薪酬設計實施方案

寰旗集團薪酬設計實施方案（討論稿）二零一三年九月薪酬：是指員工向其所在單位提供所需要的勞動而獲得的各種形式的補償，是單位支付給員工的勞動報酬?！靶健?，指薪水，又稱薪金、薪資，所有可以用現(xiàn)金、物質來衡量的個人回報都可以稱之為薪，也就是薪是可以數(shù)據(jù)化的，我們發(fā)給員工的工資、保險、實物福利、獎金、提成等等都是薪。做工資、人工成本預算時我們預計的數(shù)額都是“薪”?！俺辍?，指報酬、報答、酬謝，是一種著眼于精神層面的酬勞?！俺辍眳^(qū)別于“薪”的概念，它是無法數(shù)據(jù)化的，很難換算成金錢和實物。薪與酬關系：薪和酬就象硬幣的兩面，必須同時存在，同時考慮。薪和酬，亦可以稱之為經(jīng)濟性因素和非經(jīng)濟性因素，所包含的內容可以用下圖來做說明：薪酬的含義薪酬含義介紹總報酬精神雇傭安全感學習的機會發(fā)展空間公司文化工作環(huán)境福利和服務保護項目社會保障商業(yè)保險其他非工作報酬休假病假節(jié)假日員工服務免費用餐職工班車會員卡休閑設施薪酬現(xiàn)金團隊個人固定收入變動收入短期激勵長期激勵目前公司存有二種薪酬體系固定工資制銷售提成制適用對象從事非定額業(yè)務運作的相關人員及高水平技術工人從事產(chǎn)品銷售的相關人員實施辦法根據(jù)不同管理崗位，設定不同工資標準，普通員工1800，中層員工1800+800，但基本為固定工資，無變動績效工資保底工資2000元，另加提成實施效果部門忙閑不均，典型大鍋飯，內部公平難以保證，無法有效激勵員工缺乏績效管理，無法進行工作價值衡量和引導員工工作銷售部負責人無提成，無法產(chǎn)生激勵未對產(chǎn)品和銷售人員進行差異化對待，導致銷售人員無積極性1.1整體薪酬情況介紹主要問題具體體現(xiàn)解決思路薪酬分配與員工貢獻不匹配公司急需骨干人員起到帶頭作用，實現(xiàn)公司的快速發(fā)展現(xiàn)有薪酬差距不明顯，同時缺乏外部競爭能力提高骨干員工薪酬待遇，加大其激勵力度拉大內部薪酬待遇差距，承認員工價值貢獻薪酬結構過于粗放薪酬付薪要素不明確，造成內部各崗位不公平薪資結構單一，無法多方面對員工進行激勵將薪酬項目進行細化，明確相關付薪要素建立相對合理的各薪酬項目比例薪酬與績效相互脫離總體薪酬水平?jīng)]有與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤個人薪酬未與個人業(yè)績掛鉤績效導向模糊建立薪點表體系，將企業(yè)薪酬總額與企業(yè)經(jīng)營水平相掛鉤通過標準業(yè)績工資設計將個人業(yè)績與個人薪酬掛鉤重新建立薪酬與考核相互關系崗位類別與薪酬種類不相配套公司內部崗位眾多，人員素質參差不齊，薪酬方案無法滿足實際需要固定工資無法有效激勵員工根據(jù)公司崗位類別和組織需要，建立形式豐富的薪酬方案建立崗位的等級工資制，激勵員工努力工作1.2薪酬體系問題歸納薪酬未起到應有的激勵作用員工的上升渠道非常單一管理類職位其他類職位提薪路徑薪酬水平管理獨木橋員工要提高薪酬水平只能進入管理類職位失去了許多優(yōu)秀的專業(yè)人才，而多了許多蹩腳的管理者在現(xiàn)有的薪酬體系中，通常是管理類的職位位于高薪酬區(qū)域專業(yè)人員很難通過努力工作來提高報酬管理類銷售類技術類2.1薪酬體系設計原則保證員工的持續(xù)性和多樣化發(fā)展承認員工貢獻，重在激勵和鞭策，推進公司快速發(fā)展具有一定的外部競爭性和內部激勵性鼓勵員工提高崗位技能，增強工作能力按勞分配，效益優(yōu)先的原則薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤，適應企業(yè)發(fā)展狀況

員工可同步分享企業(yè)發(fā)展所帶來的效益，實現(xiàn)短、中和長期效益的有效結合，并使企業(yè)核心骨干人員和投資人滿意薪酬體系將按照價值、能力和貢獻進行重新設計員工工資結構月浮動工資=標準業(yè)績工資（B）×個人考核得分崗位工資（A）=等級工資×實際出勤天數(shù)/當月帶薪天數(shù)員工達到公司對該崗位基本要求時，即可獲得全額工資員工自身績效成績優(yōu)異時，可獲得超額獎勵崗位薪等薪級薪點數(shù)會計…30……47等252500202200151800…10……根據(jù)不同崗位的薪點數(shù)，確定崗位的相應等級工資

等級工資=薪點數(shù)×薪點值將等級工資一拆為二，劃撥出一部分對員工進行考核等級工資=崗位工資（A）+標準業(yè)績工資（B）等級工資是工資體系的基礎崗位工資與標準業(yè)績工資分配比例根據(jù)崗位性質和公司要求進行設定示例等級工資設計結合本地實際情況，最低等級工資起薪點點數(shù)定為？？？，最高等級工資薪點上限定為？？？，最高等級工資與最低等級工資的比值為？？？倍；薪點值直接影響公司整體薪酬調整水平，具體點值數(shù)可根據(jù)企業(yè)效益進行調整（暫可定義為1點/元，未來企業(yè)效益好，可調整為1.2元/點，依次類推）考慮員工的未來職業(yè)發(fā)展需要和崗位評價、定級需要，將其崗位共分為8級等級工資說明各崗位在等級工資中將占據(jù)一定的薪帶區(qū)間，上限代表任職資格的最高目標，下限代表任職資格的最低要求員工以崗定薪，薪隨崗變，實現(xiàn)薪酬與崗位價值的掛鉤，具體崗位工資等級按照排序法進行操作（相關崗位只要級別相同，其崗位價值視為相同，等級工資就保持相同）等級工資用途固定工資和標準業(yè)績工資的計算基數(shù)事病假工資計算基數(shù)其他相關基數(shù)3.1等級工資設計說明等級工資分為12等15級薪資矩陣—薪點總額薪等101520253035404550556065707580543900400041004200430044504533464047484855496250695176528353905337003800390040004100425043334440454846554762486949765083519052350036003700380039004050413342404348445545624669477648834990513300340035003600370038503933404041484255436244694576468347905031003200330034003500365037333840394840554162426943764483459049290030003100320033003450353336403748385539624069417642834390482450257526332715279828802962304431263208329033734384459248014722502350240624772549262026912763283429062977304938163983414946210022002256232723992470254126132684275628272899366638333999451850191719612014206621192171222322762328238124332895300631174417331800186719332000208321672250233324452555266727782889300043161716831750181718831967205021332217232824392550266227732884421567162516831758183319081983208021782275237224702567266427623.1等級工資設計說明設計思想：為體現(xiàn)不同崗位的價值貢獻，員工的崗位價值越高，其崗位的級別差值也就越大，其崗位等級差將逐漸遞增具體操作：將各崗位分級列等，在最高薪點值與最低薪點值之間劃分為13等15級。具體薪點表說明3.2相關職等序列劃分根據(jù)崗位分布現(xiàn)狀，將公司崗位分為以下五種職位序列，并進行職等劃分職位序列適用崗位

42434445464748495051525354高層管理序列

GC總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)

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中層管理序列

ZC各部門經(jīng)理、副經(jīng)理、主任

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基層管理序列

JC文員、內勤、外勤、人力專員、財務專員、技術員、管理員

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服務序列

FW后勤管理員、萬能工、保安、保潔√

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專業(yè)序列

ZY公司各相關技術和專業(yè)崗位

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3.2專業(yè)序列說明序號級別待遇工齡要求1員級2002年2初級5003年3中級10005年4高級180010年寰旗集團內部職稱管理具體評定細則按內部職稱管理規(guī)定執(zhí)行3.3薪酬結構細化說明崗位工資依據(jù)員工所從事的崗位工作對企業(yè)的價值，所給予的固定薪資崗位工資=等級工資×分配比重系數(shù)×薪點值崗位工資將按月考勤情況發(fā)放職系等級工資崗位工資比重標準業(yè)績工資比重高層管理序列GC30%70%中層管理序列ZC50%50%基層管理序列JC70%30%服務序列FW70%40%專業(yè)序列ZY70%30%不同職系崗位工資所占等級工資比重分配表員工的崗位工資不與其考核業(yè)績掛鉤，但應與其月度考勤天數(shù)掛鉤實得崗位工資=應得崗位工資×月度考勤天數(shù)/當月帶薪天數(shù)生產(chǎn)系列主要工種和銷售人員崗位工資按照100%發(fā)放，不計標準業(yè)績工資浮動工資按季度考評發(fā)放績效工資依據(jù)員工所從事的崗位工作績效表現(xiàn)，所進行的獎懲激勵標準績效工資=等級工資×分配比重系數(shù)×薪點值舉例：假如一名技術員，他的等級工資根據(jù)薪點表應該是3000元，其中1800元為固定工資，1200元為標準業(yè)績工資。月末經(jīng)理對其進行考評，如果考評業(yè)績?yōu)?05分。（薪點值為1，部門考核得分為100分）其發(fā)放的浮動工資應為：1200×105%=1260元意義：員工發(fā)放績效工資的水平將與個人的工作表現(xiàn)和工作績效相聯(lián)系浮動工資按季度考評發(fā)放績效工資依據(jù)員工所從事的崗位工作績效表現(xiàn)，所進行的獎懲激勵標準績效工資=等級工資×分配比重系數(shù)×薪點值實發(fā)績效工資=標準績效工資×個人考核得分/100*部門考核系數(shù)部門考核系數(shù)=部門實發(fā)績效工資/部門應發(fā)績效工資部門實發(fā)績效工資=部門考核得分/100*∑部門成員標準績效工資*公司考核系數(shù)部門應發(fā)績效工資=∑（部門成員標準績效工資*個人考核得分/100）公司考核系數(shù)=公司實發(fā)績效工資/∑（公司部門標準績效工資*部門考核得分）公司實發(fā)績效工資=∑公司成員標準績效工資*公司考核得分/100公司薪酬總額將與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤一般企業(yè)做法以企業(yè)年度/季度的經(jīng)營收入或經(jīng)營利潤等相關經(jīng)營指標為基數(shù)，乘以在確保公司利潤下的人工成本比例，來確定公司工資的發(fā)放總額這種方式將能將企業(yè)效益與個人利益有效結合，使企業(yè)和個人共同承擔經(jīng)營風險寰旗目前做法非定額人員按照既定崗位工資標準發(fā)放工資，工資水平?jīng)]有與企業(yè)經(jīng)營效益掛鉤這種方式?jīng)]有使員工利益和企業(yè)利益有效結合，也嚴重損害了投資人的利益改良辦法將企業(yè)經(jīng)營效益與薪酬總額掛鉤，在目前公司不盈利的狀況下，可以考慮以減虧額（相對盈利）為基數(shù)進行計算，根據(jù)上季度的相關經(jīng)營業(yè)績，決定下季度的薪酬發(fā)放總額，并調整相應薪點值工資總額包括員工基本工資、月度績效工資（不包括年終獎金、銷售提成、計時計件提成等）公司季度薪酬總額=公司上季度減虧額×工資提成率計算公式季度減虧額X萬以上X—X萬X—X萬X—X萬X萬以內工資提成率A%B%C%D%E%發(fā)的越多，虧的越多薪酬體系將平衡企業(yè)相關利益方利益公司利益部門利益?zhèn)€人利益公司的經(jīng)營狀況將決定其薪酬發(fā)放總額部門負責人的業(yè)績將決定內部員工考評結果分配比重員工個人經(jīng)營業(yè)績將影響部門和公司的整體經(jīng)營業(yè)績有利于發(fā)揮團隊合作精神，培養(yǎng)積極、進取的經(jīng)營風格有效避免以前公司業(yè)績與回報相脫離的現(xiàn)象，減少企業(yè)的經(jīng)營風險和實際損失增強每個崗位的責任感和經(jīng)營壓力，全員關心企業(yè)經(jīng)營建立相互制約、相互促進、利益共生的三角關系4.1新工資體系進入公布薪酬方案，明確各相關崗位具體薪資待遇員工進行相關崗位競聘，或由部門負責人進行組閣員工按照相關從事崗位確定其薪等區(qū)間根據(jù)其自身情況，再定位在薪等中的具體薪級新的工資體系將與現(xiàn)有工資體系完全脫鉤關于工資體系的說明：員工在發(fā)生兼職的情況下，其工資水平將按照相關崗位較高工資水平進入員工工資在沒有改變崗位的情況下，原則上不應低于該職系最低工資，也不應高于該職系最高工資，具體可由部門負責人提出，人力資源部審批（一般情況下應從崗位最低等級工資開始）若員工表現(xiàn)優(yōu)異，則通過管理渠道的晉升或轉換到其他職系，進行職業(yè)生涯的重新規(guī)劃員工在平級調動后不屬于同一職系的，按向上靠攏的原則，確定為與原級別最接近的級別

4.2工資體系的調整整體調整個別調整公司根據(jù)企業(yè)經(jīng)營效益和社會水平進行調整，調整周期根據(jù)企業(yè)需要進行，建議可根據(jù)季度薪酬總額調整相關點值整體調整工資，由公司根據(jù)相應薪點值予以調整，具體薪酬調整比例由公司董事會決定以下情況可晉升一級累計二年考核結果為“優(yōu)”者、連續(xù)三年考核結果為“良”者、工資等級可酌情考慮在本職系內晉升工資一級以下情況下下調一級當年考核結果為“差”（若其工資等級不位于該崗位最低工資等級）連續(xù)兩年考核結果為“差”，公司可考慮予以轉崗或辭退（若該員工工資位于崗位最低工資級別）薪點調整考核調整職系調整若員工職系發(fā)生變動，則員工工資等級變動到與當前崗位工資等級最接近的工資等級崗位調整員工崗位發(fā)生變動，員工工資變動到相應崗位當前職系的最接近的工資等級4.3具體薪點表分析職等職級工資薪點高管（GG）中管（ZG）基層干部（JG）普通（PT）專業(yè)（ZY）10305500GG6295050GG5284550GG49274050GG3263750GG2253450GG18243150ZG6232900ZG5ZY17222650ZG4ZY167212400ZG3ZY15202200ZG2ZY14192000ZG1ZY36181800JG7ZY12171650JG6ZY11161500JG5ZY105151350JG4ZY9141250JG3ZY8131150JG2ZY7412950JG1ZY611896PT21ZY510833PT10ZY439780PT9ZY38730PT8ZY27680PT7ZY126630PT65590PT54550PT413510PT32480PT21450PT1職系相關崗位崗位工資等級高管人員（GG）總經(jīng)理GG4—GG6副總經(jīng)理、財務總監(jiān)、總工程師GG3—GG5總經(jīng)理助理GG1—GG3中層干部（ZG）各事業(yè)部部長、董事會秘書ZG3－ZG6各職能部門部長ZG2－ZG5各事業(yè)部副部長、職能部門副部長ZG1－ZG4基層干部（JG）各事業(yè)部科長/副科長、車間主任/副主任JG3－JG7主管級人員（含法務、行政、招聘、培訓、電腦、技術、質量等）JG1－JG5銷售科長JG1－JG3普通職工（PT）職員（文員、修圖員、文秘、法務、行政、招聘、培訓、電腦、質量等）保障工種（水、電、氣、設備維護、司機等）PT7－PT11主要工種（車、鉗、刨、銑、焊、漆、裝配等）銷售業(yè)務員PT4－PT6輔助工種（搬運、保潔、保安、食堂等）PT1－PT3專業(yè)體系（ZY）高級工程師、高級會計師、高級審計師、高級技師ZY13—ZY17工程師、會計師、審計師、技師ZY7—ZY12助理工程師、助理會計師、助理審計師、助理技師、技術員、工藝員、質檢員、會計員、審計員、統(tǒng)計員等ZY1—ZY6相關崗位職位薪資等級劃分表對薪等表的說明（1）為何董事會秘書薪酬級別較高？在組織設計方案中，董事會秘書由行政辦公室主任兼任，他不但要負責為公司經(jīng)營班子成員服務，同時也要為公司法人治理機構服務，因此其工資級別相對較高。在上市公司董事會秘書為高管成員。為何事業(yè)部部長薪酬級別比職能部門部長薪酬級別高？事業(yè)部部長作為公司業(yè)務單位負責人，承擔的經(jīng)營責任和工作壓力相對較大，其回報也應較高，同時也體現(xiàn)公司鼓勵相關人員充實到業(yè)務一線，帶動公司業(yè)務成長的戰(zhàn)略意圖為何各科室科長/車間主任比主管級人員工資高？各事業(yè)部科室科長、車間主任所承擔的工作壓力和工作內容都較各主管人員工作壓力大，因此其薪酬級別相對較高普通系列中各崗位工資等級排序的依據(jù)是什么？保障工種和職員的工作技能要求高，同時他們的薪資結構中由于沒有計時計件工資或各種補貼，因此其標準較高主要工種有一定技術含量，而輔助工種的技術含量最少（多數(shù)都可外包），因此等級工資相對較低，但是由于有計時計件工資或其他各種補助，因此總的薪酬總量仍將可能較高普通序列的員工工資標準的定位，一是要考慮滿足員工的基本正常生活需求，二是鼓勵員工努力工作，通過為企業(yè)創(chuàng)造價值獲得高薪酬為何沒有對銷售人員進行單獨的銷售序列劃分？銷售人員將實行穩(wěn)定的固定工資，其價值創(chuàng)造通過提成進行體現(xiàn)，沒有必要對崗位價值再進行等級細分對銷售人員銷售技能、銷售業(yè)績將通過增發(fā)相關補助、提高提成標準進行體現(xiàn)對薪等表的說明（2）員工在自身崗位上進行發(fā)展，當其工資處于該崗位最高等級工資時，員工可按以上三方面途徑進行職務晉升或職系轉換，其薪酬結構也按照轉換后的方