(shí)率需要在采購(gòu)及時(shí)及及時(shí)生產(chǎn)兩個(gè)環(huán)節(jié)下功夫，那么，衡量這兩個(gè)環(huán)節(jié)的指標(biāo)就是采購(gòu)及時(shí)率及生產(chǎn)計(jì)劃完成率。只要控制住這兩個(gè)因素，就可以控制住及時(shí)交貨的情況了。判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件下一級(jí)別指標(biāo)的組合，一定要是上一級(jí)指標(biāo)的充分必要條件，如果不是充分必要條件，就可能遺漏了一些關(guān)鍵指標(biāo)。按照管理層級(jí)的原理，上一層的指標(biāo)，由上級(jí)員工負(fù)責(zé)，下級(jí)員工只能負(fù)責(zé)下一級(jí)的指標(biāo)。比如說(shuō)：公司需要及時(shí)的交貨給客戶，及時(shí)交貨率這個(gè)指標(biāo)只能由廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)，因?yàn)橐爰皶r(shí)交貨，在XX公司需要及時(shí)采購(gòu)、及時(shí)裁剪、及時(shí)縫紉、及時(shí)洗水、及時(shí)進(jìn)行尾部加工，這是一個(gè)流程，在這個(gè)流程中，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，就會(huì)影響到最后的及時(shí)交貨。廠長(zhǎng)管理采購(gòu)部門(mén)以及各車間，只有廠長(zhǎng)有能力控制整個(gè)流程。在這個(gè)過(guò)程中，采購(gòu)主任、各個(gè)車間主任只能負(fù)責(zé)自己那一部分的及時(shí)生產(chǎn)情況，而不能負(fù)責(zé)總的及時(shí)交貨率。有時(shí)，有些指標(biāo)很難分清楚責(zé)任，也就是說(shuō)，很多人都可以通過(guò)自己的行動(dòng)來(lái)影響該指標(biāo)。這種情況下，就需要共同承擔(dān)責(zé)任，比如：對(duì)于客戶驗(yàn)收合格率來(lái)說(shuō)，品質(zhì)經(jīng)理負(fù)責(zé)公司的質(zhì)量檢驗(yàn)和質(zhì)量體系的有效性，則他對(duì)客戶驗(yàn)收產(chǎn)品不合格就要負(fù)一定的責(zé)任，而對(duì)于生產(chǎn)部門(mén)的負(fù)責(zé)人生產(chǎn)廠長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品是由生產(chǎn)部門(mén)制造出來(lái)的，也要對(duì)該指標(biāo)負(fù)責(zé)，所以，這個(gè)指標(biāo)的責(zé)任人就是兩個(gè)，而不是一個(gè)。

案例分析目標(biāo)分解-KPI的形成注重指標(biāo)效果，避免分解誤區(qū)在分解指標(biāo)，建立指標(biāo)體系的時(shí)候，應(yīng)該注意幾點(diǎn)：每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該是有意義的，沒(méi)有意義的指標(biāo)不是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)；比如在XX公司中，客戶全部都是外貿(mào)客戶，全部采用現(xiàn)金或者信用證進(jìn)行交易，那么，呆帳壞帳指標(biāo)在該公司中就沒(méi)有意義。在尋找下一級(jí)支持因素時(shí)，一定要結(jié)合公司的策略，否則，就會(huì)偏離現(xiàn)實(shí)。比如：如果在提高產(chǎn)能行動(dòng)中，提高產(chǎn)能的方式有很多，XX公司采取的是提升管理，內(nèi)部挖潛的方式，從中可以分解出衡量指標(biāo)。如果不考慮公司的策略，采用擴(kuò)建廠房而提高產(chǎn)能，從中也可以分解出衡量指標(biāo)，但這個(gè)衡量指標(biāo)脫離了公司的實(shí)際。案例分析目標(biāo)分解-KPI的形成案例分析有些衡量指標(biāo)雖然可以由很多人負(fù)責(zé)，但對(duì)于其中的一些人來(lái)說(shuō)，不是重點(diǎn)，就不能作為他的KPI來(lái)進(jìn)行衡量，如：XX公司的管理費(fèi)用率，這個(gè)指標(biāo)就不能用來(lái)考核所有的部門(mén)，否則，會(huì)限制各個(gè)部門(mén)職能的充分發(fā)揮，要解決這個(gè)問(wèn)題，在“主基二元法”中會(huì)有詳細(xì)的論述。指標(biāo)體系的分解是一項(xiàng)復(fù)雜的管理技術(shù)，需要考慮到組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)職能、崗位職責(zé)、工作流程、組織戰(zhàn)略、工作計(jì)劃等等一系列復(fù)雜因素。指標(biāo)體系的建立是績(jī)效管理中的重點(diǎn)及難點(diǎn)，只有在充分理解公司戰(zhàn)略目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃、部門(mén)職能、工作流程、崗位職責(zé)的前提及基礎(chǔ)上，才能取得良好的效果。對(duì)于任何一個(gè)要想發(fā)展壯大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有明確自己的發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上，將指標(biāo)層層分解落實(shí)，才能將企業(yè)的目標(biāo)及個(gè)人、團(tuán)體的目標(biāo)協(xié)調(diào)起來(lái)，最終實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。目標(biāo)分解-KPI的形成（1）

目標(biāo)一致性原則績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該及績(jī)效評(píng)價(jià)的目的和評(píng)價(jià)對(duì)象系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)保持一致?？?jī)效指標(biāo)選擇、設(shè)定的原則（2