精益生產(chǎn)OPP-張先宏 -

啟動你的精益之旅主講人:張先宏老師第一單元基礎(chǔ)篇第一章：精益生產(chǎn)起源第二章：浪費與效率第二單元工具篇

第三章：基礎(chǔ)工具第四章：自働化第五章：準(zhǔn)時化第三單元總結(jié)篇第六章：精益之旅【課程大綱】學(xué)完本課程，學(xué)員能夠：了解精益生產(chǎn)系統(tǒng)起源區(qū)別增值和非增值工作描述工作現(xiàn)場的七種浪費了解精益工具的工作原理運用精益工具改進你的工作運用精益生產(chǎn)體系評估你的工作運用價值流圖析，認(rèn)識價值、發(fā)現(xiàn)機會、持續(xù)改進初步設(shè)計精益改善路線圖和精益改善啟動/實施計劃運用精益原理改進過程設(shè)計、工廠布局、現(xiàn)場管理等，提高企業(yè)盈利能力精益思考:在正確的時間、正確的地點,以正確的數(shù)量、正確的方法、做正確的事情【課程目標(biāo)】你的企業(yè)是否存在下列問題？品種越來越多，批量越來越小交貨期越來越短,緊急訂單越來越多頻繁的設(shè)計變更與訂單變更不斷變化的市場需求使得生產(chǎn)能力有時不足,有時過剩生產(chǎn)計劃失效,生產(chǎn)現(xiàn)場茫然不知所措頻繁地切換生產(chǎn)線原材料供應(yīng)商無法按照要求及時供貨庫存不斷增加,場地不夠用利潤空間越來越小中國企業(yè)實施精益的七大誤區(qū)誤區(qū)一：對精益全景理解不夠，對本企業(yè)推行精益信心不足誤區(qū)二：缺乏全局視野，認(rèn)為精益模式只是生產(chǎn)部門的事情誤區(qū)三：以為精益不過如此，不懂將精益復(fù)制到整個企業(yè)、

供應(yīng)鏈誤區(qū)四：急功近利、缺乏耐心，誤信江湖術(shù)士的精益萬靈丹誤區(qū)五：不懂調(diào)整組織架構(gòu)，以配合、支持精益的有效實施誤區(qū)六：過度迷戀精益技術(shù)、工具，忽視推行精益人才梯隊的建設(shè)誤區(qū)七：忽視總裁作為對精益的第一推動，要求下屬精益，自己卻不精益，生命進化的法則——適者生存龐大的身軀—能量負(fù)擔(dān)低下的神經(jīng)系統(tǒng)—信息反饋遲鈍不適應(yīng)多變的自然環(huán)境滅亡恐龍世界的悲哀：23000－6500萬年前第一章精益生產(chǎn)起源精益生產(chǎn)概述豐田生產(chǎn)方式的起源精益生產(chǎn)的誕生與發(fā)展制造業(yè)發(fā)展的歷史精益生產(chǎn)體系1、精益:精：即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）益：即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟性一、精益生產(chǎn)概述（LeanProduction，簡稱LP）人力設(shè)備時間場地物料資金最少的合格的產(chǎn)品正確的數(shù)量準(zhǔn)時的供貨具競爭力的價格最大的利潤精益就是通過不斷消除企業(yè)各種過程中浪費，提高質(zhì)量、減少庫存、縮短時間，從而以最小的投入滿足顧客的需求，并獲取最大的回報精益生產(chǎn)是當(dāng)前工業(yè)界公認(rèn)的一種最佳生產(chǎn)組織體系和方式精益生產(chǎn)是一個解決問題、持續(xù)改進的長征精益生產(chǎn)是精益思想的一種應(yīng)用

精益生產(chǎn)是從豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(TPS)中研發(fā)出來的，其秉持的理念承襲了TPS的五大要素：尋找價值認(rèn)識價值流讓作業(yè)流動起來按客戶的需求拉動生產(chǎn)持續(xù)改善

同時鼓勵找出問題，應(yīng)用PDCA的科學(xué)方法解決問題，并持續(xù)改進。２、精益模式的核心理念1951開始“動腦筋，提方案”活動豐田公司經(jīng)過60年不斷改進后，只需要用原來：一半的人力一半的制造空間一半的投資一半的生產(chǎn)周期一半的產(chǎn)品開發(fā)周期少得多的庫存就能生產(chǎn)出質(zhì)量更高、品種更多的產(chǎn)品豐田映象自働化批量生產(chǎn)豐田佐吉（SakichiToyoda）豐田喜一郎（KiichiroToyoda）19371896自動織機汽車19451949戰(zhàn)后經(jīng)濟蕭條社會紊亂資源奇缺需求復(fù)雜技術(shù)較弱設(shè)備昻貴融資分裁離員銷過售剩公人司員1950朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)訂單急增雖救了豐田但還是無法達(dá)到福特大批量的成本1700人，痛定思痛用三年時間趕上美國，否則日本汽車工業(yè)將難以為繼石田退三日德美本國國生的的產(chǎn)三九率分分是之之一一學(xué)福特模式上半個月沒工作，下半個月忙吐血太平洋戰(zhàn)爭1924二、豐田生產(chǎn)方式的起源自働化JIT1970TPS是危機下的產(chǎn)物19501962JIT兩個核心理論消滅浪費降低成本通過有效時間管理獲得高效率，實現(xiàn)準(zhǔn)時化大野耐一（TaiichiOhno）阿貧一制拉油個造伯時永業(yè)戰(zhàn)代不神爭誕虧話爆生損發(fā)了的必須使用非常規(guī)的方法才能生存！TPS石田退三1954豐田英二（EijiToyoda）198230年增加100倍30年實現(xiàn)零庫存通用人均利潤1400美元豐田人均利潤140-14000美元豐田汽車從誕生到現(xiàn)在從未經(jīng)歷過大批量生產(chǎn)方式的好日子，只能自己模索在多品種小批量的市場環(huán)境下求存圖強之道TPS啟發(fā)于美國的超市和福特流水線一個人，和他的一個團隊，運用了與眾不同的一個方法……價值和價格不能混淆隨著智慧的涌現(xiàn)，人的能力可以無限擴大無論動作多么頻繁，也不算是勞動“生產(chǎn)過量”就是犯罪不停車的線如果不是一條好線，就是一條差線不停車往往是因為人多，所以才發(fā)現(xiàn)不了問題必須能夠經(jīng)常停線，不斷改進，最后使不停線“Mr.Ohno”大野耐一與TPS凌志-1989

通用豐田福特戴—克大眾銷量（萬輛）860678672430502銷售額（億美元）18551290164216001050純利潤（億美元）381015613全球五大汽車公司2003年經(jīng)營實績：日前，韓國汽車工業(yè)協(xié)會按年銷量、銷售額、所獲利潤狀況列出了全球現(xiàn)居前五名的大型汽車生產(chǎn)企業(yè)。按2003年所獲利潤額排序，日本豐田公司排名第一，穩(wěn)坐“頭把交椅”。例：2004年7月20日中國汽車報如今的豐田已經(jīng)成為一臺“完美動力(thePerfectEngine)”想讓它速度慢一點、盈利少一點都很困難。豐田的成功說明精益生產(chǎn)是當(dāng)今世界上最有效、最靈活、最具競爭力的生產(chǎn)方式。排名公司中文名稱營業(yè)收入利潤排名公司中文名稱營業(yè)收入利潤1沃爾瑪378,79912,73111戴姆勒177,1675,4462埃克森美孚372,82440,61012通用電氣176,65622,2083英荷殼牌355,78231,33113福特汽車172,468-2,7234英國石油291,43820,84514富通集團164,8775,4675豐田汽車230,20115,042

15法國安盛集團162,7627,7556雪佛龍210,78318,68816中石化工159,2604,1667荷蘭國際201,51612,64917花旗集團159,2293,6178道達(dá)爾187,28018,04218大眾汽車公司149,0545,6399通用汽車182,347-38,73219德克夏銀行147,6483,46710康菲石油178,55811,89120匯豐集團146,50019,133（百萬美元）2008年《財富》500強排行榜(2008年07月10日)《改變世界的機器》三、精益生產(chǎn)的誕生與發(fā)展麻省研究院美國軍方以政府指令進行推廣隨后汽車業(yè)與非汽車業(yè)加入如美國波音、惠普J(rèn)amesWomack詹姆斯.

P.沃麥克

DanielJones丹尼爾.T.瓊斯

命名為精益生產(chǎn)Lean意即瘦、無肉，沒有脂肪、沒有庫存跳出豐田生產(chǎn)系統(tǒng)、跳出汽車行業(yè)，提煉成普遍適用的管理技術(shù)《精益思想》從方法到文化從經(jīng)驗到理論新的生產(chǎn)方式---精益生產(chǎn)正式誕生“零庫存”19901993197919962005《精益解決方案》從制造業(yè)到服務(wù)業(yè)1、精益生產(chǎn)的誕生2、精益生產(chǎn)在中國的發(fā)展珠三角日資企業(yè)如奧林巴斯/理光/佳能/松下精益生產(chǎn)由日本人提供基本的思考和方法并用實踐證明了它的強大生命力，美國學(xué)者和政府研究和實踐證明了他的普遍適用性80年代初中國汽車企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的評價：剛參觀日本企業(yè)時感動，回家的路上激動，回來后難動零庫存只適合豐田公司這樣的日本企業(yè)，我們中國根本做不到中國企業(yè)要學(xué)的不僅是在完善的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上“零庫存模式”，更應(yīng)學(xué)的是豐田汽車從基礎(chǔ)薄弱進化為世界一流企業(yè)的過程中的所積累的成功經(jīng)驗1997開始零庫存又回來了2006引發(fā)中國工業(yè)界前所未有的重視名稱混亂：零庫存精益生產(chǎn)精實生產(chǎn)NPS名稱混亂途徑一：日本---中國------“零庫存”途徑二：日本---美國---中國-----“精益生產(chǎn)”途徑三：日本---美國---臺灣---中國------“精實生產(chǎn)”途徑四：日本---臺灣---中國------“NPS”4次制造業(yè)革命：福特制-大規(guī)模生產(chǎn)-20世紀(jì)初通用制-適應(yīng)市場的規(guī)模生產(chǎn)，強調(diào)目標(biāo)管理和管理體系-1920豐田制-適應(yīng)市場的靈活生產(chǎn)，重視過程和全員參與1950敏捷型生產(chǎn)-整個價值鏈-供應(yīng)鏈-制造鏈-客戶鏈的整合2000批量生產(chǎn)MassProduction1900’s技術(shù)工人SkilledCraftsmanship精益生產(chǎn)LeanManufacturing1930’s1960’s1990’s敏捷型生產(chǎn)AgileManufacturingToday四、制造業(yè)發(fā)展的歷史顧客想要什么顏色的汽車都可以---只要它是黑色的------福特一世精益生產(chǎn)與大批大量生產(chǎn)比較比較項目大批大量生產(chǎn)精益生產(chǎn)方式計劃推動拉動生產(chǎn)大量重復(fù)小批量、單件對員工科學(xué)管理人本管理庫存保持合理限度浪費追求業(yè)績短期和局部利益長遠(yuǎn)和整體利益生產(chǎn)目標(biāo)盡可能好追求盡善盡美工作方式分工，專門化多能綜合工作組管理方式寶塔式權(quán)力下放、自主管理產(chǎn)品特征數(shù)量很大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品面向用戶、生產(chǎn)周期短供貨方式大庫存緩沖JIT方式，零庫存比較項目大批大量生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式產(chǎn)品質(zhì)量檢驗部門事后把關(guān)由工人保證，實現(xiàn)智能化，質(zhì)量高，零缺陷返修率很大幾乎為零自動化剛性自動化（很機械）柔性自動化，但盡量精簡生產(chǎn)組織組織機構(gòu)龐大精簡一切多余環(huán)節(jié)設(shè)計方式串行模式并行方式工作關(guān)系相互封閉集體主義精神用戶關(guān)系以用戶為上帝，但產(chǎn)品少變化以用戶為上帝，產(chǎn)品面向用戶供應(yīng)商互不信任，無長期打算同舟共濟、生死與共雇員關(guān)系可隨時解雇，工作無保障終身雇傭，以企業(yè)為家精益生產(chǎn)與大批大量生產(chǎn)比較（續(xù)）1、精益生產(chǎn)的12條原則

消除8大浪費---生產(chǎn)一線有隨時停線權(quán)利的豐田生產(chǎn)幾乎不停線，那些生產(chǎn)一線無權(quán)停線的公司卻經(jīng)常因為缺料、設(shè)備故障或品質(zhì)問題而停線關(guān)注流程，提高總體效益

----滅火不等于改善建立無間斷流程以快速應(yīng)變

---壓縮流程中不增值的無效時間降低庫存---豐田的投資回報率高出其對手?jǐn)?shù)十倍，其中一個重要原因就是其高達(dá)87次的庫存周轉(zhuǎn)率。全過程的高質(zhì)量，一次做對

---建立一個不會出錯的品質(zhì)保證系統(tǒng)基于顧客需求的拉動生產(chǎn)

---看板輔以ERP或MRP，戴爾的生產(chǎn)流程就被拉動起來五、精益生產(chǎn)體系

精益生產(chǎn)的12條原則（續(xù)）

標(biāo)準(zhǔn)化與工作創(chuàng)新

---將企業(yè)中最優(yōu)秀的做法固定下來并改進尊重員工，給員工授權(quán)

----精益的企業(yè)雇傭的是“一整個人”，不精益的企業(yè)只雇傭了員工的“一雙手”團隊合作

---最典型的團隊工作莫過于豐田的新產(chǎn)品發(fā)展計劃滿足顧客需要

---豐田盡管產(chǎn)品供不應(yīng)求，從不盲目擴大規(guī)模，每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的兩倍精益供應(yīng)鏈

---豐田信息共享，風(fēng)險與利益共擔(dān)“自我反省”和“現(xiàn)地現(xiàn)物”

---在豐田，平均每年每人提交10個以上的改善提案，而且超過99%的提案得到了實施1、零切換2、零庫存3、零物耗4、零不良5、零故障6、零停滯7、零災(zāi)害7個“零”目標(biāo)2、精益生產(chǎn)七大終極目標(biāo)消除浪費是豐田生產(chǎn)方式的特征---后演變成精益生產(chǎn)的思想基礎(chǔ)觀察你的身邊－－－許多不增值的步驟移動過多沒有流程對客戶需求反應(yīng)遲鈍不能有效應(yīng)對變化文書工作阻塞系統(tǒng)制造周期長交貨不良你會發(fā)現(xiàn)：TheTPSHouse

豐田屋29豐田生產(chǎn)方式TPSJIT準(zhǔn)時化節(jié)拍連續(xù)流

（約束管理快速切換）拉動信息（看板）

員工庫存信息設(shè)備空間7種浪費均衡生產(chǎn)Jidoka自働化

Autonomation防錯法內(nèi)建質(zhì)量工藝能力人機分離設(shè)備可靠性管理異常最大限度減少變數(shù)自動停線5個為什么目標(biāo):Q高質(zhì)量,C低成本,D短周期穩(wěn)定:5S＋可視化管理＋問題解決＋TPM標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)持續(xù)改善團隊合作人機工程生產(chǎn)安全環(huán)境安全員工士氣精益思想與文化3、豐田生產(chǎn)方式TPS-豐田屋(ToyotaHouse)易難足缺教育與訓(xùn)練自主研究會外部交流學(xué)習(xí)JIT規(guī)劃流線化生產(chǎn)JIT基礎(chǔ)認(rèn)知外部顧問指導(dǎo)全員改善活動安定化生產(chǎn)管理的安定物量的安定質(zhì)量的安定設(shè)備的安定平衡化生產(chǎn)超市化生產(chǎn)及時生產(chǎn)消除浪費創(chuàng)造利潤人員的安定樣板線建設(shè)及推廣JIT生產(chǎn)技術(shù)運用4、精益生產(chǎn)實施過程全貌文化團隊合作精益思想思考系統(tǒng)系統(tǒng)學(xué)會去看,縱覽全局創(chuàng)建拉動,物料流動價值流圖,創(chuàng)造連續(xù)流工具箱5S,6σ,7wastes,T/T,OPF,Pull,Std.Wk,JIT,TPM,CIPVs.Mg,KB,FIFO,Supmkt,Wt.Sp,PPS,5whys,PDCAAndon,Poka-yoke,Leveling,SMED,Cells,Workgroup人/合作伙伴解決問題哲學(xué)系統(tǒng)5、精益生產(chǎn)方式模型LeanProductionSystem第二章認(rèn)識浪費與效率企業(yè)獲利方式認(rèn)識浪費七大浪費認(rèn)識效率成本中心主義售價=成本+利潤根據(jù)成本和計劃利潤決定售價僅適用于賣方市場售價中心主義利潤=售價-成本利潤取決于售價高低屬于被動利潤型靠銷售量來賺取利潤利潤中心主義成本=售價-利潤根據(jù)目標(biāo)利潤設(shè)定目標(biāo)成本管理必須主動降低成本適用于買方市場一、企業(yè)獲得利潤的三種經(jīng)營方式利潤=市場決定價格-生產(chǎn)商控制成本１、管理的本質(zhì)0-1+1增加價值提高產(chǎn)品/服務(wù)的附加價值，使價值最大化消除浪費最大限度地減少不增值勞動和資源投入創(chuàng)造性的管理活動封閉性的管理活動二、認(rèn)識浪費（MUDA）Non-ValueAddedWork非增值勞動ValueAddedWork增值勞動2、增值與非增值改變第一次就做好客戶愿意為其付錢＄將原材料、信息加工成客戶需要的產(chǎn)品或服務(wù),從而改變產(chǎn)品的基本性質(zhì).一切不為顧客創(chuàng)造價值但卻消耗資源的活動1)指任何對最終產(chǎn)品或產(chǎn)品轉(zhuǎn)變不增加價值的活動2)盡管是增加價值的活動,所用的資源超過“絕對最少”的界限，也是浪費。３、浪費浪費只是增加時間和成本，而不增加價值4、作業(yè)浪費的判斷基準(zhǔn)勞動浪費純作業(yè)（工作）純浪費作業(yè)附加作業(yè)（干活）多余或低效最少只使成本增加而不產(chǎn)生附加價值的作業(yè)，且非必須不產(chǎn)生附加價值但又必須伴隨純作業(yè)而一起實施的作業(yè)雖產(chǎn)生附加價值,但不是最少付出產(chǎn)生附加價值,且必須停工\多余搬運\尋找\等待切換\檢查\維修\準(zhǔn)備\拿放工件多余動作,過剩生產(chǎn)點焊沖壓組裝包裝堅決消除減少改善5、浪費的三種形態(tài)（3MU）勉強（muri）：超過能力界限的超負(fù)荷狀態(tài)浪費（muda）：有能力，但處于不飽和狀態(tài)不均衡（mura）：不平衡的運作（有時超負(fù)荷，有時不飽和）案例：馬拉松消滅浪費的邏輯思維通過準(zhǔn)時化消除時間上的浪費認(rèn)識浪費浪費形態(tài)七種浪費通過自動化提高產(chǎn)品質(zhì)量降低成本提高作業(yè)效率消滅浪費獲取利潤浪費的判斷基準(zhǔn)通過準(zhǔn)時化消除時間上的浪費認(rèn)識浪費浪費形態(tài)七種浪費通過自動化提高產(chǎn)品質(zhì)量增值作業(yè)浪費的表現(xiàn)形式消除浪費技術(shù)三、TPS的七大浪費ZZZZZZZ等待1,2,3,4,5,6過多過早生產(chǎn)x不良品RUSH!WaterSpider搬運動作庫存De-Burring加工Waste豐田不僅在制造成本中且在生產(chǎn)結(jié)構(gòu)中徹底消除浪費

你能分辨出動作和工作的差異嗎？如果能的話，那就可以看到到處存在的浪費動作。.時間是動作的結(jié)果------快與慢的分析。

移動費時費力搬運過程中的放置、堆積、移動、整理等都造成浪費。搬運肯定是浪費沒有搬運比減少搬運更好

“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導(dǎo)出他們的智慧。員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費?！保笠澳鸵坏诎朔N：員工創(chuàng)造力浪費效率=產(chǎn)出/投入四、認(rèn)識效率假效率與真效率個別效率與整體效率稼動率與可動率勞動強化與勞動改善精益生產(chǎn)的著眼點JIT將產(chǎn)品的生產(chǎn)總時間表示為:產(chǎn)品生產(chǎn)總時間=加工時間+（整理，運送時間+等待時間+檢驗時間）增值時間非增值時間流程的效率=增值時間總制造周期（產(chǎn)品總生產(chǎn)時間）１、精益生產(chǎn)效率改善的著眼點生產(chǎn)周期（LT）＝存貨數(shù)量*生產(chǎn)節(jié)拍傳統(tǒng)制造業(yè)的改進0.5%10%改善-減少浪費重大改進90%微小改進99.5%典型的公司原先制造周期1%99%增值活動非增值活動縮短制造周期:識別并消除浪費物料從進廠到出廠，只有不到10%的時間是增值的?。?、假效率與真效率例：市場需求100件/天10個人1天生產(chǎn)100件產(chǎn)品10個人1天生產(chǎn)120件產(chǎn)品8個人1天生產(chǎn)100件產(chǎn)品假效率真效率改善---能力提升效率提高了怎么沒錢賺？３、個別效率與整體效率項目工序1工序2工序3工序4能力125件/H100件/H80件/H100件/H達(dá)成率125%100%80%80%獎金125%獎金標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量獎金00效率個別效率高個別效率合格個別效率低個別效率低例：能力需求：100件/H以生產(chǎn)節(jié)拍為指揮棒≠個別效率整體效率4、稼動率與可動率飛機的可動率非得100%案例：感冒藥與私家車稼動率=需要使用的時間/生產(chǎn)時間可動率=能供使用的時間/需要使用的時間5、勞動強化與勞動改善勞動＝工作+浪費改善的重點就是要增加會賺錢的動作的分量第三章精益基本方法

5S

可視化問題與改善提案改善活動5S起源與發(fā)展5S源于日本，它是日本企業(yè)獨特的一種管理模式，被譽為日本經(jīng)濟騰飛的兩大法寶之一。2S5S6s7S10S一、5S－讓工作標(biāo)準(zhǔn)化、有序化整理+整頓+清掃+清潔+素養(yǎng)+安全+節(jié)約+習(xí)慣化+服務(wù)+堅持格言：“一個蘿卜一個坑”大中無小定位要細(xì)可視化管理與5SWorkplaceOrganizationandStandardization工作場所程序化和標(biāo)準(zhǔn)化PreventDefectsandErrors防止缺陷與錯誤VisualControl目視控制VisualDisplay信息展示5SShareInformation共享信息二、可視化－－－讓工作場地跟你對話！穿戴勞保用品WearPPE!問題Problem!正常I’mOK!走道WalkHere!達(dá)標(biāo)OnTarget!準(zhǔn)時I’montime!否則你就是睜眼瞎！人、事、物的結(jié)合人類天賦的感知器官有視覺、聽覺、觸覺、嗅覺、味覺等五感，均屬靈巧無比。尤其，視覺更是妙用無窮，人類靠五官吸收知識或促進記憶。視覺（看）聽覺（聽）觸覺（摸）嗅覺（聞）味覺（品）可視化管理的緣起耳聽為虛，眼見為實案例：可視化管理效率提升培訓(xùn)內(nèi)容升降機放置物品方法參加人數(shù)20人試驗13小時后23天后三個月后口頭表述70%10%4%文字表述72%20%8%圖文并茂85%65%54%百聞不如一見可視化管理的水準(zhǔn)初級水準(zhǔn)中級水準(zhǔn)高級水準(zhǔn)初級水準(zhǔn)：標(biāo)識（顯示當(dāng)前狀況，使用一種所有工人都能容易理解的形式）中級水準(zhǔn)：管理范圍（誰都能判斷良否）高級水準(zhǔn)：管理方法（異常處置等）都列明

舉例

《可視化管理》效果示意圖：無水準(zhǔn)初級水準(zhǔn)中級水準(zhǔn)高級水準(zhǔn)（理想狀態(tài)）

無管理狀態(tài)初級管理狀態(tài)中級管理狀態(tài)理想的管理狀態(tài)有幾個球不整齊排列，便通過簡單標(biāo)識通過標(biāo)識和提示，使數(shù)目和明確，要數(shù)！于確認(rèn)管理使數(shù)目一目了然數(shù)目不足時該怎么做一目了然安全庫存用完后通知張三6666外行看熱鬧、內(nèi)行看門道、企業(yè)看文化問題＝應(yīng)有狀態(tài)或目標(biāo)

－現(xiàn)狀之水平三、問題與改善控制特點現(xiàn)狀理想狀態(tài)問題對于問題，員工負(fù)責(zé)15%，系統(tǒng)和管理者負(fù)責(zé)85%---管理大師戴明現(xiàn)狀目前的“理想狀態(tài)”更高的“理想狀態(tài)”改善型問題?既定的“理想狀態(tài)”（基準(zhǔn)值?目標(biāo)）和現(xiàn)實的差距差距差距正常標(biāo)準(zhǔn)解決問題創(chuàng)造型問題?重新設(shè)定更高的“理想狀態(tài)”（基準(zhǔn)值?目標(biāo)），有意識地創(chuàng)造出來的差距1、問題的分類日常管理與改善的關(guān)系圖改善與革新的關(guān)系圖2、改善與創(chuàng)新3、車間現(xiàn)場改善意識

“現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實”的意識

“及時、及早、及至”的意識“問題、方法、協(xié)調(diào)”的意識成功＝意愿*方法*行動態(tài)度行為習(xí)慣人格命運問題解決需要快速反應(yīng)－三現(xiàn)主義所謂“三現(xiàn)”，指的是現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實，就是說，當(dāng)發(fā)生問題的時候，管理者要快速到“現(xiàn)場”去，親眼確認(rèn)“現(xiàn)物”，認(rèn)真探究“現(xiàn)實”，并據(jù)此提出和落實符合實際的解決辦法。當(dāng)一個缺陷發(fā)生，工人的行為有兩種：停下或繼續(xù)。工人停下，如果管理者沒有響應(yīng)，生產(chǎn)停滯或工人自我恢復(fù)。如果管理者響應(yīng)，停滯可能在短時間內(nèi)得到控制。三現(xiàn)主義的核心是態(tài)度，服務(wù)現(xiàn)場的態(tài)度，支持現(xiàn)場的態(tài)度，培訓(xùn)現(xiàn)場的態(tài)度。主義是指一種體系、思想。

4、PDCA管理循環(huán)---戴明環(huán)PDCA四個階段計劃plan執(zhí)行do檢查check處理ActionPDCA八大步驟PDAC分析現(xiàn)狀尋找原因提煉主因制定計劃執(zhí)行計劃執(zhí)行措施檢查工作調(diào)查效率標(biāo)準(zhǔn)化鞏固成績遺留問題轉(zhuǎn)入下期SDCA循環(huán)（標(biāo)準(zhǔn)化維持）SDCASDCASDCASDCAstandard標(biāo)準(zhǔn)化do執(zhí)行實施check檢討確認(rèn)action改善措施SDCA循環(huán)是一個標(biāo)準(zhǔn)化維持的過程，要使管理或改善的結(jié)果維持在一個較高的水平，就必須對工作過程進行標(biāo)準(zhǔn)化如果沒有SDCA，PDCA所得的成果將得不到有效的堅持，原來的問題有可能再度發(fā)生，相反，如果沒有PDCA，SDCA循環(huán)只能維持在原水平，無法提升5、豐田汽車解決問題解決的七個步驟評估對策成效評估對策成效75對策掌握情況找出原因點描述問題（對問題的認(rèn)知）1定義問題（澄清問題）確定問題所在區(qū)域234直接原因原因原因原因為什么Why?為什么Why?為什么Why?為什么Why?為什么Why?根本原因調(diào)查原因調(diào)查基本因果關(guān)系5個為什么追根溯源新流程標(biāo)準(zhǔn)化6A、5-7人小組活動B、5W2H法C、大野耐一5W1H機器故障原因分析D、腦力風(fēng)暴Growing成長6、提案改善活動

全員參與的原則經(jīng)常性（自主性）活動的原則創(chuàng)意力發(fā)揮的原則（創(chuàng)意力就是突破固定觀念、打破常規(guī)做法）人們之間互相尊重的原則提案審核評分標(biāo)準(zhǔn)（例）EDCBA有形效果55分實施后可獲得的年效果金額5000以下5000－1000010000－2000020000－5000050000以上0-89-1617-2425-3233-40無形效果安全、衛(wèi)生、環(huán)境、品質(zhì)、積極性提高10％以下10％-20％20％－30％30％-50％50％以上0-34-67-910-1213-15獨創(chuàng)性10分創(chuàng)意、獨創(chuàng)性、竅門無創(chuàng)意有新意有獨創(chuàng)性很有獨創(chuàng)最有獨創(chuàng)0-23-45-67-89-10推廣性10分改善內(nèi)容值得推廣利用范圍個人車間內(nèi)部門內(nèi)企業(yè)內(nèi)社會上0-23-45-67-89-10可行性10分改善內(nèi)容的可行性和修補必性大量修補一半修補少許修補微調(diào)直接實施0-23-45-67-89-10努力程度15分對提案者來說的實施難度或努力度一般一些努力相當(dāng)努力很努力最大努力0-34-67-910-1213-15100分得分：注：有形效果和無形效果總分為55分，可任意分配兩者的分?jǐn)?shù)第四章自働化自働化防錯法

TPM

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)少人化多能工柔性生產(chǎn)與彈性生產(chǎn)一、自働化Autonomation1、自働化定義：當(dāng)生產(chǎn)有問題時，設(shè)備或生產(chǎn)線的組合裝置能自動發(fā)出警告信號并自動停機/停線或警告操作員停線,或作業(yè)員自主停止并信號報警的能力“自働化”是在有異常發(fā)生時，機器本身會自行判斷而停止其運轉(zhuǎn)?！白詣踊背侨藶殛P(guān)機，否則機器會繼續(xù)運轉(zhuǎn)。因此“自働化”是不易發(fā)生不良品的機械、模具、制具的生產(chǎn)線?！白詢P化”“自動化”不良品2、自働化與自動化的區(qū)別智能化3、自働化的兩大工具目視管理定位停止工程No.停線生產(chǎn)線的再啟動找出不良原因，進行對策再發(fā)生防止，事后管理。如何進行定位停止？A、停止異常B、快速響應(yīng)---解決問題在工藝流程內(nèi)針對異常狀況立即作出響應(yīng)目的:避免缺陷品傳到下道工序C、人機分離設(shè)備“自働化”，機加工工藝能力使機器與操作工得以分開目的:多工藝操作,提升勞動力產(chǎn)能4、自働化三原則有自律神經(jīng)的生產(chǎn)線停止異常對異常的響應(yīng)/反應(yīng)角色與職責(zé)停線指導(dǎo)原則人效果機料法找問題根源問題反應(yīng)QCDS標(biāo)定影響警示隊培訓(xùn)受影響者學(xué)習(xí)新標(biāo)準(zhǔn)化操作開展及試驗改進檢查量具改進確認(rèn)后更新標(biāo)準(zhǔn)化操作異常反應(yīng)流程2)快速響應(yīng)---解決問題鈑金沖床舉例00343)人機分離讓機器發(fā)現(xiàn)異常情況

1、防錯法防錯法（日文稱POKA-YOKE）又稱愚巧法、防呆法。意即在過程失誤發(fā)生之前即加以防止。是一種在作業(yè)過程中采用自動作用、報警、標(biāo)識、分類等手段，使作業(yè)人員不特別注意也不會失誤的方法。目標(biāo)：追求零缺陷，TPS挑戰(zhàn)AQL二、防錯法2、防錯的四個等級開發(fā)設(shè)計消除潛在制造前發(fā)現(xiàn)并阻止制造發(fā)生地制造末檢驗區(qū)設(shè)計預(yù)防檢測監(jiān)測預(yù)防最好防錯真正防錯仍需返修檢驗浪費形成檢驗只有85%有效,如果一個區(qū)域有3個檢驗員,

總體效率是85%X85%X85%=61%確保一次正確確保正確進入傳感器人的原因77.8%方法原因11.1%設(shè)備原因11.1%失誤缺陷

3、失誤與缺陷誤操作失誤是導(dǎo)致誤操作的原因缺陷是誤操作產(chǎn)生的結(jié)果失誤-原因缺陷-結(jié)果沒有擰緊螺栓金屬件松弛烤面包機設(shè)置太暗面包烤焦漏關(guān)煤氣燒裂水壺差錯預(yù)防裝置的目的就在于保證工位零缺陷，所以必須杜絕產(chǎn)生特定產(chǎn)品缺陷的原因差錯預(yù)防裝置應(yīng)該成本較低,而又經(jīng)久耐用，所以必須通過廉價的手段對生產(chǎn)產(chǎn)品進行逐一的檢查，以確定其是否合格。4、防錯裝置作業(yè)忘記或失誤時，制品無法裝入機器的胎具內(nèi)作業(yè)忘記或失誤時，機器無法啟動加工失誤時，在滑道上就會停止，不會流到下一個制程加工失誤時，警報器或蜂鳴器會啟亮鳴叫即使加工異常的產(chǎn)品流入生產(chǎn)線，也不會被誤裝防錯裝置的功能5、POKA-YOKE的思路削除－－－在設(shè)計階段對可能的失誤進行預(yù)防，最好最經(jīng)濟替代－－－機器人、自動化，失控時易造成損失更大簡化－－－合并或減少作業(yè)流程，但無法防止人為失誤檢測－－－自動提示，常借助計算機，通用做法

減少－－－將失誤影響降至最低，如保險絲關(guān)于差錯預(yù)防的各種構(gòu)思都基于對實際情況的直接了解和對第一手資料的掌握班組成員是各種差錯預(yù)防設(shè)想的主要提出者，檢查是由操作者在執(zhí)行的過程中完成的，檢查手段對操作者應(yīng)該是透明的。也就是說，只要防錯的條件不滿足，操作就無法繼續(xù)進行下去不接受制造流出不良防止不良品進入下一道工序指導(dǎo)思想:適用于企業(yè)中每個成員使你的客戶滿意通過團隊合作解決問題!6、三不原則三、生產(chǎn)設(shè)備的維護1、TPM是什么：TotalProductiveMaintenance全面生產(chǎn)保全體制

T：（Total）綜合性P：（Productive）生產(chǎn)率M：（Maintenance）保全TPM就是全體員工通過小組活動形式進行生產(chǎn)維護，特別是通過操作人員自己維持和改善(自己的設(shè)備和工程)，從而實現(xiàn)和維持設(shè)備的最佳狀態(tài)

設(shè)備故障我修理,你運行我運行,你修理維護現(xiàn)狀2、生產(chǎn)設(shè)備的優(yōu)化設(shè)備優(yōu)化：設(shè)備選用---由傳統(tǒng)的大型化、通用化、高速化轉(zhuǎn)變?yōu)樾⌒突I(yè)化、低價化設(shè)備設(shè)備改造---靈活移動廢除傳送帶，制作單元作業(yè)臺U型設(shè)備要求的原則是：速度不快、品質(zhì)穩(wěn)定、故障率低、折舊壓力小3、自主保養(yǎng)世界級企業(yè)Skill–生活化CoreSkill學(xué)習(xí)4、提高點檢效率規(guī)范點檢作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)繪制點檢線路圖設(shè)計點檢表格設(shè)計問題反饋工具設(shè)計點檢通道隱性問題顯現(xiàn)化設(shè)定可視化界限顯示異常處理方法

總點檢基準(zhǔn)表（例）區(qū)分序號點檢項目點檢工具、方法何時進行

判斷基準(zhǔn)油1液壓油的變色、老化、油種采樣后與樣品進行顏色比較運轉(zhuǎn)停止要在規(guī)格值內(nèi)，沒有水分、異物混入（+2.5之內(nèi)）油箱

1油位機、油量清掃時肉眼點檢運轉(zhuǎn)停止無污垢及破損，油量在范圍內(nèi)2注油口、注油口過濾器清掃時肉眼點檢運轉(zhuǎn)停止無污垢、堵塞、損傷3漏油清掃時肉眼點檢運轉(zhuǎn)停止無漏油液壓泵

1泵的脈搏、異常音在無負(fù)荷狀態(tài)下用耳朵聽運轉(zhuǎn)停止壓力表沒有晃動無異常音2軸承的異常音用聽筒或螺絲刀，貼上耳朵聽運轉(zhuǎn)停止無異常（回聲、雜音、吱嘎聲音）3泵的溫度連續(xù)驅(qū)動2小時后，用測溫器來點檢運轉(zhuǎn)停止無異常發(fā)熱或在設(shè)定值以內(nèi)4馬達(dá)、馬達(dá)軸承的異常音用聽筒或螺絲刀、貼上耳朵聽運轉(zhuǎn)停止無異常（回聲、雜音、吱嘎聲音）5馬達(dá)的溫度用測溫器來點檢運轉(zhuǎn)停止無異常發(fā)熱6漏油清掃時肉眼點檢運轉(zhuǎn)停止無漏油大型設(shè)備點檢通道小型設(shè)備點檢通道語源

:人為的

故意的

障礙引發(fā)故障是可以避免的故障的來源5、設(shè)備故障與維修通常引起設(shè)備故障的原因旋轉(zhuǎn)部位有沙礫或灰塵移動部位缺少潤滑油傳感器里有油或水冷卻風(fēng)扇有灰塵和油污故障的75%的原因：清掃不徹底、缺少潤滑油灰塵的危害故障灰塵附著氧化腐蝕生銹脫落部件變形斷裂松動無塵化是無人化的前提平均故障時間MTBF

(MeanTimeBetweenFailure)定義：指設(shè)備兩次故障間隔時間的平均值。用意：根據(jù)其平均值，判斷下次設(shè)備可能的故障時間，在該日期前，預(yù)先做點檢或更換，如此，可避免生產(chǎn)中故障引起的停工損失，屬于計劃保養(yǎng)中的預(yù)防保養(yǎng)。MTBF=負(fù)荷時間／總故障件數(shù)。MTBF尚可做為預(yù)估某一期間的故障機率，以作為判斷保養(yǎng)或更換零件之參考依據(jù)。平均修復(fù)時間MTTR

(MeanTimeToRepair)定義：設(shè)備每次故障后至修復(fù)正常運作所需時間的平均值。用意：評估修理技術(shù)能力及修理機動性是否良好，是衡量保養(yǎng)部門績效的一項參考指標(biāo)。MTTR=故障停止總時間／總故障件數(shù)OverallEquipmentEfficiency

6、設(shè)備綜合效率（OEE）當(dāng)來自時間，速度，質(zhì)量的損失被綜合在一起，最終OEE數(shù)字反映出任何設(shè)備或生產(chǎn)線的運行狀況設(shè)備綜合效率=時間運轉(zhuǎn)率×性能運轉(zhuǎn)率×綜合良品率

停機損失影響指標(biāo)綜合設(shè)備節(jié)拍影響指標(biāo)設(shè)備引起廢品影響指標(biāo)設(shè)備損失結(jié)構(gòu)分析圖

設(shè)備損失結(jié)構(gòu)參考定義正常出勤時間停止時間休息時間影響設(shè)備運轉(zhuǎn)之時間==〉人的休息時間。生產(chǎn)計劃規(guī)定的休息時間。管理對象外時間朝會（每日10分）、發(fā)表會、參加講習(xí)會、教育訓(xùn)練、消防演習(xí)、健康檢查、預(yù)防注射、盤點、試作、原動力設(shè)施之停止等引起設(shè)備之停止時間。計劃停止之時間計劃的保全、改良保養(yǎng)時間。TPM活動日，每日下班之清掃10分鐘。無負(fù)荷時間外注品或其它工程部品遲延納入所引起之待料。負(fù)荷時間停機時間故障突發(fā)故障引起之停止時間。換工程．調(diào)整自工程疏失停工模具、治工具之交換、調(diào)整、試加工之時間。自責(zé)項目中他「其它」所包含之時間。運轉(zhuǎn)時間速度損失空轉(zhuǎn)．臨時停機運轉(zhuǎn)時間－(加工數(shù)×C.T)速度低減設(shè)備基準(zhǔn)加工速度與實際加工速度之差。加工數(shù)×(實際C.T-基準(zhǔn)C.T)實質(zhì)運轉(zhuǎn)時間不良損失不良修整正常生產(chǎn)時作出不良品之時間。選別、修理不良品而致設(shè)備停止有效稼動之時間。暖機產(chǎn)率生產(chǎn)開始時，自故障小停止至回復(fù)運轉(zhuǎn)時，條件之設(shè)定、試加工、試沖等制作不良品之時間。有效運轉(zhuǎn)時間價值運轉(zhuǎn)時間實際產(chǎn)生附加價值的時間。生產(chǎn)良品所花的時間。杜絕此六大損失提高效率=努力消除六大損失故障的損失換模調(diào)整損失開機的損失質(zhì)量缺陷損失速度減慢損失瞬時中斷損失Cartoonof5teammembersinaboatrowingindifferentdirections(p013)Cartoonof5happyteammembersinaboatrowinginsamedirections(p013)沒有標(biāo)準(zhǔn)化使用標(biāo)準(zhǔn)化四、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)作業(yè)作業(yè)作業(yè)作業(yè)作業(yè)作業(yè)工序工序工序質(zhì)量管理作業(yè)管理工序管理設(shè)備管理作業(yè)管理是工序管理和質(zhì)量管理的基礎(chǔ)作業(yè)管理的職能作業(yè)管理的職能：（1）計劃對作業(yè)方法、程序、標(biāo)準(zhǔn)工時進行設(shè)定；設(shè)計最合理的省時、省力的作業(yè)方法，之后設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時間。（2）統(tǒng)籌在生產(chǎn)過程中，對影響計劃順利實現(xiàn)的各種因素進行問題發(fā)現(xiàn)、原因分析、問題解決及資源調(diào)整，確保生產(chǎn)計劃順利完成。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)（標(biāo)準(zhǔn)實踐）作業(yè)管理1、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)與非標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)非標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)有規(guī)律的重復(fù)性作業(yè)，如：組裝工序的螺栓緊固。沒有規(guī)律的非重復(fù)性作業(yè)，如：補充螺栓。如果操作者在作業(yè)中同時需要進行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和非標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，必然造成生產(chǎn)動作的停頓，從而使生產(chǎn)不穩(wěn)定。為達(dá)到人員的安定，首先要分離標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和非標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)非標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)線上操作者負(fù)責(zé)線外“水蜘蛛”負(fù)責(zé)對“水蜘蛛”來說是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)全體標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)生產(chǎn)安定化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)由現(xiàn)場管理者自主制定有利于提高現(xiàn)場人員的積極性，達(dá)到“我制定我遵守”的效果；同時必須根據(jù)市場需求量的變化而改進。2、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)三要素☆生產(chǎn)節(jié)拍－－－生產(chǎn)的指揮棒（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)循環(huán)時間、產(chǎn)距時間）☆作業(yè)順序－－－標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)循環(huán)中的手工作業(yè)順序☆標(biāo)準(zhǔn)在制品量（WIP）－－－手持在制品也是需要記錄并不斷改進的三個要素節(jié)拍時間作業(yè)順序標(biāo)準(zhǔn)在制品1）、生產(chǎn)節(jié)拍（TaktTime）——生產(chǎn)的指揮棒節(jié)拍時間=————————————有效工作時數(shù)（月或日）市場需求數(shù)量（月或日）不過量生產(chǎn)，不建立庫存是JIT的基本目標(biāo)。生產(chǎn)節(jié)拍根據(jù)市場需求量確定，各生產(chǎn)線按照生產(chǎn)節(jié)拍組織生產(chǎn)，就能避免過量生產(chǎn)及由此造成的種種浪費。節(jié)拍時間=產(chǎn)品生產(chǎn)周期每日有效工作時數(shù)：標(biāo)準(zhǔn)出勤時間：8H即480min非生產(chǎn)時間：80min有效工作時間：400min市場需求量：421臺/天生產(chǎn)節(jié)拍=395*60/1000=57s早會10min準(zhǔn)備5min工休10min中餐35min工休10min整理5min晚會5min例生產(chǎn)節(jié)拍生產(chǎn)節(jié)拍的單位通常為秒，范圍在10－120秒之間周期時間（CycleTimes）機器自動時間MachineAutomaticTime操作工周期時間OperatorCycleTime(OCT)－－－標(biāo)準(zhǔn)工時機器周期時間MachineCycleTime(MCT)卸Unload/裝Load/啟動Start包裝Pack檢查Inspection等待WaitCT標(biāo)準(zhǔn)工時指作業(yè)者進行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時，毫不困難的、最快的、一個循環(huán)的實際作業(yè)時間（包括步行時間）。但不包括空手等待時間。計算最佳人員配置

CalculateOptimumStaffingLevelTT節(jié)拍時間

=57"70"45"B30"CA30"D35"ESOCT

所需操作工Operatorsrequired=

=

=

TT

57

2103.72）、作業(yè)順序——操作者的動作順序7869材料成品作業(yè)順序：從材料到成品的變化過程·工件的傳送·機械上料、下料·操作者的動作順序作業(yè)順序并非物流順序，必須符合生產(chǎn)線運行的規(guī)律，避免因操作者不遵守作業(yè)順序而造成事故，如：誤把未加工完畢的工件傳入后工序而導(dǎo)致機械損壞或停線等。3）、標(biāo)準(zhǔn)在制品量－標(biāo)準(zhǔn)手持按需求完成工序所需的最少在制品。即為了使生產(chǎn)活動能夠以相同的順序重復(fù)地持續(xù)下去，必須在生產(chǎn)線內(nèi)保持有一定的最少限度的待加工品，如：正在機械內(nèi)加工的物品。有時為了質(zhì)量檢查或下工序加工條件的需要，也必須在工序間設(shè)定一定數(shù)量的在制品。如：降溫或干燥之后進行下工序加工等。標(biāo)準(zhǔn)在制品舉例節(jié)拍時間Takttime=25秒secA=自動AutoM=手動Manual=在制品WIP標(biāo)準(zhǔn)在制品StandardWIP=

件unitsMMMMAA原料RM成品FG特殊工藝流程轉(zhuǎn)盤

轉(zhuǎn)圈時間Turnaroundtime=120秒sec在制品WIP=

4）、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)相關(guān)表具標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票：包含整個生產(chǎn)線機器配置、加工物流的順序、作業(yè)人員作業(yè)順序的規(guī)定及人員配置，標(biāo)準(zhǔn)手持品的放置位置及數(shù)量、品質(zhì)檢查、安全注意事項以及生產(chǎn)節(jié)拍等內(nèi)容，而非單純的機械布置圖標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票：主要用來觀察、分析、記錄一個作業(yè)員的作業(yè)順序過程中的作業(yè)內(nèi)容、作業(yè)時間及產(chǎn)距時間，當(dāng)作業(yè)員的作業(yè)時間大于產(chǎn)距時間，意味要延時加班完成；當(dāng)作業(yè)員的作業(yè)時間小于產(chǎn)距時間，意味在過量或等待發(fā)生產(chǎn)品加工能力表：主要是按不同產(chǎn)品分析、掌握每一制程的生產(chǎn)能力。分析出人的時間、機械的時間、換模換線時間以及設(shè)備的可動時間；設(shè)備的生產(chǎn)能力若無法達(dá)成目標(biāo)時，首先考慮設(shè)法減少換模時間和提高可動率。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)書：作業(yè)要領(lǐng)書：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)綜合單零件編號A76-2845編制日期2003年9月16日產(chǎn)量450pcs/日工序名稱門框加工部門一車間循環(huán)時間63sNO作業(yè)名稱時間作業(yè)時間手自步51015202530354045505560651取出零件332222S1槽加工10101022233S2槽加工523522574B1折葉孔加工57225作業(yè)臺折邊1811816作業(yè)臺折邊7727放置零件222合計5040135101520253035404550556065例1/2手工自動步行五、少人化用最少的人數(shù)、用最低的成本生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品數(shù)量。少人化省力化通過機械化和工序改善，減少操作者體力消耗，將人機分離，但人數(shù)未減。如鉆床自動進刀省人化通過多工序作業(yè)，減少操作人員，但是浪費的動作未消除，如多機臺作業(yè)。少人化省力化+省人化+消除動作浪費，用最少的人僅生產(chǎn)市場需要的數(shù)量。六、多能工多能工就是一個操作者能夠負(fù)責(zé)兩個以上的工序作業(yè)。

培養(yǎng)多能工的目的：是為了達(dá)到少人化、使生產(chǎn)物流順暢，最終提高生產(chǎn)效率。復(fù)能工=多能工1、多能工定義案例：豐田汽車1+3和3+1模式1121234211221人4機多機臺水平操作1人4機多工序垂直操作2、工作技能的五個層次層次狀態(tài)說明第一層不知道知識不足第二層知道，但做不到培訓(xùn)不足第三層知道，部分能做到或能做到某種程度培訓(xùn)不足第四層知道，能獨立，完全能做到有體驗第五層知道，能獨立，完全做到，還能教人可轉(zhuǎn)移技能員工能力表七、柔性生產(chǎn)與彈性作業(yè)生產(chǎn)節(jié)拍由客戶決定，設(shè)備重組由產(chǎn)品決定的柔性生產(chǎn)獨特的設(shè)備布置－U型布置，“多面手”，“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的制定和組合，人數(shù)的增減的彈性作業(yè)入口出口7610981543212341110987651817161514131232145678917654328123894567765412319210765438產(chǎn)品A產(chǎn)品F產(chǎn)品E產(chǎn)品D產(chǎn)品C產(chǎn)品B生產(chǎn)6種產(chǎn)品的聯(lián)合生產(chǎn)線第N月作業(yè)人數(shù)分配情況（作業(yè)者人數(shù)＝8人，節(jié)拍?。?2341110987651817161514131232145678917654328123894567765412319210765438第N＋1月作業(yè)分配情況（作業(yè)者人數(shù)＝6人，節(jié)拍大）12341011987651817161514131232145678917654328123894567765412319210765438第五章準(zhǔn)時化快速換模流線化生產(chǎn)看板拉動一、快速切換(QuickChangeover)用最短的時間完成在同一條生產(chǎn)線或同一臺設(shè)備生產(chǎn)的前一種產(chǎn)品的最后一件良品與下一種產(chǎn)品的第一件良品之間的換型過程最后一件良品第一件良品SMED的創(chuàng)造者---新鄉(xiāng)重夫ShigeoShingo生平：于1909年生于日本1930年--機械工程專業(yè)的學(xué)位1943-48年軍需部空氣啟動魚雷深度機制1950年形成SMED的階段使安裝操作分裂成內(nèi)部和建立的外部有關(guān)

SMED的四個階段初期內(nèi)部和外部的操作沒有區(qū)分開區(qū)分內(nèi)部及外部的操作1

將內(nèi)部操作轉(zhuǎn)化為外部操作2優(yōu)化各操作3內(nèi)部

外部內(nèi)部

外部內(nèi)部外部內(nèi)部外部外部內(nèi)部內(nèi)部1.檢查表2.功能檢查3.改進部件和工具的運輸1.操作條件預(yù)先準(zhǔn)備2.功能標(biāo)準(zhǔn)化3.部件集成化

1.改進部件及工具的儲存和管理1.平行操作2.功能性夾具3.調(diào)試的消除4.機械化案例：實施切換方案切換前的充分準(zhǔn)備切換時手動腳不動不要使用螺栓使用道具，不用工具換產(chǎn)訓(xùn)練的實施不要移動調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)并行作業(yè)實施快速切換的七個步驟｛實例1改進部件和工具的運輸改進前的程序1.機器停機后，原有的模具被取出并放到活動臺板上2.吊車從臺板上吊起模具，移至存儲區(qū)域并放下3.吊車然后從存儲區(qū)域吊起新的模具，并轉(zhuǎn)移到臺板上4.新的模具安裝，啟動機器該切換過程中涉及到兩次起吊作業(yè)，然而此操作過程中機器是停機的改進后的程序1.在機器停機以前，用吊車將新的模具移至機器的旁邊2.機器停機，原有的模具移到臺板上，用吊車將其吊到機器的旁邊3.吊車將新的模具吊到臺板上，安裝模具并開機4.機器開始新的運行后，才將原來的模具送入存儲區(qū)域該順序中盡管有多次起吊作業(yè)，然而重要的一點是停機時間縮短了實例2改進部件的運輸改進前在部件運輸前必須先找到一部推車因部件存儲地點不固定，需要尋找部件很難區(qū)分各部件分別適合于什幺樣的產(chǎn)品改進后儲存在帶輪子的架子上--不需要推車固定存放地點，并用彩線標(biāo)出用彩色編碼和標(biāo)簽，標(biāo)識出各部件適應(yīng)于什么樣的產(chǎn)品大家不妨數(shù)一數(shù)有多少人，每個都在做什么呢？F1賽車進維修站的啟示扳手工具的對比大家共同來思考哪一種更適合于快速換型VS螺絲刀工具的對比大家共同來思考哪一種更適合于快速換型1、車間布局的兩種基本形式水平布置沖壓區(qū)攻絲區(qū)裝配區(qū)包裝區(qū)沖壓攻絲裝配包裝垂直布置二、流線化生產(chǎn)改善練習(xí)一個產(chǎn)品的部分加工過程來料車床1/2因為加工能力不夠，使用2臺設(shè)備，加工同道工序銑床2車床3磨床4磨床5磨床6磨床7攻絲8半成品倉流水線改善的順序：

定拍---定工位---定員、定額---定置磨床磨床銑床磨床攻絲車床車床車床料堆1123456磨床78半成品庫改善前的狀態(tài)請根據(jù)加工順序畫出“意大利面條圖”組裝傳送帶無傳送帶U型線貨攤式機加工流程式混合式機群式多人U型一人巡回單人貨攤式貨攤式巡回屋臺式分割式逐兔式單元生產(chǎn)方式流線化生產(chǎn)U型線特殊工藝機群式+零件加工U型線人、機臺、物料三者布局總覽生產(chǎn)線U形化1234IO一致原則1234空手浪費InputOutputInputOutput生產(chǎn)投入點與完成品取出點盡可能靠近，以避免作業(yè)返程造成的時間和體力浪費。IO一致原則同樣適用于設(shè)備布置，亦可節(jié)省空間占用。案例分析：***光電公司產(chǎn)線U型布局討論◆逐兔式

逐兔式單元生產(chǎn)線，作業(yè)員仍然采用一人完結(jié)的生產(chǎn)方式，從頭做到尾，進行你追我趕的作業(yè)方式。

特點*一人完結(jié)+互相追逐*U型布局*一個流多人U型生產(chǎn)線材料3412567成品◆分割式

分割式單元生產(chǎn)線，多人共用一條生產(chǎn)線，根據(jù)員工技能來合并生產(chǎn)作業(yè)，一個完整的工藝流程由幾個作業(yè)員分工完成。特點：分工作業(yè)+互相協(xié)作、U型布局、一個流材料534217689成品1011分割式逐兔式逐兔式屋臺式◆屋臺式

屋臺式單元生產(chǎn)線，指的是一位作業(yè)員擁有一條單獨的生產(chǎn)線。要求機器數(shù)量充足，人員技能多樣。

特點*一人完結(jié)*U型布局*平衡率100%材料3412567成品按照作業(yè)程序，將部品放好，一邊拿取，一邊生產(chǎn)一人巡回U型生產(chǎn)方式單人貨攤式生產(chǎn)方式一個人進行全流程的生產(chǎn)流程的所有部品都在作業(yè)臺周圍在一個固定地方完成所有流程單人貨攤巡回生產(chǎn)方式一個人進行全流程的生產(chǎn)所有部品都在作業(yè)臺的周圍作業(yè)員在流程的每個工作臺之間巡回的生產(chǎn)方式◆U、C、L、V、S（工段、班組應(yīng)按工藝流程配置）改善前-機群式布局例1某鑄造廠縮短交貨期實例A初檢B修整D組裝C鉆孔鑄件改善著眼點（1）以流線化生產(chǎn)思想為指導(dǎo)，根據(jù)目標(biāo)和現(xiàn)狀分析，考慮線平衡，建立4條生產(chǎn)線；（2）將工序及其設(shè)備按順序集中擺放，采用單件流動方式，減少在制品數(shù)量；（3）放棄一人一工序的單能工配置方式，采用多能工配置方式，以產(chǎn)距時間為基礎(chǔ)決定人員配置。改善后-流線化生產(chǎn)ABDC鑄件BDABBC休息角項目改善前改善后成果交貨期7天3天后續(xù)改善目標(biāo)1天生產(chǎn)能力110件/人·日280件/·日勞動生產(chǎn)率提高155%返修率23%13%降低43%空間占用1450m2920m2減少37%無形成果現(xiàn)場環(huán)境改觀，物流順暢，問題顯現(xiàn)化，員工協(xié)作精神好。改善成果改善前－機群式例2某機械廠空間減半實例A零件檢驗D裝把手C組裝待出貨品管室E修整F裝箱B零件加工辦公室辦公室改善后－混合式A零件檢驗C組裝待出貨區(qū)EB零件加工辦公室DDF裝箱EF修整休息角培訓(xùn)室改善前入料出料生產(chǎn)線長：10.5m作業(yè)人員：6人生產(chǎn)能力：900件/日例310.5m某廠電路板插件線提高生產(chǎn)效率實例循環(huán)時間：150秒零件供應(yīng)方式：在制品庫存：30件（1）去掉輸送帶：以塑料托盤支撐印刷電路板，在工作桌面上手推傳送；（2）區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和非標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)由在線作業(yè)者承擔(dān)，變異大、難預(yù)期的非標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)由線外“水蜘蛛”承擔(dān)；（3）改變物料盒及其擺放位置：采用斜槽式供料盒，全部擺放在作業(yè)者正前方，由“水蜘蛛”負(fù)責(zé)補充物料。改善著眼點1人供料生產(chǎn)線長：3m作業(yè)人員：4人生產(chǎn)能力：1010件/日循環(huán)時間：69秒零件供應(yīng)方式：“水蜘蛛”供應(yīng)在制品庫存：3件3m斜槽式供料盒改善后項目改善前改善后成果生產(chǎn)線長10.5m3縮短71%，大大節(jié)省了空間作業(yè)人員64減少2人，減員率33.3%生產(chǎn)能力900件/日18.75件/人·H1010件/日31.56件/人·H勞動生產(chǎn)率提高68%循環(huán)時間150s69s縮短54%在制品庫存30件3件減少90%改善成果三、拉動看板拉動式生產(chǎn)拉動看板拉動超市（最小庫存）一個流推動式流程拉動式流程流程工序間看板外協(xié)看板工序內(nèi)看板信號看板生產(chǎn)看板傳送看板臨時看板看板（設(shè)備維護、臨時任務(wù)）看板種類精益生產(chǎn)看板管理流程圖最終用戶1最終用戶2成品庫裝配線加工工序2加工工序1原材料庫供應(yīng)商供應(yīng)商在制品看板在制品看板取貨看板原料看板原料看板物流物流物流物流物流物流生產(chǎn)計劃指示看板？裝配線零件加工領(lǐng)取看板生產(chǎn)看板存放位置看板運行示意圖JIT看板管理的六大規(guī)則看板操作的六大原則：1、沒有看板不能生產(chǎn)也不能搬送2、看板只能來自后工序3、前工序只能生產(chǎn)取走的部分4、前工序收到看板的順序生產(chǎn)5、看板必須與實物在一起6、不能把不良品交給后工序第六章精益之旅精益改善－終身之旅精益變革管理華制項目咨詢流程精益實施改善路線圖企業(yè)KPI

華制精益產(chǎn)品精益生產(chǎn)發(fā)展到今天，已經(jīng)不僅僅是一種生產(chǎn)方式，而是一種管理思想，一種管理原則。企業(yè)必須將精益生產(chǎn)的實施上升到企業(yè)戰(zhàn)略高度，才能充分發(fā)揮出精益生產(chǎn)的強大生命力。因為企業(yè)的精益化貫穿了價值創(chuàng)造的全過程：從概念到投產(chǎn)的設(shè)計過程、從定貨到送貨的信息流通處理過程、從原材料到產(chǎn)成品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程以及全生命周期的支持和服務(wù)過程，涉及每一個部門，每一個人，尤其是最高領(lǐng)導(dǎo)層的身體力行。所以，精益生產(chǎn)必須強調(diào)團隊合作，協(xié)同作戰(zhàn)，形成合力，共享成果。一.精益改善—終身之旅豐田仍在成長,其獲利能力仍處領(lǐng)先地位管理層注意力

管理層注意力

強制變革傳統(tǒng)情形抗拒增加合作增加中立者早期接受者不接受改變者“未承諾群體”關(guān)鍵群體早期接受者的強力拉動抗拒增加合作增加中立者精益變革管理“當(dāng)豐田公司于20世紀(jì)80年代致力于進軍全球市場時，文化變革也成為其最重要的議題之一。在豐田看來，全球化并非只是在其他國家購買生產(chǎn)設(shè)備而已，而是要輸出豐田文化------復(fù)制豐田的DNA”——選自TOYOTAWAY2001

使變革成為精益企業(yè)永恒的主題181豐田模式TPS持續(xù)改善均衡生產(chǎn)尊重員工目標(biāo):高質(zhì)量,低成本,短周期穩(wěn)定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)連續(xù)流團隊合作人機工程生產(chǎn)安全環(huán)境安全員工士氣精益思想與文化豐田模式(ToyotaWay)1822/1/2023

誰能改變系統(tǒng)？三、華制項目咨詢流程

A、現(xiàn)場評估、診斷B、制定實施計劃C、培訓(xùn)E、總體評價改進D、實施階段F、自主改進階段完成企業(yè)診斷，發(fā)現(xiàn)問題，提交診斷報告與企業(yè)充分溝通后，制定推進措施、計劃總體項目效果評價，提交書面報告咨詢工作重點，按計劃分階段實施全員系統(tǒng)倒入培訓(xùn)，理念統(tǒng)一，實施動員員工掌握必備的理念和技能，持續(xù)改進階段技能培訓(xùn)階段技能培訓(xùn)階段評價改進階段評價改進根據(jù)本階段工作重點，進行管理思路和工具培訓(xùn)各階段效果評價，提交書面報告階段性的評價，將成為雙方合作的加油站。1、對企業(yè)的認(rèn)知***是典型的離散性制造業(yè)制造業(yè)流程型制造業(yè)離散型制造業(yè)全流程制造業(yè)半流程制造業(yè)裝配型制造業(yè)機加型制造業(yè)特點：1）產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出是在同一個管道或設(shè)備里流動；2）在生產(chǎn)過程中不存在轉(zhuǎn)出和轉(zhuǎn)入的現(xiàn)象；3）產(chǎn)品從管道（設(shè)備）中流出后不需加工就是成品；4）產(chǎn)品產(chǎn)生物理或化學(xué)變化；典型企業(yè);化工企業(yè)，制藥企業(yè)，造紙企業(yè)等特點：1）產(chǎn)品類似于流程型行業(yè)，但在產(chǎn)品進入管道（設(shè)備)或流出管道（設(shè)備）后需要進行加工或制造；2）在生產(chǎn)過程中存在轉(zhuǎn)出和轉(zhuǎn)入的現(xiàn)象；3）產(chǎn)品從管道（設(shè)備）中流出后不完全是成品；4）產(chǎn)品產(chǎn)生物理或化學(xué)變化；典型企業(yè);化工企業(yè)，制藥企業(yè)，造紙企業(yè)等特點：1）產(chǎn)品是由相同或不同的部件經(jīng)過組裝在一起形成成品；2）需要經(jīng)過不同的流程才能最終性生產(chǎn)完成；3）產(chǎn)品不產(chǎn)生物理或化學(xué)變化；典型企業(yè);汽車制造、電子電器等特點：1）產(chǎn)品需經(jīng)過不同的流程，經(jīng)過相同或不同的設(shè)備進行加工生產(chǎn)；2）需要經(jīng)過不斷的轉(zhuǎn)入和轉(zhuǎn)出才能生產(chǎn)完成；3）產(chǎn)品產(chǎn)生物理或化學(xué)變化；典型企業(yè);汽車零部件、電子電器零部件等2、企業(yè)自評

企業(yè)經(jīng)營狀況的評估表得分評分標(biāo)準(zhǔn)基準(zhǔn)差好

12345客戶Customer客戶滿意度>95%

客戶留存率>90%

新增客戶率>10%/年year

市場份額身后3個競爭者的總和

響應(yīng)Responsiveness制造周期<5天Days

履行交貨100%

原料庫存周轉(zhuǎn)(5Days)>50

在制品庫存周轉(zhuǎn)(4Days)>70

成品庫存周轉(zhuǎn)(7Days)>35

新產(chǎn)品開發(fā)周期(概念推行)<12月months

質(zhì)量

Quality客戶市場退貨率<0.5%銷售額

保質(zhì)期占銷售額比<1%銷售額

內(nèi)部缺陷率>99%年FPY

成本

Cost生產(chǎn)力增長率)>15%/年year

物料成本/單位降本/單位/年>5%/年year

凈資產(chǎn)回報率>35%

雇員

Employees員工滿意度指數(shù)>90%

員工流動率<2%/年yr.

員工成長機會5周培訓(xùn)評估/年

分紅機會>20%基本工資

總分

3、企業(yè)健康體檢模板5SJIT生產(chǎn)持續(xù)改善基本要素多能工均衡排產(chǎn)連續(xù)流節(jié)拍拉動系統(tǒng)防錯停機呼叫(安東)問題解決人/機分離生產(chǎn)線布局工作站設(shè)計技能培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)目視化管理全員生產(chǎn)維護庫存管理10142健康良好亞健康虛弱病危感冒035543210更新圖表說明:1)右擊圖表陰影部分；2)選擇“編輯點”，交叉點會變成黑點；3)拖放黑點到正確的等級位置即可。.4、精益實施需要建立愿景，并踏實的走好每一個階段階段4——約09年初至10年末初步走上持續(xù)改進的軌道階段III階段II階段I精益企業(yè)精益工廠精益現(xiàn)場精益供應(yīng)鏈階段IIII6-12個月大規(guī)模培訓(xùn)，試點區(qū)域?qū)嵤┚?。主要工具?S，TPM，目視化、現(xiàn)場改善等。主要成果：定量指標(biāo)樹立員工信心改變員工意識培養(yǎng)改善人才12-24個月成功經(jīng)驗擴展到全廠主要工具：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，質(zhì)量保證、準(zhǔn)時化生產(chǎn)、價值流分析、QC小組、財務(wù)分析主要成果：縮短制造周期提高質(zhì)量降低成本培養(yǎng)精益專家精益原則應(yīng)用到企業(yè)內(nèi)部所有部門。主要成果：業(yè)務(wù)增長建立持續(xù)改善的精益文化具備自我完善的能力持續(xù)的過程供應(yīng)鏈內(nèi)部企業(yè)緊密合作，提升供應(yīng)鏈的競爭能力主要成果：供應(yīng)鏈同期化提高供應(yīng)鏈的競爭能力12－24個月***處于此階段供應(yīng)鏈同期化：穩(wěn)定的伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈的集成精益企業(yè)變革：縮短運營周期精益企業(yè)文化聚焦于客戶需求收入持續(xù)增長完整的價值流改善：縮短生產(chǎn)周期質(zhì)量保證體系持續(xù)改善制度精益現(xiàn)場改善：精益意識導(dǎo)入消除浪費現(xiàn)場改善188精益之旅路線圖Roadmap四、實施精益改善的路線圖2.精益原理培訓(xùn)、統(tǒng)一認(rèn)識4.列舉問題、明確機會、明確瓶頸1.建立改善團隊3.價值流圖析、凸現(xiàn)浪費5.制定目標(biāo)、解決問題、消除瓶頸7.建立節(jié)拍/提高效率/縮短制造周期8.PDCA及持續(xù)改進6.標(biāo)準(zhǔn)化體系與連續(xù)流改善的步驟，也就是我們所說的路線圖(Roadmap)，要根據(jù)現(xiàn)場評估結(jié)果來界定。一般來說，改善的步驟如下：改善現(xiàn)場三個階段第一階段：從0→1的“改善”階段第二階段：從1→10的“復(fù)制”階段第三階段：從10→100的“擴展”階段一般而言，經(jīng)現(xiàn)場評估，改善的順序可能確定為：價值流圖析工作現(xiàn)場有序安排重新布局生產(chǎn)制造設(shè)備建立生產(chǎn)制造連續(xù)流精益物流配送設(shè)計和應(yīng)用實施看板拉動降低WIP庫存TPM全員設(shè)備維護+SMED快速換模=OEE提高總體設(shè)備效率建立節(jié)拍、提高效率、縮短制造周期6σ六西格瑪項目穩(wěn)定、提高產(chǎn)品質(zhì)量PDCA+CIP建立標(biāo)準(zhǔn)化體系,持續(xù)改善……

為時一周的現(xiàn)場評估后，我們會留出大約四周時間做相關(guān)準(zhǔn)備工作。爾后進入改善實施階段。五.精益改善方法的順序(KaizenEvents)1、每一個價值流應(yīng)指定一個價值流經(jīng)理職責(zé):關(guān)注系統(tǒng)優(yōu)化協(xié)調(diào)所有資源向高層管理者匯報價值流經(jīng)理工序工序工序沖壓焊接裝配改善原材料成品六、價值流圖析2、繪制當(dāng)前狀況圖TaktTime=58.6?!?3、分析和改善當(dāng)前狀況4、將來狀況圖析五、企業(yè)KPI4成本Cost

1安全Safety交期Delivery3質(zhì)量Quality21、指標(biāo)管理三要素有持續(xù)改進的目標(biāo)值有實時跟蹤的實際值若有差距有行動計劃2、現(xiàn)代衡量指標(biāo)類別衡量指標(biāo)生產(chǎn)率總?cè)祟^數(shù)生產(chǎn)率(HCP)、工資每元產(chǎn)出數(shù)(UPD)人均增值數(shù)(VAE)、工資每元增值數(shù)(VAP)資產(chǎn)利用率總資產(chǎn)回報(ROTA)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)庫存庫存天數(shù)(DOI)、在制品周轉(zhuǎn)次數(shù)生產(chǎn)整備時間標(biāo)準(zhǔn)工時、生產(chǎn)節(jié)拍、產(chǎn)能、生產(chǎn)能率提前期L