HR內(nèi)部培訓(xùn)-面試

2014年3月招聘面試官培訓(xùn)目錄招聘管理與招聘規(guī)劃結(jié)構(gòu)化招聘面試流程明確招聘選人的標(biāo)準(zhǔn)如何識別和篩選簡歷面試經(jīng)典六問的技巧專題：校園招聘技巧面試過程控制的技巧招聘評估與體系優(yōu)化新法實施對招聘工作的影響錯置成本明顯提高考察環(huán)節(jié)更需慎重誠信承諾必不可少簽約之前明示職責(zé)試用管理更加嚴(yán)格Ⅰ、招聘管理與招聘規(guī)劃招聘=招募+甄選如何提高對人才的吸引提高企業(yè)的影響力提高企業(yè)的吸引力盡量控制用人數(shù)量如何提高企業(yè)的影響力擴(kuò)大公司招聘的地域；延長招聘的時限；延長招聘廣告的投放時間；主動出擊，走出去宣傳企業(yè)；拓展招聘渠道；主要的招聘渠道人才市場現(xiàn)場大型招聘會報紙雜志電子廣告平臺流動車廂廣告電視招聘平臺網(wǎng)絡(luò)招聘平臺綜合性招聘平臺行業(yè)招聘平臺專屬招聘平臺高校網(wǎng)絡(luò)招聘平臺手機(jī)短信平臺獵頭內(nèi)部員工介紹校企聯(lián)合定向培養(yǎng)供給政企聯(lián)合招聘勞務(wù)派遣用工鼓勵“好馬回頭”使用實習(xí)生。如何提高企業(yè)吸引力：成為優(yōu)秀雇主一是從招聘開始留住員工，讓每個員工能夠從事有意義的工作；二是提供以績效為導(dǎo)向的富有競爭力的全面薪酬；三是用培訓(xùn)投資員工的未來；四是為員工提供廣闊的職業(yè)發(fā)展空間；五是分享企業(yè)信息，鼓勵和尊重員工自我管理；六是在管理細(xì)節(jié)上充分體現(xiàn)以人為本；七是建立起大家庭式的親情文化。盡量控制用工數(shù)量提高員工的忠誠度簽定長期用工合約挖掘內(nèi)部勞動力潛力提升企業(yè)自動化程度實行部分業(yè)務(wù)外包創(chuàng)新集約管理模式內(nèi)部提拔還是外部招聘？全球頂級的獵頭公司億康先達(dá)的跟蹤統(tǒng)計表明：當(dāng)離任者是不稱職而離開時，最好從企業(yè)外部招人；當(dāng)離任者是正常的升職或崗位調(diào)離時，最好是從下級中提拔新人，會取得更加的效果。注重內(nèi)部挖潛在惠普，如果推薦一個朋友到某個空缺崗位成功，此推薦人還會得到一定的獎勵。在HP，要求每個經(jīng)理必須上招聘、面試的課程。而同時“內(nèi)部獵頭”，不失為一個短平快的選擇優(yōu)才的方式。招聘管理招聘規(guī)劃管理招聘廣告管理招聘現(xiàn)場管理甄選質(zhì)量管理招聘規(guī)劃的制定依據(jù)與內(nèi)容招聘規(guī)劃的制定依據(jù)：適應(yīng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張與發(fā)展要求崗位補(bǔ)缺：規(guī)律性與臨時性人才儲備招聘規(guī)劃的主要內(nèi)容包括：招聘崗位、人數(shù)招聘渠道與方式招聘實施及人員到崗時間招聘預(yù)算招聘廣告的管理招募到盡可能多的目標(biāo)候選人確立本企業(yè)招聘的基本策略：寬口還是窄口要求招聘廣告明確、具體、不必要的人員盡量排除在外招聘廣告也是一種宣傳公司的良好途徑，其根本要在于對潛在的候選人有足夠的吸引力。招聘現(xiàn)場管理現(xiàn)場控制井然有序（C）招聘人員訓(xùn)練有術(shù)（P）現(xiàn)場操作統(tǒng)一規(guī)范（R）你的招聘成功率有多高？假定我們只招聘優(yōu)秀者最優(yōu)秀的人，同時假定你每次判斷的準(zhǔn)確率為90%，你做一次評估的成功率如下：100位候選人10位優(yōu)秀者90位平庸者1位被判斷為平庸者9位被判斷為優(yōu)秀者9位被判斷為優(yōu)秀者81位被判斷為平庸者18位被評估為“優(yōu)秀者”50%屬于優(yōu)秀者50%屬于平庸者出現(xiàn)50%的錯誤率在不同準(zhǔn)確率下選出理想人選的比較判斷準(zhǔn)確率高估概率（認(rèn)偽）低估概率（棄真）所需候選人數(shù)所需評估次數(shù)90%1%27%141770%42%66%1725高度重視招聘工作重視不夠往往是招聘失敗的首要原因招聘對企業(yè)競爭力的影響招聘是企業(yè)的入口環(huán)節(jié)好的招聘有利于企業(yè)形象的提升一定要樹立“錯置成本”的概念直線經(jīng)理人承擔(dān)招聘的第一責(zé)任程序化的優(yōu)勝過個體的優(yōu)結(jié)構(gòu)化：規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化----穩(wěn)定性與一致性內(nèi)部提拔還是空降兵：門羅金礦Ⅱ、結(jié)構(gòu)化招聘面試流程結(jié)構(gòu)化面試的結(jié)構(gòu)性操作流程、步驟結(jié)構(gòu)化；面試考核要素結(jié)構(gòu)化，并作為評分標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)；面試試題（內(nèi)容、種類、編制）的結(jié)構(gòu)化，不同類型的題目與測評要素相對應(yīng)；評分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化（要素得分、所占比重、總分、考定評語，與其他測評工具的得分的合成，有一定比率）；組建面試考官、監(jiān)督員及考務(wù)人員隊伍結(jié)構(gòu)化；選擇與布置考場結(jié)構(gòu)化。行為邏輯面試（BBSI）流程確定招聘崗位與用人標(biāo)準(zhǔn)制作面試手冊、培訓(xùn)面試人員行為邏輯面試面試評估簡歷篩選、專業(yè)測試錄用決策行為邏輯面試的核心行為邏輯面試是以應(yīng)聘者的行為表現(xiàn)為核心展開詢問，以此探究應(yīng)聘者的能力素質(zhì)、專業(yè)技術(shù)、知識水平、求職動機(jī)、價值觀等是否符合公司所招聘崗位的要求。行為邏輯面試強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者客觀的行為表征，而不是主觀的意愿或概念性的思考；行為邏輯面試從應(yīng)聘者提供的基本信息出發(fā)，逐步深入地挖掘其內(nèi)在潛質(zhì)；主要是通過過去行為的表現(xiàn)來推斷未來的工作表現(xiàn)。行為邏輯面試強(qiáng)調(diào)人的不同行為、外在表現(xiàn)與內(nèi)在潛質(zhì)之間存在內(nèi)在邏輯，面試問題也應(yīng)該注意邏輯性與關(guān)聯(lián)性。制作標(biāo)準(zhǔn)化的面試手冊嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅腹ぷ鳎瑹o論招聘崗位與人數(shù)多少，也無論應(yīng)聘者的多少，都應(yīng)制作標(biāo)準(zhǔn)化的面試手冊，主要內(nèi)容包括：前言：本手冊的用途及如何使用本手冊招聘計劃表：招聘崗位、時間、基本要求、招聘組織及流程各招聘崗位的《職位說明書》招聘團(tuán)的組成及其分工：不同部門與不同職級各招聘崗位的考察內(nèi)容、方法，面試維度表簡歷篩選記錄表、面試評估表等表單特別事項：對專門事項的說明。各種招聘測評方法的效度（數(shù)據(jù)來源：2006年P(guān)ilbeam和Corbridge的研究結(jié)果，《中歐商業(yè)評論》2012.6）

“始吾于人也，聽其言而信其行；今吾于人也，聽其言而觀其行?！?/p>

——《論語·公冶長》招聘選才：要動口更要動手！PBSR實戰(zhàn)選才Practice-BasedStructuredRecruitment著眼實踐：以勝任崗位任務(wù)為宗旨設(shè)定考察標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)實戰(zhàn)：以考察應(yīng)聘者實戰(zhàn)能力與素質(zhì)為核心現(xiàn)場實證：以現(xiàn)場行為實證而非只是面談為主導(dǎo)實戰(zhàn)與非實戰(zhàn)考察方法的比較考察要素概念認(rèn)知行為面試實戰(zhàn)考察溝通能力你與你的主管意見不一致時，你一般都怎么處理？上司讓你按照他的方法去完成一件事情，但你發(fā)現(xiàn)他的方法并不一定好，而你有更好的方法，這時你會怎么做？（虛擬情境式問題）角色扮演：給應(yīng)聘者一份材料，顯示與顧客之間有分歧，現(xiàn)場與考官模擬溝通團(tuán)隊合作能力（校招：批量篩選）通過無領(lǐng)導(dǎo)小組討論“在平庸團(tuán)隊中的個人定位”請你舉一個例子，說明在完成一項重要任務(wù)時，你是怎樣和他人進(jìn)行有效合作的。（行為式問題）將學(xué)生分組競賽：造飛機(jī)以實戰(zhàn)為核心的選才方法只要有可能就應(yīng)該在選才中設(shè)計最能體現(xiàn)應(yīng)聘者實操能力的環(huán)節(jié)。實戰(zhàn)考察的幾種典型方法：現(xiàn)場操作法：一線崗位角色扮演法：提供真實場境案例分析法：提煉本企業(yè)案例體驗活動法：團(tuán)隊活動與活動競爭評價中心法：DDI的綜合實戰(zhàn)測評Ⅲ、明確招聘選人的標(biāo)準(zhǔn)比爾·蓋茨在中國能找到工作嗎？

米格-25效應(yīng)

達(dá)到優(yōu)秀的任職水平具備良好的任職水平達(dá)到一般的任職水平基本達(dá)到勝任要求有潛質(zhì)但不勝任12345企業(yè)選才的總體標(biāo)準(zhǔn)確定招聘甄選標(biāo)準(zhǔn)的一個思路

（費洛迪《才經(jīng)》）兩年之后，我們根據(jù)什么宣布所招人員工作做得成功？我們希望所招的人來做什么，他或她將如何在我們的組織里工作？我們認(rèn)同新招來的人最初要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么？如果我們想為這個職位設(shè)立短期和中期的激勵計劃，哪些關(guān)鍵變量最為重要（可作為設(shè)計激勵計劃的依據(jù)）？選拔用人的“三個匹配”崗職匹配人際匹配風(fēng)格匹配確定招聘的六個維度招聘考察的維度K：專業(yè)知識P：個性特質(zhì)M：求職動機(jī)V：價值觀A:綜合能力S：專業(yè)技能如何來確定面試維度確定招聘崗位進(jìn)行職位分析明確任職資格分析成功特征識別任職差異確定崗位的KSA確定能力素質(zhì)模型確定面試維度《職位說明書》樣本以《職位說明書》為基礎(chǔ)，根據(jù)完成任務(wù)的重要性以及完成每一個責(zé)任所需要的時間進(jìn)行排隊，以便識別出哪些是該崗位的主要職責(zé)。一般來說，一個崗位的主要職責(zé)要占到其工作時間的80%以上。主要職責(zé)成為確定任職者的KSA主要依據(jù)。世界500強(qiáng)最看重的能力素質(zhì)分析能力市場敏感度創(chuàng)造力清晰的目標(biāo)性學(xué)習(xí)能力結(jié)構(gòu)化的思維能力領(lǐng)導(dǎo)力溝通影響力團(tuán)隊合作能力客戶服務(wù)能力開拓能力誠信正直職業(yè)化的行為高效的工作能力計劃與自我管理能力充滿工作激情制定目標(biāo)崗位的《招聘甄選控制表》制定目標(biāo)崗位的《招聘甄選控制表》應(yīng)屆畢業(yè)生的幾個關(guān)鍵素質(zhì)溝通能力學(xué)習(xí)能力責(zé)任感團(tuán)隊精神職業(yè)適應(yīng)性Ⅳ、如何識別和篩選簡歷對求職簡歷的規(guī)范管理按照應(yīng)聘職位分類對分類基礎(chǔ)上按順序編號對基本任職條件進(jìn)行識別、計分運用計算機(jī)進(jìn)行管理：規(guī)范的求職表快速、準(zhǔn)確篩選大量簡歷盡可能采用相同格式的入職申請表，以便于快速識別與管理可能的話要求求職者提供電子申請表設(shè)計專門的簡歷篩選表，采用計分法，同時確定否決項，由專人逐一核對填寫簡歷篩選的主要內(nèi)容是基本的任職條件，包括：學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗（年限）、專業(yè)資格等，對一些較難招到合格人選的崗位可以放寬條件行業(yè)及專業(yè)工作時間的連貫性在各階段工作時間：太長與太短審讀簡歷的關(guān)鍵審閱簡歷是面試前必不可少的重要工作，是面試提問的基礎(chǔ)。主要應(yīng)關(guān)注以下問題：職業(yè)發(fā)展情況職業(yè)發(fā)展情況職務(wù)、承擔(dān)職責(zé)的變化情況業(yè)績點：有哪些信息表明應(yīng)聘者具備相應(yīng)能力，是提供龐統(tǒng)的描述還是量化、具體的信息。無工作經(jīng)歷者，主要關(guān)注其能力體現(xiàn)的事件。疑惑點：不清楚或有意回避的信息。

演練：審閱簡歷確定樣本簡歷中需要在面試中特別關(guān)注的職業(yè)發(fā)展點、業(yè)績點和疑惑點等。Ⅴ、面試經(jīng)典六問的技巧面試問答的邏輯思路了解基本信息、展開話題深入挖掘，多方求證釋疑解惑，確認(rèn)動機(jī)作出決策，后續(xù)安排寒暄、介紹1、引入式問題:漸入佳境定義：詢問一些應(yīng)聘者熟悉、簡單的問題讓面試人和應(yīng)聘人切入面試話題，獲取基本信息。一些對專業(yè)或崗位看法的問題亦屬此類問題。目的：建立良好的面試氣氛，令應(yīng)聘者放松，面試人獵取應(yīng)聘者的初步信息以供后續(xù)挖掘。舉例：引入式問題的分類

4-3-1法則

與個人信息有關(guān)的問題與公司信息有關(guān)的問題與行業(yè)/專業(yè)有關(guān)的問題與招聘廣告有關(guān)的問題2、行為式問題：窮追猛打定義:通過對應(yīng)聘者實際工作事例或參與活動的詢問和挖掘，了解其行為特征、能力水平及素質(zhì)狀況。目的：通過過去的行為表現(xiàn)，判斷其是否具備相應(yīng)的工作經(jīng)驗與工作能力，以及相關(guān)的分析問題、處理問題的綜合能力。據(jù)此判定與目標(biāo)崗位要求的匹配度。舉例：考官提問的比較序提問1你在麗江拍攝過程中發(fā)現(xiàn)了什么樣的細(xì)節(jié)，而這些細(xì)節(jié)，給了你什么樣的感受？2你在納西拍攝過程中，有沒有碰到哪一個人、他做的哪一個細(xì)節(jié)或某一件事情，讓你很有感觸？3提出一個開放式的問題，詢問應(yīng)聘者過去經(jīng)歷中的一種情形的處理行為式問題的步驟按照STAR的結(jié)構(gòu)逐步深入地挖掘細(xì)節(jié)，獲取信息通過多個行為式問題進(jìn)一步了解其經(jīng)驗的豐富性對應(yīng)聘者回答過程中反映出的一些潛在問題進(jìn)行求證反復(fù)印證的能力素質(zhì)才可信在考察應(yīng)聘者的過程中，對于目標(biāo)崗位所需的能力素質(zhì)，必須是應(yīng)聘者在實際行為中反復(fù)出現(xiàn)、穩(wěn)定可重復(fù)且總能產(chǎn)生良好結(jié)果的行為模式，才是我們可以采信的能力素質(zhì)。一個人的行為經(jīng)驗往往是穩(wěn)定不變的。面試問題銷售促成主要方式請講述一個你如何促成：購買欲望不強(qiáng)烈、又有多家備選供應(yīng)商的客戶成功達(dá)成交易的實例良好的客情關(guān)系專業(yè)知識影響力說服與感染力堅持不懈的推銷以開放式問題為主封閉式問題與開放式問題只有開放式問題才有助于讓應(yīng)聘者多說，提供更充足的信息演練：試判斷以下問題類別，將非開放式問題修改為開放式問題原來的提問修改后的提問你能適應(yīng)在較大壓力下工作嗎？你的團(tuán)隊溝通能力好不好？你在面臨工作挑戰(zhàn)時是自己想辦法多還是尋求支持多？你有處理客戶投訴的技巧嗎？有效的問題挖掘技巧：STARSituation:情景，當(dāng)時的情況Target:目標(biāo)，當(dāng)時的工作要干什么Action/Actor:行動，為達(dá)到目標(biāo)采取什么行動Result:結(jié)果，完成的目標(biāo)，最后的結(jié)果如何討論：面試人的問題有效嗎？3、智力（應(yīng)變）式問題：暗藏玄機(jī)定義：通過提出一些有難度，甚至兩難或多難的問題讓應(yīng)聘者來回答和分析。問題可能與工作職責(zé)直接相關(guān)，也可能與崗位職責(zé)無關(guān)。目的：判斷應(yīng)聘者邏輯思維能力，分析問題的能力，以及能否透過現(xiàn)象看到事物的本質(zhì)。應(yīng)聘者回答的準(zhǔn)確性不是關(guān)注要點。注意：此類問題不是游戲類的“腦筋急轉(zhuǎn)彎”，在問題的背后一定要有面試人隱含著的考察要素。舉例：4、動機(jī)式問題:意欲何為定義：了解應(yīng)聘者為何要變換工作，以及在工作中看重什么的問題；以及應(yīng)聘者價值觀、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方面的想法。目的：了解其求職的真實動因，以及相應(yīng)價值觀、職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)價值觀、企業(yè)文化及企業(yè)人才建設(shè)目標(biāo)的匹配度。舉例：5、虛擬情境式問題：身臨其境定義：提出招聘崗位實際工作中必定或非?？赡軙l(fā)生的具體工作的難題，請應(yīng)聘者提出解決方案。目的：判斷應(yīng)聘者分析和解決本企業(yè)現(xiàn)實問題的能力，看是否有足夠的處理具體問題的方法與技巧，以及其處理方式是否符合本企業(yè)的現(xiàn)實。舉例：分析重要事件重要事件（criticalincidents）是指應(yīng)聘者將要面對而且必要有效駕馭方能顯示自己能力超群的事件。請有經(jīng)驗的任職者與主管描述本崗位最可能出現(xiàn)的關(guān)鍵（典型）任務(wù)，這種任務(wù)最能區(qū)分出任職者的水平重要事件一定要有代表性且有挑戰(zhàn)性重要事件能夠體現(xiàn)本崗位的核心職責(zé)將重要事件提煉為作為面試問題，尤其要明確考察點對虛擬情境式問題的挖掘技巧Action：具體的解決方法與行動/模擬實證；Other：其它解決方法/與預(yù)期不符時的處理；Realistic：解決方案在本公司運用的現(xiàn)實性與可行性。CASE:銷售經(jīng)理的重要事件①競爭對手突然通過降價或非正常手段搶奪公司客戶你如何應(yīng)對？②公司推出新的產(chǎn)品或服務(wù)如何做前期營銷推廣？③對客戶誤用產(chǎn)品導(dǎo)致意外而產(chǎn)生的投訴如何處理？現(xiàn)場演練：試分析一個崗位的重要事件（3條以上）6、壓迫式問題:兵不厭詐定義：詢問一些讓應(yīng)聘者感到有心理壓力或不好回答的問題。目的：測評應(yīng)聘者的心理素質(zhì)，或者面臨強(qiáng)勢應(yīng)聘者需要達(dá)到控場目標(biāo)，有時也可用于測謊。注意：壓迫式問題要慎用，不要引起爭吵。舉例：面試要給應(yīng)聘者多大的壓力？第一，請你舉一個具體的例子，說明你是如何設(shè)定一個目標(biāo)然后達(dá)到它。第二，請舉例說明你在一項團(tuán)隊活動中如何采取主動性，并且起到領(lǐng)導(dǎo)者的作用，最終獲得你所希望的結(jié)果。第三，請你描述一種情形，在這種情形中你必須去尋找相關(guān)的信息，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結(jié)果。第四，請你舉一個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的。分享：寶潔公司對應(yīng)聘畢業(yè)生的面試八問第五，請你舉一個例子，說明在完成一項重要任務(wù)時，你是怎樣和他人進(jìn)行有效合作的。第六，請你舉一個例子，說明你的一個有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對一項計劃的成功起到了重要的作用。第七，請你舉一個具體的例子，說明你是怎樣對你所處的環(huán)境進(jìn)行一個評估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結(jié)果。第八，請你舉一個具體的例子，說明你是怎樣學(xué)習(xí)一門技術(shù)并且怎樣將它用于實際工作中。

應(yīng)聘者的自我認(rèn)知認(rèn)識自我是非常重要的，尤其要關(guān)注應(yīng)聘者在自我認(rèn)識方面的客觀性：對自我的評價優(yōu)點與缺點如何合理安排提問類別初試：以基本信息、綜合素質(zhì)、求職動機(jī)、價值觀、職業(yè)方向為主（引入式、動機(jī)式、自我認(rèn)知類問題為主導(dǎo)）復(fù)試：以技術(shù)水平、專業(yè)知識、解決問題能力為主（行為式問題、虛擬情境式、應(yīng)變智力式、壓迫式問題為主）初試看素質(zhì)，復(fù)試看能力Ⅵ、專題：校園招聘技巧校園招聘的實施重點提前做好與校方的溝通，確定時間、地點及場次做好公司的宣傳廣告（包括貼圖與發(fā)放資料等）確定公司宣傳演講的時間、場點確定公司宣傳主講人員及宣講主題預(yù)設(shè)學(xué)生可能問及的主要問題及答案準(zhǔn)備必要的通訊設(shè)備組建校園招聘團(tuán)隊準(zhǔn)備充足的招聘材料有效組織和控制校園招聘各環(huán)節(jié)優(yōu)秀企業(yè)校園宣講模式事先準(zhǔn)備好各種宣傳資料，在開場前播放和發(fā)放好的司儀公司較高層介紹公司介紹以往畢業(yè)生進(jìn)入企業(yè)以及進(jìn)行培養(yǎng)的成功經(jīng)驗以往校園招聘錄用者在企業(yè)順利成長的體會介紹專業(yè)人員介紹招聘具體安排和甄選過程?；卮饘W(xué)生提問學(xué)生關(guān)心的問題有哪些？公司的前景與發(fā)展。過去公司校園招聘和新人培養(yǎng)的成功經(jīng)驗。甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序。招聘具體安排。對畢業(yè)生的職業(yè)忠告。宣講人自身體會。非應(yīng)屆畢業(yè)生的實習(xí)機(jī)會。宣講答疑技巧1、突出公司吸引力，樹立企業(yè)形象，增加對優(yōu)秀人才的吸引力，提高對企業(yè)發(fā)展前景說服力。2、輕松活躍的氣氛。3、強(qiáng)化企業(yè)在校園招聘和新人培養(yǎng)方面的成功實踐，而不是泛泛的人力資源政策羅列。4、企業(yè)發(fā)展前景與過去校園招聘成功經(jīng)驗要準(zhǔn)備數(shù)據(jù)，針對可能出現(xiàn)的正、反面提問分析討論，統(tǒng)一口徑。5、面對招聘具體安排方面的問題，宣講現(xiàn)場至少要有一個人清楚了解整個招聘的具體安排和細(xì)節(jié)。6、甄選標(biāo)準(zhǔn)與程序方面，檢討是否存在不公平和歧視現(xiàn)象？程序上是否客觀？針對可能出現(xiàn)的正、反面提問分析討論，統(tǒng)一口徑。7、職業(yè)忠告與實習(xí)機(jī)會方面，提前準(zhǔn)備好答案，統(tǒng)一口徑，避免措手不及。6種應(yīng)答技巧直接式回答報告式回答附和式回答描述式回答反問式回答拒絕回答Ⅶ、面試過程控制的技巧面試過程不同階段的控制重點面試前期準(zhǔn)備工作是否充分面試人員培訓(xùn)是否到位面試相應(yīng)的材料表單是否齊備面試場地準(zhǔn)備是否完好面試人員的組織協(xié)商是否安排好面試過程：掌握主動不要讓應(yīng)聘者牽著鼻子走，始終記住問話的主題要有時間觀念，禮貌的叉開應(yīng)聘者的長故事善于用總結(jié)性的話語結(jié)束一個話題善于用手勢來中止話題應(yīng)聘者的提問集中在最后進(jìn)行面試人有效傾聽的技巧注意聽?wèi)?yīng)聘者表達(dá)的細(xì)節(jié)是否清楚：可以用重復(fù)應(yīng)聘者關(guān)鍵詞的方式進(jìn)行追問：客戶投訴？善于傾聽?wèi)?yīng)聘者的玄外之音：“你說到溝通花費大量的時間，是不是說團(tuán)隊的溝通存在障礙？”善于區(qū)分應(yīng)聘者表達(dá)的概念：“你說到是‘我們團(tuán)隊的業(yè)績’，那么你當(dāng)月的業(yè)績?nèi)绾?？你具體負(fù)責(zé)什么？”在傾聽時要避免以下誤區(qū)：選擇性聽覺打斷應(yīng)聘者急于追問主觀臆斷判斷應(yīng)聘者回答問題的邏輯性如何讓應(yīng)聘者多說從熟悉的話題入手話題與應(yīng)聘者個人有關(guān)由淺入深、由粗到細(xì)地挖掘要求提供細(xì)節(jié)信息：“能否說細(xì)一點”向前、向內(nèi)延伸：“為什么”向后續(xù)延伸：后來呢、別的方法、今天如何看刺激性問題回答應(yīng)聘者的疑問給應(yīng)聘者提問的機(jī)會，既可以了解其主要關(guān)注點（印證動機(jī)），也可以讓其更多地了解企業(yè)回答應(yīng)聘者問題應(yīng)有分工，人事政策方面的問題由人力資源部門回答，專業(yè)分工方面的由用人部門負(fù)責(zé)人來回答，回答必須客觀，實事求是。切忌為了吸引人才而自主做出承諾對薪酬等敏感問題的回答要巧妙，拿不準(zhǔn)的不要隨意回答。案例討論：如何應(yīng)對要價過高的候選人才？明達(dá)公司制造中心張經(jīng)理上周面試一個應(yīng)聘者吳某，發(fā)現(xiàn)其各方面條件都不錯，唯一感到有點為難的是，吳某提出的報酬條件在所有應(yīng)聘者中是最高的——一般應(yīng)聘者月薪要求稅前4500-5000元之間，與公司預(yù)設(shè)月薪接近，而他希望稅后月薪達(dá)到5500元。為了能夠招到這個優(yōu)秀人才，又想到公司老總多次說過，“只要是人才高薪也值得”，張經(jīng)理就當(dāng)面答應(yīng)吳某，試用期月薪稅前5000元，轉(zhuǎn)正后可以給到稅后5500元。試用期一過，公司老總給吳某轉(zhuǎn)正審定的工資卻是稅前5400元，他認(rèn)為就目前吳某的水平只能給到這個標(biāo)準(zhǔn)。這讓吳某十分失望，他來問張經(jīng)理緣由，張經(jīng)理只好支支吾吾說:”老總的決定我也沒辦法”

!現(xiàn)在的情況是，吳某既不辭職，也不好好工作，張經(jīng)理有時想給他多加點擔(dān)子，吳某總是不冷不熱，而張經(jīng)理現(xiàn)在自己也覺得好像有點對不起吳某……討論：請問你要是遇到此類情況，會如何處理呢？回答薪酬問題的技巧避實就虛總體定位強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)業(yè)績導(dǎo)向動態(tài)競爭如何識破應(yīng)聘者的謊言應(yīng)聘者說謊時的通常表現(xiàn)：表達(dá)概略不詳，無法深入，多是一語帶過多用虛詞描述：應(yīng)該、可能、大概傾向于自我夸大在舉止或言語上表現(xiàn)遲疑語言流暢，但感覺像背書具體細(xì)節(jié)多用“我們”而非”我”肢體語言透露說謊：手勢測謊：在提問中加入情緒因子保羅??？寺难芯砍晒砻鳎骸爸e言只要涉及情緒，抓謊的成功幾率就很大”，“大多數(shù)謊言之所以穿幫是因為壓抑的情緒泄了密，和謊言有關(guān)的情緒越強(qiáng)烈，情緒的類型越多，就越容易出現(xiàn)某種形式的行為線索?！边@個結(jié)論為我們提供了一個非常重要的抓謊的提問技巧：那就是我們在提問時，最好提的問題要包括應(yīng)聘者當(dāng)時的情緒。比如我們來比較以下兩個問題：肢體語言觀察技巧分辨習(xí)慣性動作與特殊肢體動作語言間的不同注意整個姿勢的配合（混合姿勢），找出真正含義觀察語言和非語言部分的不一致相同的外顯行為，其背后隱藏的原因相同嗎?面部（頭部）動作易偽裝，而下半身（全身）的動作較不易隱藏目前很多的應(yīng)聘材料都有包裝的成分；對材料描述的重要信息應(yīng)通過詢問進(jìn)行程度、準(zhǔn)確性及質(zhì)量水平的確定如何通過面試識別簡歷中的假信息分析材料的邏輯性用試探法詢問學(xué)歷的真假用求證法詢問專業(yè)課程避免應(yīng)聘材料的誤導(dǎo)專題：人才測評技術(shù)的應(yīng)用PDP:五種典型的性格特質(zhì)Tiger

權(quán)威導(dǎo)向

重實質(zhì)報酬

目標(biāo)導(dǎo)向Peacocks

同理心強(qiáng)

擅言語表達(dá)

自我宣傳Koalas

愛好和平

持之以恒

忍耐度佳Owl