第3講 管理學(xué)原理 決策

第三講決策【案例】有三個(gè)人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們?nèi)齻€(gè)一人一個(gè)要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個(gè)美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個(gè)沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國人，只見他手里抱著一個(gè)小孩，美麗女子手里牽著一個(gè)小孩，肚子里還懷著第三個(gè)。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200%，為表感謝，我送你勞施萊斯！”【點(diǎn)評】什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的選擇將決定我們?nèi)旰蟮纳睢Ｎ覀円x擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢，從而更好的創(chuàng)造自己的將來。哲理故事國際列車上，有一位德國人、一位日本人、一位美國人和一位法國人。途中上來一位端著魚缸的客人，缸中的魚甚為罕見。大家都很好奇：德國人問：“您能告訴我這種魚的名稱嗎？它在生物學(xué)上是什么類別?有什么習(xí)性？”日本人問：“這種魚我們國家能引進(jìn)嗎？在日本的氣候、水溫、水質(zhì)條件下，這種魚能不能生存?”美國人問：“你的魚是不是從美國弄來的？因?yàn)橹挥忻绹拍苡羞@樣奇特的魚?！狈▏藛枺骸澳隳懿荒馨阳~賣給我？我想在我臥室里養(yǎng)這樣一缸魚，我的女朋友一定會興奮不已。”中國人將會問什么呢？你又會問什么呢？2決策視野：憑直覺取勝3

★很多企業(yè)家在成功之后，回憶他們的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、發(fā)展歷程時(shí)，認(rèn)為他們在做出許重大決策時(shí)，靠的不是邏輯分析，而是直覺——對市場敏銳的洞察力。

宗慶后在創(chuàng)辦娃哈哈之前，推銷課本、買雪糕。在送貨過程中，他了解到許多孩子食欲不振、營養(yǎng)不良，并感覺做兒童營養(yǎng)液應(yīng)該有很大的市場，于是孤注一擲。98年終于開發(fā)出第一種專供兒童飲用的營養(yǎng)品——娃哈哈兒童營養(yǎng)液，且一炮打響，完成娃哈哈初步的原始積累。正是憑著這種直覺，宗慶后一路走來，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、進(jìn)行多元化經(jīng)營等，最終成就了近日的娃哈哈集團(tuán)。

格蘭仕創(chuàng)辦者梁慶德也是這樣依靠直覺取勝的人。有一次，他在一家商場注意到一對年輕夫婦：他們在商場徘徊良久，打量著一臺微波爐，但來來回回看了三次都沒有買。于是上前問話，那對夫婦告訴他“價(jià)格太高，普通百姓買不起”。

此話刺激了梁慶德的市場神經(jīng)。他想，若按照微波爐當(dāng)時(shí)的市場價(jià)格和這個(gè)行業(yè)的發(fā)展速度，微波爐難以進(jìn)入平民家庭。“產(chǎn)品不能進(jìn)入百姓家庭，意味著它的容量很小，市場面很窄，這樣的企業(yè)將會永遠(yuǎn)被這個(gè)市場容量限制住，沒有做大的機(jī)會?！睕Q策視野：憑直覺取勝4

因此，他決定把輕紡生產(chǎn)線全部賣掉，全力以赴把微波爐這一塊的規(guī)模做大，以規(guī)模的增大來降低成本。做這樣的決斷，要承受來自內(nèi)部和外部的巨大壓力。一旦微波爐業(yè)務(wù)做壞了，整個(gè)企業(yè)也就危險(xiǎn)了。但梁慶德還是拍板了。

1996年，“總成本領(lǐng)先”的概念基本上還游蕩在中國的國門之外。梁的這項(xiàng)決策只是基于自己對市場的直覺和判斷。他只是覺得要把資金往一個(gè)地方集中，規(guī)模上去了，成本降下來，在市場上微波爐就可以降價(jià)，進(jìn)而消費(fèi)者就有了消費(fèi)欲望，就能把消費(fèi)潛能變成一個(gè)消費(fèi)事實(shí)。他認(rèn)為，只要做到了他所設(shè)想的，就能實(shí)現(xiàn)在這個(gè)產(chǎn)業(yè)的良性循環(huán)。

事實(shí)上，不只是宗慶后、梁慶德，還有不少以敏銳的商業(yè)直覺聞名的高層管理人員（包括世界知名企業(yè)的老總們），也經(jīng)常不顧邏輯分析而憑直覺做出重大決策。在描述這種隱約的、有些了解但又無法準(zhǔn)確地說出為什么的感覺時(shí)，他們經(jīng)常使用“專業(yè)判斷”、“直覺”、“本能”、“預(yù)感”、“內(nèi)心的聲音”等詞匯。

在瞬息萬變的市場上，左右競爭結(jié)果的是決策速度，而憑直覺進(jìn)行的決策又是那么的迅速。

決策視野：三株的衰敗

三株（口服液）可說是中國企業(yè)界的一個(gè)奇跡，但卻短命夭折！

1994年，吳炳新以30萬元起家，用3年時(shí)間創(chuàng)造了百億元的財(cái)富，部署了中國最龐大、最細(xì)密的市場營銷網(wǎng)絡(luò)（600個(gè)子公司、2000個(gè)辦事處、15萬營銷人員）。1996年銷售達(dá)80億，相當(dāng)于當(dāng)時(shí)保健品市場的1/3。但自1997年三株公司迅速崩潰！

且看1996年的收購擴(kuò)展：三株在不到半年的時(shí)間里就收購了17家國有藥材公司，買下另外16家企業(yè)51%的股權(quán)，其疆域北起黑龍江、內(nèi)蒙古，南至江西，西通新疆，而且打算收購20家。與此同時(shí)，積極推行多元化戰(zhàn)略，迅速向醫(yī)療電子、精細(xì)化工、生物工程、材料工程、物理電子及化妝品等行業(yè)滲透。（不怕做不到，只怕想不到）

且看1996年“常德事件”：1996年上半年，三株在湖南常德散發(fā)一些宣傳小報(bào)，并在電視廣告稱三株口服液“有病治病，無病保健”。6月3日常德市患老年性尿頻的退休職工陳伯順購買10瓶三株口服液回家服用，服到第4瓶時(shí)，身上起了紅斑，待服到第5、6瓶時(shí)，已全身紅腫，當(dāng)服第8瓶時(shí)，全身潰爛。湖南省漢濤縣第二人民醫(yī)院診斷為“三株藥物高蛋白過敏癥”，并9月3日死亡。隨后，其家屬訴訟到法院，要求三株公司賠償其經(jīng)濟(jì)及精神損失20萬元。（對此，吳炳新堅(jiān)信三株沒有毒性，而且他也認(rèn)為30萬這個(gè)數(shù)目太大，完全是敲詐，根本不予理睬）——待續(xù)決策視野：三株的衰敗

但經(jīng)調(diào)查后，常德中級人民法院于1998年3月31日對陳伯順案作出宣判：陳伯順系喝三株口服液導(dǎo)致死亡，責(zé)令三株賠償29.8萬元，沒收三株“非法”收入1000萬。

此判決一出，新聞媒體一片嘩然，20多家媒體當(dāng)即以《八瓶三株喝死一條老漢》作了報(bào)道，并引來全國媒體的瘋狂轉(zhuǎn)載。一些“小道消息”也不徑而走，諸如“三株申請破產(chǎn)”、“總裁吳炳新潛逃國外”之類的流言紛起。于是，各經(jīng)銷商、消費(fèi)者紛紛退貨索賠，三株口服液及三株系列產(chǎn)品的銷售迅速陷入癱瘓狀態(tài)。

三株不服判決，上訴到湖南高院。這次吳炳新為打官司做出了巨大努力，幾乎無暇顧及其它。又經(jīng)一年的漫長審判，1999年3月，湖南高級人民法院做出終審判決，三株公司勝訴。該判決書說，現(xiàn)有證據(jù)不能認(rèn)定陳伯順?biāo)劳雠c服三株口服液有關(guān)系，原審判決認(rèn)定事實(shí)適用法律錯(cuò)誤，應(yīng)予改判，并且認(rèn)定三株口服液是安全無毒、功效確切、質(zhì)量可靠的高科技產(chǎn)品。

但此時(shí)，三株的二百多個(gè)子公司已經(jīng)停業(yè)，幾乎所有的工作站和辦事處已關(guān)閉，十萬余人已經(jīng)下崗，直接經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)40億。而且在消費(fèi)者心中，已把三株口服液和一些不祥的信號聯(lián)系在一起，耗費(fèi)無數(shù)金錢樹起來的三株品牌已經(jīng)坍塌。吳炳新再有雄心，也已無力回天。決策視野：三株的衰敗【案例思考】

1.在三株崩潰之后，吳炳新曾感慨一個(gè)小官司毀掉了三株。對此，你怎么看？

2.三株在相關(guān)的決策方面，存在哪些不妥？如果換作你，你會怎么做？

3.“理性”決策意味著什么？如何做到？

下面分兩個(gè)階段為三株“常德危機(jī)”開藥方：

第一階段：媒體尚未曝光，老漢家人不斷告狀之時(shí)

1.迅速“搞定”當(dāng)?shù)孛襟w，盡力縮小事態(tài)范圍。

對這一事件的傳播可能造成的破壞性影響要有充分認(rèn)識，應(yīng)立即與常德當(dāng)?shù)孛襟w進(jìn)行廣泛溝通，同時(shí)與當(dāng)?shù)卣?、法院也需搞好關(guān)系，以保證對這一事件的絕對控制。

2.派出得力人員調(diào)查事故起因，在與政府、媒體和死者家屬的溝通中掌握主動(dòng)。

在終審判決之后刊發(fā)的一些新聞中，不難看出有兩個(gè)證據(jù)非常有利于三株：①陳伯順是一位患有冠心病、心衰Ⅱ級、肺部感染，低鉀血癥等多種疾病的77歲老人；②三株口服液不是一種高蛋白食品，陳伯順家屬稱其父因喝三株口服液，引起異性蛋白過敏，但沒有尸體檢驗(yàn)報(bào)告為此提供依據(jù)，無法證明死者死于異性蛋白過敏，更無法證明死亡與服用三株有關(guān)。不僅如此，三株口服液產(chǎn)品說明上亦寫明“異性蛋白過敏者慎用”字樣。這些證據(jù)最終幫助三株打贏了終審官司。但早知如此，何必當(dāng)初呢！決策視野：三株的衰敗

3.安撫死者家屬，爭取“私了”和解。

一方面以掌握的證據(jù)施壓，一方面以利益為武器，表示愿意提供一定額度的“人道主義捐款”（比如5萬元）。只要讓陳家人感到堅(jiān)持打官司很可能得不到一分錢的賠償，“私了”的可能性就大。將危險(xiǎn)消滅在萌芽狀態(tài)，是危機(jī)公關(guān)中成本最低的。

第二階段：媒體已經(jīng)曝光，三株受到廣泛質(zhì)疑之時(shí)

在一審判決后，三株一直束手無策地聽任媒體按照常德中院的觀點(diǎn)進(jìn)行報(bào)道，任由事態(tài)發(fā)展下去，直到危機(jī)總爆發(fā)，上下游合作商反目，使企業(yè)經(jīng)營全面陷入困境。其實(shí)三株應(yīng)該積極采取措施去影響媒體的報(bào)道，比如通過開新聞發(fā)布會和策劃新聞事件等手段，使新聞報(bào)道朝有利于三株的方向轉(zhuǎn)變，從而為危機(jī)公關(guān)創(chuàng)造良好的條件。

1.立即召開新聞發(fā)布會。主動(dòng)公布事實(shí)真相，憑借已經(jīng)掌握的證據(jù)，指出老漢之死與三株無關(guān)，以取得公眾的理解。同時(shí)表示出于人道主義同情，愿意給老漢家人以“純?nèi)说乐髁x的補(bǔ)償”，顯示一個(gè)大企業(yè)的仁厚之心。

2.策劃一個(gè)“三株管理層當(dāng)眾齊喝三株”的新聞事件。如果覺得力度還不夠大的話，就花點(diǎn)代價(jià)策劃一個(gè)創(chuàng)吉尼斯世界紀(jì)錄的“10萬人同喝三株口服液”大活動(dòng)。

這樣做雖然不能從根本上消除三株的危機(jī)，但至少能大大淡化危機(jī)，給三株贏得一個(gè)喘息的機(jī)會——積極進(jìn)行企業(yè)改造、消除內(nèi)部弊端，說不定最終就能度過危機(jī)。

管理視野：你會用粉筆劃線嗎？

福特公司曾有一臺大功率發(fā)電機(jī)發(fā)生故障，始終找不出原因。后來請了德國電機(jī)專家斯坦因門茨，他到現(xiàn)場看了看、聽了聽就回去了。

2天后，他在機(jī)器上用粉筆畫了一條線說：“把劃線地方里面的線圈減去16圈?！焙芸欤@臺電機(jī)就恢復(fù)了正常運(yùn)轉(zhuǎn)。公司為此支付1萬美金。

對此，許多人都不理解，議論紛紛。斯坦因門茨聽到后，在電機(jī)上欣然寫下一句話：“用粉筆畫一條線1美元，知道在哪里劃線9999美元?！?/p>

【啟示】成功的界定問題就等于解決了問題的一半，必須學(xué)會透過現(xiàn)象看本質(zhì)，把握信息不能流于表面，要避免主觀和盲目，以做出正確的決策。93.1決策概論★概念一瞬間的拍板定案。（一般性的錯(cuò)解）在多個(gè)替代方案中做出選擇。（楊紅蘭）對活動(dòng)方向、內(nèi)容及方式做出選擇或調(diào)整。（周三多）通過分析、評估，提出并從中選出合理方案的過程。（張石森）根據(jù)…，在…基礎(chǔ)上，借助…，對行動(dòng)做出決定。（洛西）管理者識別并解決問題的過程（或利用機(jī)會的過程）。（路易斯）★分類Strategic（戰(zhàn)略性）Administrative（戰(zhàn)術(shù)性）Operational（常規(guī)業(yè)務(wù)性）Programmed（程序化）Non-programmed（非程序化）certaintyRisk（風(fēng)險(xiǎn)型）uncertainty3.2

決策過程識別問題與機(jī)會確定目標(biāo)擬定方案評選方案實(shí)施方案跟蹤評估

問題（差距）的確認(rèn)、界定、診斷——你會用粉筆劃線嗎？

長期的、中期的、短期的

根本性的、適應(yīng)性的、臨時(shí)性的

多角度審視、獨(dú)特、創(chuàng)造、想象

原則或標(biāo)準(zhǔn)：最優(yōu)化、滿意化

影響因素：環(huán)境、歷史、風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度

保障、阻力、支持

糾偏、適應(yīng)性調(diào)整、動(dòng)態(tài)循環(huán)往復(fù)3.3決策理論（模式、理念）適用情形或條件主要思想原則基點(diǎn)假設(shè)優(yōu)缺點(diǎn)古典理性決策模式環(huán)境可控?fù)碛腥啃畔⒛繕?biāo)單一明確尋找最優(yōu)方案經(jīng)濟(jì)人理想性的模式忽視非經(jīng)濟(jì)因素、心理、行為特征等有限理性決策模式Simon1958環(huán)境多變擁有部分信息目標(biāo)多樣含糊滿意就好（直覺、經(jīng)驗(yàn)）管理人安于現(xiàn)狀、思維定勢仍然沒有跳出理性決策模式的框架漸漸決策模式lindblom環(huán)境復(fù)雜受制于信息的掌握連續(xù)的政治、計(jì)劃按部就班積小變?yōu)榇笞冞m時(shí)、穩(wěn)中求變社會人穩(wěn)妥、易于協(xié)調(diào)不會造成大起大落保守、阻礙政治決策模式同上不同的利益集團(tuán)談判解決問題（集團(tuán)式參與）集團(tuán)人強(qiáng)勢集團(tuán)操縱垃圾桶決策模式Cohen1972環(huán)境復(fù)雜情景模糊決策者偏好不定隨便怎樣都行（隨機(jī)民主）非理性人導(dǎo)致組織混亂3.4決策方法

定性決策方法（決策的軟技術(shù)）

定量決策方法（決策的硬技術(shù)）頭腦風(fēng)暴法名義小組技術(shù)德爾菲法電子會議……（集思廣議：1∽2小時(shí)、5∽6人）（隔離、陳述、投票）（反復(fù)多次的專家函詢）確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策不確定型決策數(shù)學(xué)規(guī)劃（線性、非線性、動(dòng)態(tài)、多目標(biāo)）網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化決策樹法（決策點(diǎn)、方案枝、狀態(tài)點(diǎn)、概率枝）計(jì)算機(jī)模擬（以產(chǎn)生隨機(jī)數(shù)的試驗(yàn)求解隨機(jī)問題）模擬演練（ERP）

小中取大法（選最低收益最高者）大中取小法（選最高收益最高者）最小最大后悔值法（選最大后悔值中最小者）

3.5決策中的陷阱★加框效應(yīng)★投入升級

降低對損失可能性的估計(jì)，提高對贏利概率的估計(jì)，從而做出風(fēng)險(xiǎn)較大的決策。基本涵義

決策者為證明其最初決策的正確性，進(jìn)一步向已證明失敗的地方增加投資，以期彌補(bǔ)過去的損失，并最終獲利。多發(fā)地帶

投資決策

制定政策

職業(yè)生涯選擇原因剖析

回顧合理化（通常來自決策者證明或辯護(hù)個(gè)人能力的需求）

行為模式化（一致性準(zhǔn)則約束：期待認(rèn)可、證示始終如一）對策建議

鼓勵(lì)試驗(yàn)并允許失敗

調(diào)整人員責(zé)任、遠(yuǎn)離陰影閱讀材料：你是否也曾掉進(jìn)類似的陷阱？15

1.令人心痛的股市

以20元買進(jìn)的股票，3個(gè)月跌到10元，你可能不信邪，于是加碼買進(jìn)，可不久股票再跌。這時(shí)，到底是再加碼買進(jìn)，還是認(rèn)賠脫手呢？

2.邪門的游戲

據(jù)報(bào)道，過去幾年中，已有數(shù)十名內(nèi)地官員栽在澳門賭場，他們輸?shù)舻腻X款少則幾百萬，多則上億。從事后采訪了解到，他們普遍存在一種僥幸的心理，這次輸了，我再投錢進(jìn)去，說不定下次都給賺回來。正是這種心理作怪，使他們越賭越眼紅，越輸越賭。

3.環(huán)環(huán)相扣的短信中獎(jiǎng)騙局

一天，陳先生收到一條短信說中了5萬元的三等獎(jiǎng)。陳回?fù)?，對方確認(rèn)陳已經(jīng)中獎(jiǎng)，但要求陳寄送1500元以支付個(gè)人所得稅。陳匯款后，對方來電稱因工作失誤，稱實(shí)際中了35萬的二等獎(jiǎng)，但也要繳納所得稅。陳照辦，對方又來一次中獎(jiǎng)升級‥‥‥直到對方杳無音信，方才確認(rèn)自己上當(dāng)受騙。3.6決策的影響因素環(huán)境因素組織自身的因素決策問題的性質(zhì)決策主體的因素環(huán)境的穩(wěn)定性市場結(jié)構(gòu)買賣雙方在市場的地位‥（參考借鑒～適應(yīng)調(diào)整）（競爭～壟斷）（出發(fā)點(diǎn)、意識的差異）組織文化組織的信息化程度組織對環(huán)境的應(yīng)變模式‥（保守型～進(jìn)取型）（影響決策效率）（制約～促進(jìn)）問題的緊迫性問題的重要性‥（時(shí)間敏感型～知識敏感型）（重視、支持、群體、慎重決策）風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度個(gè)人能力個(gè)人價(jià)值觀決策群體的關(guān)系融洽程度‥（確定性等值～厭惡、中立、偏好）（認(rèn)識問題、信息處理、溝通、組織等方面）（決策中的事實(shí)成分～價(jià)值成分）（順暢～阻礙折中）3.7決策風(fēng)格分析型指令型觀念型行為型思考方式（理性→直覺）對模糊的容忍度★決策風(fēng)格是決策者對‥‥的綜合表現(xiàn)。

不同決策者思考問題的方式是不一樣的

不同決策者對模糊的容忍度是不一樣的★決策風(fēng)格兩個(gè)維度、四種類型的劃分

指令型：決策迅速、注重短期利益、習(xí)慣依靠現(xiàn)有規(guī)則或程序進(jìn)行決策

分析型：最為謹(jǐn)慎、適合應(yīng)付新的、不確定環(huán)境下尋找唯一、最佳事件

觀念型：著眼于長遠(yuǎn)利益、努力尋找更具創(chuàng)造性的替代方案

行為型：趨向于避免沖突和矛盾、易共事、習(xí)慣通過開會溝通解決問題小測試：你的個(gè)人決策風(fēng)格如何？18

★研究表明，大多數(shù)人一般有2～3種決策風(fēng)格，不過，其中必有一種占據(jù)主導(dǎo)。

請根據(jù)平時(shí)表現(xiàn)，選擇回答以下問題：（答案無對錯(cuò)之分）

1.在完成課堂作業(yè)或工作時(shí)，我尋找（）

A.實(shí)用的結(jié)果B.最好的方案C.創(chuàng)造性的方法或理念D.良好的工作條件

2.在完成課堂作業(yè)或工作時(shí)，我尋找（）

A.技術(shù)性、有明確界定的

B.有多樣性的

C.能讓我獨(dú)立地、創(chuàng)造性地工作的D.需要和其他人密切配合的

3.我最愿意一起工作的人是（）

A.精力充沛、有理想的B.能干、有組織的

C.容易接受新觀念的D.使人愉快的、可以信賴的

4.當(dāng)遇到問題時(shí)，我通常（）

A.依靠過去管用的方法B.進(jìn)行仔細(xì)分析

C.考慮各種各樣的創(chuàng)造性方法D.謀求與他人的一致

5.我特別擅長于（）

A.記憶日期和事實(shí)B.解決復(fù)雜問題C.發(fā)現(xiàn)許多可能的解決方案D.與人相處小測試：你的個(gè)人決策風(fēng)格如何？196.當(dāng)時(shí)間不多時(shí)，我（）

A.迅速決策并行動(dòng)起來

B.遵循既有的計(jì)劃或優(yōu)先順序

C.從容不迫，拒絕被施加壓力

D.尋求他人的指點(diǎn)和支持

7.在社交場合，我通常（）

A.與他人交談B.思考正在討論的話題C.觀察D.傾聽他人的對話

8.其他人認(rèn)為我（）

A.敢作敢為B.訓(xùn)練有素C.有創(chuàng)造力D.有支持力

9.我最不喜歡的是（）

A.不在控制之下B.做乏味的工作C.循規(guī)蹈矩D.被他人拒絕

10.我做出的決策通常是（）

A.直截了當(dāng)、實(shí)用的B.系統(tǒng)或抽象的C.明確而靈活的D.對他人需要敏感的評分方法：答案A、B、C、D分別對應(yīng)指令型、分析型、觀念型、行為型的決策風(fēng)格。3.8決策者的素質(zhì)要求

全局觀念

承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)

淵博的知識（橫向、多面）

多樣化的能力（觀察、分析判斷、創(chuàng)造、預(yù)測等方面）

不斷積累經(jīng)驗(yàn)、并提高對各種非程序化決策問題的解決能力

心理素質(zhì)附：決策心理的小測試小測試：你的決策心理如何？211.1假想你要到戲院去看一場表演，入場券是30元。當(dāng)你進(jìn)入戲院前發(fā)現(xiàn)遺失了30元鈔票，你仍會付30元買票嗎？

1.2假想你要到戲院去看一場表演，入場券是30元。當(dāng)你進(jìn)入戲院前發(fā)現(xiàn)遺失了入場券，你仍會再付30元買票嗎？

2.1假想你要買一件夾克（125元）和一個(gè)計(jì)算器（15元），若得知另一家分店正舉行計(jì)算器特賣（10元），但需要20分鐘的車程，你會到另一家分店去買嗎？

2.2假想你要買一件夾克（15元）和一個(gè)計(jì)算器（125元），若得知另一家分店正舉行計(jì)算器特賣（100元），但需要20分鐘的車程，你會到另一家分店去買嗎？

3.1你偏好哪一個(gè)？A.確定贏得30元B.80%機(jī)會贏得45元

3.2

考慮下面兩階段游戲，第一階段有75%的概率結(jié)束游戲（不贏錢），但有25%的機(jī)會進(jìn)入下一階段；到了第二階段，你有以下選擇：

A.確定贏得30元B.80%機(jī)會贏得45元（受測者必須在第一階段揭曉前選擇）

3.3

你偏好哪一個(gè)？A.25%機(jī)會贏得30元B.20%機(jī)會贏得45元小測試：你的決策心理如何？224.如果你面臨下列同時(shí)發(fā)生的決策：

決策一（二選一）：A.確定贏得240元B.25%贏得1000、75%無所得

決策二（二選一）：C.確定損失750元D.75%損失1000、25%無損失

5.1假設(shè)為了因應(yīng)亞洲爆發(fā)的一種不尋常疾病，美國準(zhǔn)備殺死600人；對抗疾病的兩個(gè)可行方案被提出來，方案的結(jié)果經(jīng)由科學(xué)精確評估如下：

如果采取A方案，200人可得救

如果采取B方案，那么600人有1/3的幾率得救，但有2/3的幾率沒有人得救

你會選擇哪一個(gè)方案？

5.2同樣的情形，

如果采取C方案，400人會死亡

如果采取D方案，那么600人有1/3的幾率不會死亡，但有2/3的幾率會死亡

那么，你又會選擇哪一個(gè)方案？3.9決策中的管理定律★隧道視野效應(yīng)(不能缺乏遠(yuǎn)見和洞察力)一個(gè)人若身處隧道，他看到的就只是前后非常狹窄的視野。不能缺乏遠(yuǎn)見和洞察力，視野開闊，方能看得高遠(yuǎn)。識時(shí)務(wù)者為俊杰。一件事情，重要的不是現(xiàn)在怎樣，而是將來會怎樣。要看到事物的將來，就必須有高遠(yuǎn)的眼光?？辞辶怂膶恚瑘?jiān)定不移地去做，事業(yè)就已經(jīng)成功了一半。明智的人總會在放棄微小利益的同時(shí)，獲得更大的利益。北方有一匹馬和一頭驢是非常好的朋友，每天回到宿舍，都要交流一天的勞動(dòng)心得。馬每天載著主人在外面跑，告訴驢：“我總希望主人帶我去更遠(yuǎn)的地方！”驢則在家里拉磨，每天回來之后，總埋怨：“今天主人又把我的眼睛蒙住讓我干活，什么也看不見，真郁悶！”所以更多的時(shí)候是馬在講他的見聞。一段時(shí)間之后，驢逐漸適應(yīng)了蒙著眼睛干活，“這種感覺也很不錯(cuò)”，對馬說。春天到了，馬因?yàn)槠綍r(shí)的杰出表現(xiàn)獲得了一次和主人遠(yuǎn)行的機(jī)會，到了南方，見到了青山綠水和繁華城市。一年之后，馬滿載著南方的特產(chǎn)回到了家里，見到了依然在那里拉磨的驢。馬談起了旅行的經(jīng)歷，驢聽得目瞪口呆，沒想到外面的世界如此精彩，驚嘆道：“你走了那么多的路，有這么多的收獲，我想都不敢想?！瘪R說：“你錯(cuò)了，論走的路，兩個(gè)差不多，問題在于我和主人有著一個(gè)更大的目標(biāo)，并始終如一地朝著目標(biāo)努力；而你卻將眼睛蒙住，年復(fù)一年地圍著磨盤轉(zhuǎn)，所以始終走不出狹隘的天地。自然就沒有我這番見識?！?。工作要出成果，必須有一個(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)并執(zhí)著如一。而制定遠(yuǎn)大目標(biāo)則需要有更寬的視野，不能把自己限制在一個(gè)狹小的領(lǐng)域。馬始終有著強(qiáng)烈的愿望去擴(kuò)寬自己的視野，而驢則容易滿足，故步自封。這也是現(xiàn)實(shí)中卓越者和平庸者的區(qū)別。另一方面，驢的視野狹小除了他自身的動(dòng)力不足、能力展現(xiàn)不夠之外，還同主人的制度設(shè)計(jì)相關(guān)。這也提醒管理者，使員工具備更寬的視野，管理效果則自然能夠提高。多學(xué)習(xí)，多出去看看，雖然花費(fèi)一些時(shí)間，花費(fèi)一些金錢，但一定會有更豐厚的回報(bào)。美國的一個(gè)攝制組，想拍一部中國農(nóng)民生活的記錄片。于是他們來到中國某地農(nóng)村，找到一位柿農(nóng)，說要買他1000個(gè)柿子，請他把這些柿子從樹上摘下來，并演示一下貯存的過程，談好的價(jià)錢是1000個(gè)柿子給20美元。柿農(nóng)很高興地同意了。于是他找來一個(gè)幫手，一人爬到柿子樹上，用綁有彎鉤的長桿，看準(zhǔn)長得好的柿子用勁一擰，柿子就掉了下來。下面的一個(gè)人就從草叢里把柿子找了出來，撿到一個(gè)竹筐里。柿子不斷地掉下來，滾得到處都是。下面的人則手腳飛快地把它們不斷地?fù)斓街窨鹄铮瑫r(shí)還不忘高聲大嗓地和樹上的人拉著家常。在一邊的美國人覺得這很有趣，自然全都拍了下來。接著又拍了他們貯存柿子的過程。國人付了錢就準(zhǔn)備離開，那位收了錢的柿農(nóng)卻一把拉住他們說：“你們怎么不把買的柿子帶走呢？”美國人說不好帶，也不需要帶，他們買這些柿子的目的已經(jīng)達(dá)到了，這些柿子還是請他自己留著?！疤斓紫履挠羞@樣便宜的事情呢？”那位柿農(nóng)心里想。看著美國人遠(yuǎn)去的背影，柿農(nóng)搖搖頭感嘆道：“沒想到世界上還有這樣的傻瓜！”那位柿農(nóng)不知道，他的1000個(gè)柿子雖然原地沒動(dòng)地就賣了20美元，但那幾位美國人拍的他們采摘和貯存柿子的記錄片，拿到美國去卻可以賣更多更多的錢。他也不知道，在那幾個(gè)美國人眼里，他的那些柿子并不值錢，值錢的是他們的那種獨(dú)特有趣的采摘、貯存柿子的生產(chǎn)生活方式。柿農(nóng)的蠅頭小利比起那幾個(gè)美國人的利益來說實(shí)在不算什么。在企業(yè)的投資構(gòu)成中，決策者是像文中的柿農(nóng)一樣只看到眼前的比較直接的“小利益”還是能把眼光放長遠(yuǎn)一些，發(fā)現(xiàn)更大，但可能比較隱蔽的“大利益”。。3.9決策中的管理定律★貝爾定律（美國電話電報(bào)公司前總經(jīng)理）在未學(xué)會放棄之前，你將很難懂得什么是爭取。放棄有時(shí)比爭取更有意義，放棄是創(chuàng)新的鑰匙。如果努力爭取的東西與目標(biāo)無關(guān)，或者目前擁有的東西已成為負(fù)累，或者劣勢大于優(yōu)勢，那么還不如放棄。當(dāng)你放棄了本不該在你身上的東西，你可能會突然發(fā)現(xiàn)，你已經(jīng)擁有了你曾爭取過而又未得到的東西。在印度的熱帶叢林里，人們用一種奇特的狩獵方法捕捉猴子：在一個(gè)固定的小木盒里面，裝上猴子愛吃的堅(jiān)果，盒子上開一個(gè)小口，剛好夠猴子的前爪伸進(jìn)去，猴子一旦抓住堅(jiān)果，爪子就抽不出來了。人們常常用這種方法捉到猴子，因?yàn)楹镒佑幸环N習(xí)性：不肯放下已經(jīng)到手的東西。人們往往把目光盯在自己沒有的東西上，拼命地去爭取、去獲得，全不管它對我們有沒有用，會不會帶來危機(jī),使自己滿身都是包袱。交戰(zhàn)時(shí)，撤退是最難的，是有學(xué)問的，如果無法勇敢地實(shí)施撤退，或許就會受到致命的一擊。瑞士軍事理論家菲米尼有一句名言：“一次良好的撤退，應(yīng)與一次偉大的勝利一樣受到獎(jiǎng)賞?！睙o論個(gè)人還是企業(yè)，都要學(xué)會放棄。當(dāng)然，我們要的不是無可奈何地放棄。壯士斷腕，就是在緊要關(guān)頭，主動(dòng)割愛，以期另謀出路。這是一種膽略與氣魄，是一種理智與智慧。有目的、有計(jì)劃地放棄老的、陳舊的、劣勢的、不能獲報(bào)酬的東西，才是追求創(chuàng)新、富有遠(yuǎn)景所必須的成功條件。3.9決策中的管理定律★福克蘭定律（法）沒有必要作出決定時(shí)，就有必要不作決定。當(dāng)不知如何行動(dòng)時(shí)，最好的行動(dòng)就是不采取任何行動(dòng)。市場機(jī)會大量存在，至少表面看起來是這樣的。但到底是機(jī)會還是陷阱，沒有人知道。經(jīng)營者不知道應(yīng)該保持現(xiàn)狀還是繼續(xù)進(jìn)取，則可考慮通過對面前的機(jī)會進(jìn)行篩選，去掉不符合條件的選擇，看是否有合適的選擇留下來，就知道自己當(dāng)前處于什么狀況下，是應(yīng)該作出選擇還是保持現(xiàn)狀。對于一個(gè)企業(yè)的決策者來說，這一點(diǎn)非常重要。因?yàn)槲覀儾坏貌唤?jīng)常面對許多突如其來的狀況，如果事前沒有預(yù)料，遇事又手忙腳亂，就很可能作出錯(cuò)誤的決定。3.9決策中的管理定律★王安論斷（美籍華裔）猶豫不決固然可以免去一些做錯(cuò)事的機(jī)會，但也失去了成功的機(jī)遇。成功始于果敢的決策（布利丹效應(yīng)）。現(xiàn)代社會是一個(gè)信息社會，信息傳播的速度大大地提高了。信息的快速傳遞縮短了空間距離，把世界各地的市場信息緊緊地聯(lián)系在一起了。信息就是機(jī)會，就是財(cái)富。但是，信息所提供的機(jī)會稍縱即逝，誰能快速拿捏，誰就能把握市場供需，誰就能獲得財(cái)富，也就能成為時(shí)代的佼佼者。選擇了在機(jī)會面前果敢決策，你就選擇了成功?？v觀古今中外富商巨賈的成長歷程，無不都是面對機(jī)會后果敢決策才取得成功的。在他們眼里，成功就是一場賭博。成功者的過人之處，就在于面對機(jī)會而敢賭敢拼。當(dāng)然，冒險(xiǎn)或投資要見機(jī)行事。有的人因冒險(xiǎn)而一步登天，也有人因冒險(xiǎn)而家敗人亡。該不該去冒險(xiǎn)，全在于對形勢的充分估計(jì)和正確分析。3.9決策中的管理定律★儒佛爾定律（法國未來學(xué)家）沒有預(yù)測活動(dòng)，就沒有決策的自由。有效預(yù)測是英明決策的前提。成功始于果敢的決策。在瞬息萬變的市場大潮中，面對諸多的信息，你怎樣利用？只有預(yù)測！一個(gè)成功的企業(yè)家能從繁復(fù)的信息中預(yù)測出未來市場的走向，并馬上將其轉(zhuǎn)化為決策的行動(dòng)。沒有預(yù)測活動(dòng)，就沒有決策的自由。精明的預(yù)測能為企業(yè)的發(fā)展決策提供自由的空間，使信息產(chǎn)生價(jià)值，轉(zhuǎn)變成賺錢的機(jī)會。一個(gè)企業(yè)要發(fā)展，要提高經(jīng)濟(jì)效益，就必須了解國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)態(tài)勢，熟悉市場要求和摸清與生產(chǎn)流通有關(guān)的各個(gè)環(huán)節(jié)。這就需要廣泛、及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握有利于企業(yè)發(fā)展的各種信息，這樣才能綜觀全局，預(yù)見未來，運(yùn)籌帷幄，立于不敗之地3.9決策中的管理定律★奧卡姆剃刀定律（不要把事情人為地復(fù)雜化）如無必要，勿增實(shí)體，簡單有效原理”。切勿浪費(fèi)較多東西去做用較少的東西同樣可以做好的事情。避重趨輕、以簡御繁、避實(shí)就虛