IPMP培訓(xùn)第六部分項(xiàng)目的綜合管理

IPMPIPMP考前培訓(xùn)內(nèi)容第一部分：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理4學(xué)時(shí)第二部分：項(xiàng)目組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)8學(xué)時(shí)第三部分：項(xiàng)目論證與評(píng)估4學(xué)時(shí)第四部分：項(xiàng)目計(jì)劃與控制12學(xué)時(shí)第五部分：項(xiàng)目收尾與后評(píng)估4學(xué)時(shí)第六部分：項(xiàng)目綜合管理8學(xué)時(shí)第七部分：項(xiàng)目管理綜合應(yīng)用案例8學(xué)時(shí)總計(jì)48學(xué)時(shí)IPMP《國(guó)際項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證(IPMP)》培訓(xùn)之六第六部分項(xiàng)目的綜合管理湯銘端中國(guó)項(xiàng)目管理研究委員會(huì)IPMP中國(guó)認(rèn)證委員會(huì)中國(guó)航天科工集團(tuán)公司706所培訓(xùn)目標(biāo)一般而言的“項(xiàng)目管理”都涉及項(xiàng)目的各個(gè)方面、各個(gè)環(huán)節(jié)以及項(xiàng)目相關(guān)方等各種因素。為此，項(xiàng)目綜合管理從項(xiàng)目信息管理、溝通管理、沖突管理、風(fēng)險(xiǎn)管理四個(gè)方面進(jìn)行闡述，以期達(dá)到項(xiàng)目綜合考慮、綜合管理的目的。信息管理溝通管理沖突管理風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目綜合管理PMBOK的九大領(lǐng)域項(xiàng)目集成管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目費(fèi)用管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目采購(gòu)管理項(xiàng)目綜合管理項(xiàng)目綜合管理組織管理時(shí)間管理費(fèi)用管理質(zhì)量管理信息管理溝通管理沖突管理風(fēng)險(xiǎn)管理范圍管理項(xiàng)目利益相關(guān)方

滿意內(nèi)容項(xiàng)目信息管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目沖突管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理一、項(xiàng)目信息管理“人類社會(huì)已經(jīng)進(jìn)入信息社會(huì)”

《大趨勢(shì)》作者奈斯比特巴納得認(rèn)為構(gòu)成組織的基本要素有三，一是共同的目標(biāo)，二是合作的意愿，三是信息的交流。而要使前兩個(gè)要素發(fā)揮作用，信息交流是基礎(chǔ)。一、項(xiàng)目信息管理信息的定義信息的特征管理信息項(xiàng)目管理信息項(xiàng)目計(jì)劃與信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的發(fā)展1.信息的定義信息的定義？請(qǐng)各位將自己對(duì)“信息”的認(rèn)識(shí)、理解和看法寫下來(lái)。1.信息的定義現(xiàn)代漢語(yǔ)詞典：1）音信、消息；2）信息論中指用符號(hào)傳遞的報(bào)道，報(bào)道的內(nèi)容是接受符號(hào)者預(yù)先不知道的。好像是10年前的概念；目前“信息”的含義已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不限于此定義了。1.信息的定義Information現(xiàn)代英漢詞典：1）通知、報(bào)告；2）消息、報(bào)道、情報(bào)；3）知識(shí)、見聞、資料。信息的定義這是一個(gè)比較合適的定義2.信息的特征信息的特征/特性有那些？請(qǐng)各位將自己認(rèn)為信息有那些特征羅列出來(lái)。2.信息的特征通知報(bào)告消息報(bào)道情報(bào)知識(shí)見聞資料特征可傳遞性可加工性時(shí)效性、真假性客觀性價(jià)值性、可靠性、共享性資源性、傳授性廣博性、多樣性可存儲(chǔ)性、安全性類別這是一種分析方法2.信息的特征可共享性可加工性可傳遞性可存儲(chǔ)性客觀性信息的特征2.1信息特性詳解（1）客觀性

信息是對(duì)客觀實(shí)際的反映，因而它應(yīng)該真實(shí)反映客觀情況。項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，必須有一套保證信息正確、完整、及時(shí)的機(jī)制對(duì)項(xiàng)目的意義項(xiàng)目中獲得的信息以及在項(xiàng)目組內(nèi)流通的信息務(wù)必是正確的要求2.2信息特性詳解（2）可存儲(chǔ)性存檔的合理性與有序性計(jì)算機(jī)時(shí)代的信息保密性和安全性注意！存儲(chǔ)方式大腦文字載體音像載體數(shù)字文檔載體2.3信息特性詳解（3）可傳遞性信息通過(guò)媒體進(jìn)行傳遞和傳播傳播方式廣播電報(bào)傳真電話短信電視網(wǎng)絡(luò)2.4信息特性詳解（4）可加工性信息可以進(jìn)行形式上的轉(zhuǎn)換加工分類

數(shù)學(xué)統(tǒng)計(jì)的方法加工處理得出的新的有用信息。

文字語(yǔ)言A語(yǔ)言B語(yǔ)言一種載體另一載體I類II類2.5信息特性詳解（5）可共享性信息可以被不同的使用者所加以利用，而信息本身沒(méi)有損耗

與干系人(項(xiàng)目利益相關(guān)方或項(xiàng)目組內(nèi)成員)共享項(xiàng)目信息正變得越來(lái)越普遍；當(dāng)項(xiàng)目信息共享時(shí)，就促進(jìn)了干系人的協(xié)作。項(xiàng)目相關(guān)方2信息共享項(xiàng)目相關(guān)方1項(xiàng)目相關(guān)方N項(xiàng)目組成員A項(xiàng)目組成員B項(xiàng)目組成員N信息共享促進(jìn)了成員之間的協(xié)作！2.5信息特性詳解（5）信息共享的建議：避免自己和自己所在的環(huán)境信息閉塞企業(yè)等組織傳統(tǒng)管理模式最大的弊端及特征就是：組織內(nèi)部一般是按部門而不是按流程設(shè)定職責(zé)，于是彼此獨(dú)立的各個(gè)部門就成了一個(gè)個(gè)信息孤島。國(guó)家制定的以信息化帶動(dòng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的提升戰(zhàn)略，除了流程的改進(jìn)，另一個(gè)作用就是企業(yè)內(nèi)的信息流通和共享。但信息共享是有原則的，不是什么信息都要共享，不能走極端。信息孤島信息共享2.6信息特性詳解（6）

價(jià)值性保密性案例舉例

案例案例如何有效利用信息信息=情報(bào)軍事機(jī)密、商業(yè)機(jī)密

失密和竊密的分析

信息就是資源可以創(chuàng)造價(jià)值

許多情況下靠自己發(fā)掘！時(shí)效性區(qū)分?jǐn)?shù)據(jù)與信息數(shù)據(jù)是指未加工過(guò)的，未經(jīng)分析的事實(shí)一堆數(shù)值、姓名、產(chǎn)量值數(shù)據(jù)對(duì)管理者來(lái)說(shuō)沒(méi)有什么用處經(jīng)過(guò)分析和處理過(guò)的數(shù)據(jù)才成為信息信息管理（管理信息系統(tǒng)）就是采集數(shù)據(jù)并將其轉(zhuǎn)換成對(duì)管理者可用的信息2.7信息的作用項(xiàng)目決策的基礎(chǔ)計(jì)劃的基礎(chǔ)控制的基礎(chǔ)溝通的基礎(chǔ)評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)管理的基礎(chǔ)2.8目前的信息環(huán)境信息量爆炸性產(chǎn)生，以幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)；傳播方式增多，跨越了距離和時(shí)空。環(huán)境特征：“人類社會(huì)已經(jīng)進(jìn)入信息社會(huì)”2.9信息的負(fù)面效應(yīng)信息疲憊：人對(duì)信息大量涌來(lái)的一種窮于應(yīng)付除了以往的：信息搜集能力和敏感度、分析判斷能力，在信息泛濫的環(huán)境下要求駕馭信息的能力，不能作信息的奴隸。不要被信息海洋所淹沒(méi)3.管理信息的含義管理信息是那些以文字、數(shù)據(jù)、圖表、音像等形式描述的，能夠反映管理組織中各種業(yè)務(wù)活動(dòng)在空間上的分布和時(shí)間上的變化程度，并對(duì)組織的管理決策和管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有參考價(jià)值的數(shù)據(jù)和情報(bào)資料。3.1對(duì)管理信息的一般要求準(zhǔn)確性及時(shí)性可靠性適用性虛假信息往往導(dǎo)致組織決策者決策失誤！不清晰的信息致使工作偏離了目標(biāo)方向！信息的可靠性與精確度和完整性有關(guān)；完整性：信息收集加工全面系統(tǒng)連續(xù)性信息如果延誤:失去支持決策作用！信息如果遲誤:影響工作進(jìn)展及正確性!不同部門對(duì)信息的種類范圍內(nèi)容要求不同信息的收集加工一定要有針對(duì)性，計(jì)劃性3.2管理信息的分類信息來(lái)源內(nèi)生信息、外生信息組織層次計(jì)劃信息、控制信息、作業(yè)信息產(chǎn)生時(shí)間歷史信息、現(xiàn)時(shí)信息、未來(lái)信息信息穩(wěn)定性固定信息、流動(dòng)信息管理信息的分類

為了有效地對(duì)信息加以分析和利用，就要對(duì)信息進(jìn)行科學(xué)的分類如何衡量分類的科學(xué)性？按信息來(lái)源劃分按信息來(lái)源劃分內(nèi)生信息外生信息組織內(nèi)部所產(chǎn)生的信息；它反應(yīng)組織內(nèi)部所擁有的資料情況、資料的利用水平和能力。來(lái)自組織外部；是對(duì)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)有影響的外部環(huán)境各因素的信息。如：企業(yè)外部原材料供應(yīng)情況，消費(fèi)時(shí)尚的變化，產(chǎn)生技術(shù)進(jìn)步的速度和方向，政府頒布的政策、法規(guī)、條令等。按產(chǎn)生時(shí)間劃分按產(chǎn)生時(shí)間劃分現(xiàn)時(shí)信息未來(lái)信息已經(jīng)發(fā)生的信息，一般已經(jīng)使用過(guò)；仍具有過(guò)程紀(jì)錄、檢查、借鑒和啟發(fā)價(jià)值。以資料文檔形式存在。反映組織當(dāng)前活動(dòng)情況和外部環(huán)境特征的信息。該類信息的時(shí)效性很強(qiáng)，是組織信息工作的重點(diǎn)，對(duì)于指導(dǎo)和控制活動(dòng)具有非常重要的作用。

歷史信息在掌握前兩種信息的基礎(chǔ)上，科學(xué)預(yù)測(cè)和判斷組織未來(lái)活動(dòng)和環(huán)境的信息這類信息對(duì)于高層主管人員的及時(shí)決策、盡早做出相應(yīng)的準(zhǔn)備有重大的意義。按組織層次劃分按組織層次劃分控制信息作業(yè)信息組織目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、規(guī)劃、資源配置等信息如：經(jīng)濟(jì)形勢(shì)資料；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況；國(guó)家政策/法律/法規(guī)頒布及變更。組織的中層管理部門為了實(shí)現(xiàn)組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控的信息?？刂菩畔⒅饕獊?lái)自內(nèi)部，要求比較具體和詳細(xì)。

計(jì)劃信息組織日常活動(dòng)的信息，用以保證基層管理部門切實(shí)地完成具體作業(yè)。基層主管人員是該類信息的主要使用者，其信息要求明確、具體、詳細(xì)。按信息穩(wěn)定性劃分按信息穩(wěn)定性劃分固定信息流動(dòng)信息組織內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定、可以供管理工作重復(fù)使用。以項(xiàng)目為例：固定信息有定額標(biāo)準(zhǔn)信息、計(jì)劃信息、合同信息等。對(duì)于企業(yè)而言，固定信息約占企業(yè)管理系統(tǒng)中總信息流量的75%。又稱

作業(yè)統(tǒng)計(jì)信息；它是由組織的勞動(dòng)活動(dòng)所產(chǎn)生，反映活動(dòng)進(jìn)程實(shí)際狀況的信息，并隨著活動(dòng)而不斷變化更新。例如：企業(yè)的庫(kù)存量、產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度、企業(yè)的設(shè)備損耗情況等。這類信息一般只有一次性實(shí)用價(jià)值，所以時(shí)效性強(qiáng)。4.項(xiàng)目管理信息項(xiàng)目管理中信息的定義：經(jīng)過(guò)加工處理能對(duì)人們各種具體活動(dòng)有參考價(jià)值的數(shù)據(jù)資料。信息加工數(shù)據(jù)資料4.項(xiàng)目管理信息另一種說(shuō)法數(shù)據(jù)和信息

一個(gè)常見的錯(cuò)誤觀念是數(shù)據(jù)等于信息，這是一個(gè)很大的錯(cuò)誤。數(shù)據(jù)只是原材料，不經(jīng)過(guò)提煉它什么都不是。經(jīng)過(guò)提煉，把數(shù)據(jù)構(gòu)建成有意識(shí)的元素，分析其成分，將數(shù)據(jù)和已存在的標(biāo)準(zhǔn)比較，這樣，數(shù)據(jù)就成為了信息。我們對(duì)任何“信息”都要先進(jìn)行分析和判斷，不能人云亦云，或被表象所迷惑。提煉數(shù)據(jù)信息衡量(加工)標(biāo)準(zhǔn)意義4.1討論請(qǐng)各位按照下列要求，簡(jiǎn)單將各方面需要的信息用框圖畫下來(lái)。某產(chǎn)品/項(xiàng)目投資上線可行性需要那些信息的分析生產(chǎn)什么？怎么生產(chǎn)？誰(shuí)生產(chǎn)？賣給誰(shuí)？怎么賣？某產(chǎn)品/項(xiàng)目投資上線可行性分析4.2項(xiàng)目信息管理的基本理念項(xiàng)目方/被委托人項(xiàng)目利益相關(guān)方客戶/委托人競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上下游供應(yīng)商合作伙伴媒體公眾相關(guān)政府部門分包商股東組織的員工項(xiàng)目組成員

項(xiàng)目信息管理的基本理念

確保項(xiàng)目的所有利益相關(guān)方(包括項(xiàng)目組織內(nèi)部)都可以定期獲得相應(yīng)的信息，以便更為有效地對(duì)項(xiàng)目工作實(shí)施控制。4.3項(xiàng)目信息管理的緣由一般來(lái)講，對(duì)于周期短的小型項(xiàng)目，不必在項(xiàng)目管理的業(yè)務(wù)流程中單獨(dú)構(gòu)成一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目信息管理環(huán)節(jié)。但對(duì)于較大型項(xiàng)目則須導(dǎo)入項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，即需對(duì)項(xiàng)目實(shí)施信息化管理。項(xiàng)目信息的形式項(xiàng)目信息的形式個(gè)別談話書面材料集體口頭形式技術(shù)形式分析工作檢驗(yàn)工作個(gè)人建議幫助信件談話紀(jì)錄工作條例進(jìn)展報(bào)告會(huì)議人員集體討論培訓(xùn)班講座錄音電話廣播網(wǎng)絡(luò)4.4項(xiàng)目信息的來(lái)源◆記錄◆抽樣調(diào)查◆文件報(bào)告◆業(yè)務(wù)會(huì)議◆直接觀測(cè)◆個(gè)人交談4.5項(xiàng)目信息流路線◆由上而下的信息◆由下而上的信息◆橫向信息◆與顧問(wèn)室的信息關(guān)系中大型或重要的項(xiàng)目，在項(xiàng)目組織系統(tǒng)中一般設(shè)立顧問(wèn)室。其目的是為項(xiàng)目經(jīng)理決策做準(zhǔn)備工作或提供分析建議。項(xiàng)目管理信息流向及分類項(xiàng)目經(jīng)理子項(xiàng)目A負(fù)責(zé)人子項(xiàng)目B負(fù)責(zé)人成員A成員B成員C成員D顧問(wèn)室由上而下由下而上橫向項(xiàng)目管理信息流向及分類自上而下的項(xiàng)目信息：管理目標(biāo)、命令、工作條例、辦法、規(guī)定、業(yè)務(wù)指導(dǎo)意見等；自下而上的項(xiàng)目信息：目標(biāo)的進(jìn)度、成本質(zhì)量、安全、消耗、效率情況等；橫向流動(dòng)的項(xiàng)目信息：同一層工作部門及人員之間的交流信息，這是普遍的薄弱環(huán)節(jié)，應(yīng)是項(xiàng)目管理重點(diǎn)建設(shè)的；以顧問(wèn)室或經(jīng)理辦公室等綜合部門為中心的項(xiàng)目信息項(xiàng)目管理班子與環(huán)境之間進(jìn)行流動(dòng)的項(xiàng)目信息4.6項(xiàng)目信息管理的含義對(duì)項(xiàng)目信息的收集、整理、處理、儲(chǔ)存、傳遞、與應(yīng)用等一系列活動(dòng)的總稱。也就是將項(xiàng)目信息作為管理對(duì)象進(jìn)行管理項(xiàng)目信息管理的目的是根據(jù)項(xiàng)目信息的特點(diǎn)，有計(jì)劃地組織信息溝通，以保持決策者能及時(shí)、準(zhǔn)確獲得所需的信息信息收集信息傳遞信息加工信息使用項(xiàng)目信息管理的含義項(xiàng)目信息收集來(lái)源、對(duì)象、收集方法項(xiàng)目信息傳遞專人傳遞、通訊方式、會(huì)議方式項(xiàng)目信息加工處理

判斷、分類整理、分析計(jì)算、編輯歸檔保存項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（PMIS）項(xiàng)目信息管理信息收集信息傳遞信息加工信息使用項(xiàng)目信息管理項(xiàng)目信息收集來(lái)源、對(duì)象、收集方法項(xiàng)目信息傳遞專人傳遞、通訊方式、會(huì)議方式項(xiàng)目信息加工處理分類整理、分析計(jì)算、編輯歸檔保存項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（PMIS）信息收集明確信息收集的目的明確組織業(yè)務(wù)活動(dòng)的性質(zhì)有針對(duì)性地選擇和開辟各種正確的信息渠道采取適當(dāng)有效的方法收集信息信息收集方法現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查研究詢問(wèn)法觀察法試驗(yàn)法收集現(xiàn)有信息公開的報(bào)紙、書刊本行業(yè)的報(bào)紙、書刊內(nèi)部信息的收集和積累信息傳遞將收集到的信息及時(shí)地傳遞到信息需求者手中建立一套合理的信息傳遞制度使信息傳遞標(biāo)準(zhǔn)化專人負(fù)責(zé)的傳遞文件通過(guò)通信方式傳遞信息信函、電話、電報(bào)、傳真、電子郵件會(huì)議方式進(jìn)行信息傳遞項(xiàng)目開工、進(jìn)展報(bào)告、總結(jié)、協(xié)調(diào)會(huì)議信息加工處理將收集到的原始信息，根據(jù)管理的不同需要和要求，運(yùn)用一定的設(shè)備、技術(shù)、手段和方法對(duì)其進(jìn)行分析處理，以獲得可供利用的或可存儲(chǔ)的真實(shí)可靠的信息資料。判斷分類處理對(duì)數(shù)據(jù)資料進(jìn)行分析和計(jì)算編輯和存檔保存5.項(xiàng)目計(jì)劃與信息系統(tǒng)一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃可以看作是一個(gè)信息系統(tǒng)；它提供了一個(gè)按時(shí)間分階段的工作包的安排，根據(jù)資源估算，按WBS的順序排列，以在合適的時(shí)間階段內(nèi)和完成項(xiàng)目計(jì)劃的工作范圍為目標(biāo)。這種基準(zhǔn)的項(xiàng)目計(jì)劃使監(jiān)督和控制更加容易，通過(guò)提供所需的信息來(lái)確定和度量合適的控制點(diǎn)。當(dāng)項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施后，有實(shí)際的狀態(tài)數(shù)據(jù)時(shí)，項(xiàng)目計(jì)劃和網(wǎng)絡(luò)圖就得到更新，這樣，就能進(jìn)行項(xiàng)目跟蹤和監(jiān)控，確保項(xiàng)目的順利進(jìn)行。建立項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的條件領(lǐng)導(dǎo)的支持科學(xué)的管理基礎(chǔ)創(chuàng)新精神、信心（計(jì)算機(jī)硬件、軟件條件）

正如國(guó)內(nèi)很多企業(yè)實(shí)施ERP等管理軟件大多數(shù)都不是很成功一樣，項(xiàng)目管理軟件系統(tǒng)效果也不盡如人意，使用上也有阻力，不是軟件不科學(xué)，而是軟件所依托的管理環(huán)境還不配套，使用人并不完全認(rèn)同或掌握，致使沒(méi)帶來(lái)多大效益。

6.管理信息系統(tǒng)的發(fā)展手工式管理信息系統(tǒng)電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)（EDS）管理信息系統(tǒng)（MIS）決策支持系統(tǒng)（DSS）經(jīng)理信息系統(tǒng)（EIS）6.1項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)包含的9個(gè)子系統(tǒng)造價(jià)管理子系統(tǒng)進(jìn)度管理子系統(tǒng)設(shè)備管理子系統(tǒng)材料管理子系統(tǒng)合同管理子系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理子系統(tǒng)投資控制子系統(tǒng)檔案管理子系統(tǒng)工程質(zhì)量管理子系統(tǒng)6.2項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)實(shí)例建筑工程項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)生產(chǎn)管理技術(shù)管理預(yù)決算管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理統(tǒng)計(jì)核算管理安全管理合同管理設(shè)備管理勞動(dòng)人事管理質(zhì)量管理材料管理施工準(zhǔn)備管理計(jì)劃管理投資管理6.3項(xiàng)目管理軟件主要具備的功能資源管理制定計(jì)劃成本預(yù)算與控制報(bào)表與查詢監(jiān)督與跟蹤項(xiàng)目的執(zhí)行處理多個(gè)項(xiàng)目和子項(xiàng)目安全性假設(shè)分析6.4常見的項(xiàng)目管理軟件一專業(yè)項(xiàng)目管理軟件（2000$以上）Prinavera公司的P3;Gores技術(shù)公司的Artemis;ABT公司的WorkBench;Welcom公司的Openplan;二低檔項(xiàng)目管理軟件Timeline公司的Timeline;Scitor公司的ProjectScheduler;Primavera公司的SurTrakMicrosoft公司的Project98/2000/2002項(xiàng)目信息管理系統(tǒng)的形成設(shè)計(jì)項(xiàng)目信息管理系統(tǒng)決策系統(tǒng)分析信息需求分析決策集成信息處理設(shè)計(jì)項(xiàng)目信息管理系統(tǒng)實(shí)施系統(tǒng)安裝前的預(yù)測(cè)試用戶準(zhǔn)備與培訓(xùn)對(duì)抵制情緒作好準(zhǔn)備用戶參與安全性檢查建立定期評(píng)審制MIS如何改變管理者的工作直接參與利用MIS直接獲得信息決策能力利用信息數(shù)量大、質(zhì)量高、傳遞高速的有效的MIS可以提高管理者決策的能力組織設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)正在改變組織的結(jié)構(gòu)組織的層次更少、更有機(jī)化、更扁平化權(quán)力信息就是權(quán)力，接觸信息方式的改變導(dǎo)致權(quán)力改變強(qiáng)化高級(jí)管理層，降低中層和機(jī)關(guān)6.5應(yīng)用項(xiàng)目管理軟件的誤區(qū)軟件目的癥安全性錯(cuò)覺(jué)信息的超載管理信息系統(tǒng)的神話取代神話MIS極大改變了監(jiān)控能力，但只是增加不是取代會(huì)議、會(huì)面、談話、巡視、社交、電話仍是獲取信息的重要渠道語(yǔ)言交流比正式信息能更快引起對(duì)潛在問(wèn)題的警覺(jué)“多即好”神話信息數(shù)量的增加可能并不會(huì)改進(jìn)決策的效果不僅考慮信息數(shù)量也要考慮質(zhì)量，即信息是否相關(guān)、正確、完整、可靠、及時(shí)太多的信息，即使高質(zhì)量，也可以對(duì)決策造成障礙無(wú)論信息質(zhì)量如何，決策效果取決于決策者理解問(wèn)題的能力不可忽略：成本！“新即好”神話新舊選擇取決于需求和成本一有新技術(shù)就引入必然引起高成本和混亂不可以忽視的信息無(wú)法用文字符號(hào)描述的直感信息二溝通管理我說(shuō)我恨你就真的恨你嗎？我說(shuō)我愛你就真的愛你嗎？我真的搞不懂！溝通管理溝通的概念溝通的種類溝通的方式溝通管理的概念項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通計(jì)劃溝通溝通渠道溝通技巧溝通場(chǎng)合祥解一個(gè)溝通不暢的夸張舉例？用戶想要的在沒(méi)有進(jìn)行有效溝通的情況下，項(xiàng)目的相關(guān)方輸出的是：用戶真正想要的是！1.溝通的概念溝通就是信息的交流。包括：信息的交換、傳送信息的行為或?qū)嵗⒖陬^或書面消息、有效表達(dá)想法的技術(shù)/技巧、在個(gè)人之間通過(guò)一般的符號(hào)系統(tǒng)交換意見的過(guò)程等內(nèi)容?！案呒?jí)管理人員往往花費(fèi)80%的時(shí)間以不同的形式進(jìn)行溝通，普通管理者約花50%的時(shí)間用于傳播信息”

《EffectiveCommunication》Ludlow,R.1.溝通的概念你能說(shuō)出你是誰(shuí)嗎？1.溝通的概念我眼中的“我”我愿望重的“我”現(xiàn)實(shí)中的“我”我試圖設(shè)計(jì)的“我”其他人眼中的“我”過(guò)去的“我”其他人試圖改變的“我”他人心中的“你”客觀的“你”你心中的“你”JonhariWindow溝通的概念溝通是信息的交流通信工具之間的信息交流人與人之間的信息交流有效的溝通包括：信息的交換、傳遞信息的行為或?qū)嵗⒖陬^或書面消息、有效地表達(dá)想法的技術(shù)、在個(gè)人之間通過(guò)一般的符號(hào)系統(tǒng)交換意見的過(guò)程等項(xiàng)目需要有效的溝通以確保我們?cè)谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)間以低代價(jià)的方式使正確的信息被合適的人所獲得有關(guān)溝通的主要概念有如下幾個(gè)方面：1． 溝通就是相互理解2． 溝通就是提出和回應(yīng)問(wèn)題與要求3． 溝通交換的是信息和思想4． 溝通是一種有意識(shí)的行為溝通的概念溝通：為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息，思想和情感在個(gè)人或群體間傳遞，并達(dá)成共同協(xié)議的過(guò)程。溝通的三要素要有一個(gè)明確的目標(biāo)達(dá)成共同的協(xié)議溝通信息、思想和情感2.溝通的類型溝通的類型1人與人之間的溝通，主要通過(guò)語(yǔ)言進(jìn)行的；2溝通不限于消息的交流，還包括情感、思想、態(tài)度、觀點(diǎn)等；3溝通中，交流動(dòng)機(jī)、目的、態(tài)度等心理因素很重要，交流結(jié)果能改變?nèi)说男袨椤?交流過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)特殊的溝通障礙，即人特有的心理障礙。人際溝通組織溝通人與人之間的溝通主要通過(guò)語(yǔ)言來(lái)進(jìn)行不限于消息的交流，還包括情感、思想、態(tài)度、觀點(diǎn)等的交流交流的動(dòng)機(jī)、目的、態(tài)度等心理因素有重要意義，交流的結(jié)果要改變?nèi)说男袨闀?huì)出現(xiàn)特殊的溝通障礙，即人所特有的心理障礙項(xiàng)目管理溝通流向項(xiàng)目經(jīng)理子項(xiàng)目A負(fù)責(zé)人子項(xiàng)目B負(fù)責(zé)人成員A成員B成員C成員D下行溝通上行溝通平行溝通對(duì)外溝通3.溝通方式溝通方式書面正式的書面非正式的口頭正式的口頭非正式的口頭溝通帶來(lái)高度的彈性，以個(gè)人間的接觸、小組會(huì)議或電話為媒介。書面溝通是則是準(zhǔn)確的，它以通信（記錄/信件/備忘錄/報(bào)告）、電子郵件和項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)為媒介傳送。一些人把視覺(jué)的溝通，如手勢(shì)和身體語(yǔ)言也作為接收的方式。溝通方式調(diào)查％溝通對(duì)象溝通方式電器行業(yè)汽車行業(yè)銀行建筑行業(yè)上級(jí)正式書面報(bào)告204250非正式書面報(bào)告181050正式口頭匯報(bào)1527非正式口頭匯報(bào)47215050下級(jí)正式書面報(bào)告201950非正式書面報(bào)告183550正式口頭匯報(bào)1511非正式口頭匯報(bào)47355050客戶正式書面報(bào)告42非正式書面報(bào)告3正式口頭匯報(bào)28非正式口頭匯報(bào)274溝通的方式語(yǔ)言的溝通肢體語(yǔ)言的溝通5.項(xiàng)目溝通管理

項(xiàng)目溝通管理就是要保證項(xiàng)目信息及時(shí)、正確地提取、收集、傳播、存儲(chǔ)以及最終進(jìn)行處置，保證項(xiàng)目信息暢通。項(xiàng)目信息產(chǎn)生，收集、傳播、保存和配置利用的過(guò)程，要有規(guī)范的信息編碼來(lái)統(tǒng)一溝通的標(biāo)準(zhǔn)；如作業(yè)分類碼、資源費(fèi)用碼、WBS編碼、作業(yè)代碼、文件格式標(biāo)準(zhǔn)等，以便于信息匯總、分類與管理。信息編碼溝通管理項(xiàng)目溝通管理包括為了確保項(xiàng)目信息及時(shí)適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)生、收集、傳播、保存和最終配置所必須的過(guò)程。項(xiàng)目溝通管理把成功所必須的因素：人、想法和信息之間提供了一個(gè)關(guān)鍵連接。涉及項(xiàng)目的任何人都應(yīng)準(zhǔn)備以項(xiàng)目“語(yǔ)言”發(fā)送和接收信息并且必須理解他們以個(gè)人身份參與的溝通怎樣影響整個(gè)項(xiàng)目。項(xiàng)目溝通管理內(nèi)容溝通計(jì)劃：決定項(xiàng)目利益相關(guān)方的信息和溝通需求：誰(shuí)需要什么信息什么時(shí)候需要怎樣獲得信息傳播：使需要的信息及時(shí)發(fā)送給項(xiàng)目涉及人執(zhí)行報(bào)告：收集和傳播執(zhí)行信息，包括狀況報(bào)告、進(jìn)展度量和預(yù)測(cè)行政總結(jié)：產(chǎn)生、收集和傳播信息以形成一個(gè)階段或項(xiàng)目完成6.項(xiàng)目溝通計(jì)劃項(xiàng)目溝通計(jì)劃是項(xiàng)目整體計(jì)劃中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽視。嚴(yán)格說(shuō)來(lái)，一種高效的體系不應(yīng)該只在大腦中存在，也不應(yīng)該僅僅依靠口頭傳授，落實(shí)到規(guī)范的計(jì)劃編制中很有必要。因而，在項(xiàng)目初始階段也應(yīng)該包含溝通計(jì)劃。很少有人這樣做，認(rèn)為沒(méi)必要，或者嫌麻煩！項(xiàng)目溝通計(jì)劃項(xiàng)目溝通計(jì)劃是對(duì)于項(xiàng)目全過(guò)程的溝通工作，溝通方法、溝通渠道等各個(gè)方面的計(jì)劃與安排。項(xiàng)目溝通計(jì)劃包括四個(gè)方面的具體工作：項(xiàng)目溝通計(jì)劃的準(zhǔn)備工作項(xiàng)目溝通需求的確定項(xiàng)目溝通方式與方法的確定項(xiàng)目溝通計(jì)劃編制6.1項(xiàng)目溝通計(jì)劃的內(nèi)容項(xiàng)目溝通計(jì)劃的內(nèi)容信息收集渠道的結(jié)構(gòu)溝通日程表信息分發(fā)格式信息分發(fā)渠道的結(jié)構(gòu)溝通計(jì)劃更新和細(xì)化方案溝通管理過(guò)程控制

溝通計(jì)劃消息傳遞實(shí)施情況行政總結(jié)項(xiàng)目溝通計(jì)劃前的準(zhǔn)備工作收集信息項(xiàng)目溝通內(nèi)容方面的信息項(xiàng)目溝通所需溝通手段的信息項(xiàng)目溝通的時(shí)間和頻率方面的信息項(xiàng)目信息來(lái)源與最終用戶方面的信息所獲信息的加工處理對(duì)收集到的溝通計(jì)劃方面的信息進(jìn)行加工和處理也是編制項(xiàng)目溝通計(jì)劃的重要一環(huán)，而且只有經(jīng)過(guò)加工處理過(guò)的信息，才能作為編制項(xiàng)目溝通計(jì)劃的有效信息使用。項(xiàng)目溝通需求的確定項(xiàng)目溝通需求的確定是在信息收集的基礎(chǔ)上，對(duì)項(xiàng)目組織的信息需求做出的全面決策內(nèi)容包括：項(xiàng)目組織管理方面的信息需求項(xiàng)目?jī)?nèi)部管理方面的信息需求項(xiàng)目技術(shù)方面的信息需求項(xiàng)目實(shí)施方面的信息需求項(xiàng)目與公眾關(guān)系的信息需求溝通方式與方法的確定不同信息的溝通需要采取不同的溝通方式和方法在編制項(xiàng)目溝通計(jì)劃過(guò)程中必須明確各種信息需求的溝通方式和方法影響項(xiàng)目選擇溝通方式方法的因素主要有：溝通需求的緊迫程度溝通方式方法的有效性項(xiàng)目相關(guān)人員的能力和習(xí)慣項(xiàng)目本身的規(guī)模項(xiàng)目溝通計(jì)劃的編制根據(jù)收集的信息，先確定出項(xiàng)目溝通要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)然后根據(jù)項(xiàng)目溝通目標(biāo)和確定項(xiàng)目溝通需求去分解得到項(xiàng)目溝通的任務(wù)進(jìn)一步根據(jù)項(xiàng)目溝通的時(shí)間要求去安排這些項(xiàng)目溝通任務(wù)確定出保障項(xiàng)目溝通計(jì)劃實(shí)施的資源和預(yù)算項(xiàng)目溝通計(jì)劃書的內(nèi)容：目標(biāo)、任務(wù)、時(shí)間要求、具體責(zé)任、預(yù)算與資源保障信息的收集和歸檔格式要求信息發(fā)布格式與權(quán)限的要求對(duì)所發(fā)布信息的描述更新和修訂項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃的方法約束條件與假設(shè)前提6.2溝通計(jì)劃過(guò)程輸入工具和方法輸出1工作結(jié)果2溝通管理計(jì)劃3項(xiàng)目計(jì)劃1溝通技巧2信息檢索系統(tǒng)3信息發(fā)送系統(tǒng)1項(xiàng)目計(jì)劃6.3信息發(fā)送過(guò)程輸入工具和方法輸出1工作結(jié)果2溝通管理計(jì)劃3項(xiàng)目計(jì)劃1溝通技巧2信息檢索系統(tǒng)3信息發(fā)送系統(tǒng)1項(xiàng)目計(jì)劃6.4執(zhí)行報(bào)告過(guò)程輸入工具和方法輸出1項(xiàng)目計(jì)劃2工作結(jié)果3其它項(xiàng)目紀(jì)錄1執(zhí)行復(fù)查2差異分析3趨勢(shì)分析4盈余量分析5信息發(fā)送的工具和方法1執(zhí)行報(bào)告2變更請(qǐng)求6.5項(xiàng)目階段總結(jié)過(guò)程輸入工具和方法輸出1衡量執(zhí)行的文件資料2項(xiàng)目產(chǎn)品的文件資料3其它項(xiàng)目紀(jì)錄1執(zhí)行報(bào)告的工具和方法1項(xiàng)目案卷2正式接收3經(jīng)驗(yàn)總結(jié)7.溝通的技巧有效的信息發(fā)送

誰(shuí)該接受信息？先獲得接受者的注意接受者的觀念/需要/情緒

何處發(fā)送信息？地點(diǎn)是否合適不被干擾

Who?Where?7.1溝通過(guò)程的一般模式過(guò)程可逆編碼系統(tǒng)混亂亂發(fā)信息譯碼錯(cuò)誤會(huì)錯(cuò)意發(fā)信者編碼通道譯碼接信者7.2溝通的重要性決策和計(jì)劃的基礎(chǔ)組織和控制管理過(guò)程的依據(jù)和手段成功領(lǐng)導(dǎo)的重要手段建立和改善人際關(guān)系必不可少的條件溝通

許多管理專家和知名企業(yè)家都把溝通能力看作是高層主管的第一領(lǐng)導(dǎo)力！國(guó)內(nèi)外眾多的項(xiàng)目失敗最主要的共性原因之一就是未能有效溝通。二十年來(lái)的國(guó)企改革始終沒(méi)有突破，很重要的一點(diǎn)就是領(lǐng)導(dǎo)與員工沒(méi)有真正意義上的溝通；領(lǐng)導(dǎo)們躊躇滿志宏大的改革計(jì)劃，不乏有眼光、有膽識(shí)、有魄力；但是他們往往不重視與基層員工的溝通，變革沒(méi)有得到普遍的理解和認(rèn)可，沒(méi)有及時(shí)溝通妥善解決變革的利益損失方的阻力問(wèn)題，所以往往失利。7.3溝通方向方式正式溝通、非正式溝通上行溝通、下行溝通、平行溝通單向溝通、雙向溝通書面溝通、口頭溝通言語(yǔ)溝通、體語(yǔ)溝通正式溝通、非正式溝通正式溝通是通過(guò)項(xiàng)目組織明文規(guī)定的渠道進(jìn)行信息傳遞和交流的方式如匯報(bào)制度、例會(huì)制度、報(bào)告制度、公函來(lái)往優(yōu)點(diǎn)是溝通效果好，有較強(qiáng)的約束力缺點(diǎn)是溝通速度慢非正式溝通是正式溝通渠道外進(jìn)行的信息傳遞和交流如私下交談、小道消息優(yōu)點(diǎn)是溝通方便、溝通速度快、能提供一些正式溝通中難以獲得的信息缺點(diǎn)是容易失真上行溝通、下行溝通、平行溝通上行：下級(jí)的意見向上級(jí)反映只有上行渠道暢通，項(xiàng)目經(jīng)理才能掌握全面情況形式：層層傳遞越級(jí)傳遞下行：領(lǐng)導(dǎo)者向被領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布命令和指示目的：明確目標(biāo)工作指示提醒提供資料反饋業(yè)績(jī)平行：組織中各平行機(jī)構(gòu)之間的信息交流部門之間發(fā)生矛盾和沖突的一個(gè)主要原因是缺乏溝通保證平行部門間溝通渠道暢通是減少部門沖突的有效措施單向溝通、雙向溝通單向：發(fā)送者與接收者之間的地位不變一方發(fā)送信息，一方接收信息雙方在情感和語(yǔ)言上都不需反饋如報(bào)告、指令信息傳遞速度快準(zhǔn)確性差容易使接收者產(chǎn)生抗拒心理雙向：發(fā)送者與接收者間的地位不斷發(fā)生變化協(xié)商和討論的姿態(tài)需要及時(shí)聽取反饋如交談、協(xié)商溝通信息準(zhǔn)確性較高接收者有反饋意見的機(jī)會(huì)產(chǎn)生平等感和參與感增加自信心和責(zé)任心有助于建立雙方感情發(fā)送者隨時(shí)會(huì)收到質(zhì)詢、批評(píng)、挑剔，心理壓力大信息傳遞速度較慢書面溝通、口頭溝通用書面形式進(jìn)行信息傳遞和交流如通知、文件、報(bào)刊、備忘錄優(yōu)點(diǎn)：可以作為資料長(zhǎng)期保存可以反復(fù)查閱運(yùn)用口頭表達(dá)進(jìn)行信息傳遞和交流如談話、游說(shuō)、演講優(yōu)點(diǎn)：靈活速度快雙方可以自由交換意見傳遞消息較為準(zhǔn)確言語(yǔ)溝通、體語(yǔ)溝通言語(yǔ)溝通：利用語(yǔ)言、文字、圖畫、表格等形式進(jìn)行體語(yǔ)：通過(guò)動(dòng)作、表情姿態(tài)等非語(yǔ)言方式進(jìn)行身體語(yǔ)言聲調(diào)和重音面部表情身體距離“約75%的信息傳播是由視覺(jué)來(lái)領(lǐng)悟的，語(yǔ)言只傳播約20%的信息”

總的消息影響=語(yǔ)句（7%）+音調(diào)（38%）+面部表情（55%）我沒(méi)有說(shuō)他偷了客戶的錢。8.溝通渠道當(dāng)項(xiàng)目組成員為解決某個(gè)問(wèn)題和協(xié)調(diào)某一方面的事，并在明確規(guī)定的組織系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行協(xié)調(diào)工作時(shí)，就會(huì)選擇和組建項(xiàng)目組織內(nèi)部不同的信息溝通渠道，即信息網(wǎng)絡(luò)。

在信息傳遞過(guò)程中，發(fā)信者并非都是直接將信息傳給接收者，中間需要某些人的轉(zhuǎn)承，這就導(dǎo)致了不同的溝通渠道和溝通網(wǎng)絡(luò)。溝通渠道請(qǐng)各位畫出你工作中的信息網(wǎng)絡(luò)。8.1溝通渠道（正式）鏈?zhǔn)結(jié)式環(huán)式全通道式輪式鏈?zhǔn)綔贤ㄇ揽v向溝通渠道信息按高低層次逐級(jí)傳遞信息可以自上而下或自下而上地交流最大優(yōu)點(diǎn)是信息傳遞速度快適用于班子龐大、實(shí)行分層授權(quán)控制的項(xiàng)目輪式溝通渠道主管人員分別向下屬部門發(fā)生聯(lián)系，成為單個(gè)信息的匯集點(diǎn)和傳遞中心類似于一個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)直接管理若干部門和權(quán)威控制系統(tǒng)只有處于領(lǐng)導(dǎo)地位的主管人員了解全面情況，并向下屬發(fā)布指令下級(jí)部門之間沒(méi)有溝通聯(lián)系是加強(qiáng)控制、爭(zhēng)時(shí)間、搶速度的一個(gè)有效方法和溝通模式環(huán)式溝通渠道組織內(nèi)部不同成員之間依次聯(lián)絡(luò)溝通可能產(chǎn)生于一個(gè)多層次的組織系統(tǒng)中第一級(jí)主管對(duì)第二級(jí)建立縱向聯(lián)系第二級(jí)主管與底層建立聯(lián)系基層人員與基層主管之間建立橫向聯(lián)系能提高群體成員的士氣，大家都感到滿意Y式溝通渠道組織內(nèi)部的縱向溝通渠道一個(gè)成員位于溝通活動(dòng)中心，成為之間媒介與之間環(huán)節(jié)全通道式溝通渠道開放式的信息溝通渠道每一個(gè)成員之間都有一定的聯(lián)系，彼此十分了解民主氣氛濃厚、合作精神很強(qiáng)的組織一般采取這種溝通模式各種溝通渠道的比較鏈?zhǔn)結(jié)型輪式環(huán)式全通道式解決問(wèn)題的速度適中適中快慢快正確性高高高低適中領(lǐng)導(dǎo)者的突出性相當(dāng)顯著非常顯著非常顯著不發(fā)生不發(fā)生士氣適中適中低高高8.2溝通渠道（非正式）單線式流言式單線式非正式溝通渠道消息通過(guò)一連串的人傳播給最終的接收者流言式非正式溝通渠道閑談傳播式由一個(gè)人主動(dòng)地把小道消息傳播給他人如在小組會(huì)上傳播小道消息8.3溝通渠道（非正式）偶然式集束式偶然式非正式溝通渠道機(jī)遇傳播式消息按偶然的機(jī)會(huì)傳播給他人，他人又按偶然機(jī)遇傳播，并無(wú)一定的路線集束式非正式溝通渠道群集傳播式將消息有選擇地告訴自己的朋友和有關(guān)的人，使有關(guān)的人也照此辦理這種溝通渠道在非正式溝通中最為普遍“管理者制定計(jì)劃所必須的信息，據(jù)估計(jì)有50%是經(jīng)由小道消息得來(lái)的?！?/p>

？戴維斯的研究結(jié)果小道消息傳播的最普遍形式是集束只有10%的人是小道消息的傳播者小道消息的傳播者往往是固定的一些人，大多數(shù)人是姑妄聽之，聽而不傳的企業(yè)中傳播的小道消息，常常對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)帶來(lái)不良影響改善的辦法是使正式溝通渠道暢通，用正式消息驅(qū)除小道傳聞非正式溝通渠道也還有輔助正式渠道不足的作用9.溝通技巧信息的構(gòu)成事實(shí)客觀存在情感我們?cè)谔囟ㄇ闆r下訴諸感情程度的反應(yīng)觀念對(duì)自己、社會(huì)、文化等的不變的看法觀點(diǎn)我們觀察事物所采取的態(tài)度和主觀看法9.1有效信息溝通的障礙語(yǔ)義上的障礙知識(shí)經(jīng)驗(yàn)水平的限制知覺(jué)的選擇性心理因素的影響組織結(jié)構(gòu)的影響溝通渠道的選擇信息量過(guò)大環(huán)境混亂無(wú)反饋9.2有效信息溝通的途徑溝通前先澄清概念只溝通必要的信息明確溝通的目的考慮溝通時(shí)的一切環(huán)境計(jì)劃溝通時(shí)盡可能聽取他人意見使用精確的表達(dá)進(jìn)行信息的追蹤與反饋言行一致的溝通利用多種溝通方式要著眼于未來(lái)應(yīng)該是一位好聽眾高效溝通的三原則談?wù)撔袨椴徽務(wù)搨€(gè)性要明確溝通積極聆聽9.3有效的溝通行為法則一個(gè)人的成功，20%靠專業(yè)知識(shí)，40%靠人際關(guān)系，另外40%需要觀察力的幫助。因此為了提升我們個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)力，獲得成功，就必須不斷地運(yùn)用有效的溝通方式和技巧，隨時(shí)有效地與人接觸溝通，只有這樣，才有可能使你事業(yè)成功。以下提供幾個(gè)有效的溝通行為法則。9.3有效的溝通行為法則

自信的態(tài)度

一般經(jīng)營(yíng)事業(yè)相當(dāng)成功的人士，他們不隨波逐流或唯唯諾諾，有自己的想法與作風(fēng)；且很少對(duì)別人吼叫、謾罵，甚至連爭(zhēng)辯都極為罕見。他們對(duì)自己了解得相當(dāng)清楚，并且肯定自己，他們的共同點(diǎn)是自信，日子過(guò)得很開心，有自信的人常常是會(huì)溝通的人。

體諒他人的行為

這其中包含體諒對(duì)方與表達(dá)自我兩方面，所謂體諒是指設(shè)身處地為別人著想，并且體會(huì)對(duì)方的感受與需要。在經(jīng)營(yíng)人的事業(yè)過(guò)程中，當(dāng)我們想對(duì)他人表示體諒與關(guān)心，惟有我們自己設(shè)身處地為對(duì)方著想。由于你的了解與尊重，對(duì)方也相對(duì)體諒你的立場(chǎng)與好意，因而做出積極而合適的回應(yīng)。9.3有效的溝通行為法則

善用詢問(wèn)與傾聽詢問(wèn)與傾聽的行為，是用來(lái)控制自己的，讓自己不要為了維護(hù)權(quán)力而侵犯他人。尤其是在對(duì)方行為退縮，默不作聲或欲言又止的時(shí)候，可用詢問(wèn)行為引出對(duì)方真正的想法，了解對(duì)方的立場(chǎng)以及對(duì)方的需求、愿望、意見與感受。運(yùn)用積極傾聽的方式，來(lái)誘導(dǎo)對(duì)方發(fā)表意見，進(jìn)而對(duì)自己產(chǎn)生好感。

問(wèn)要問(wèn)到對(duì)方的興趣點(diǎn)上！

一位優(yōu)秀的溝通好手，很善于詢問(wèn)以及積極傾聽他人的意見與感受。在許多人與人接觸以及溝通的機(jī)會(huì)里，如果我們能隨時(shí)隨地仔細(xì)觀察并且重視他人情緒上的表現(xiàn)，慢慢就可以清楚了解他人的想法及感受，進(jìn)而加以引導(dǎo)激勵(lì)。9.3有效的溝通行為法則

直接告訴對(duì)方是有效的方法一位知名的談判專家談到他談判成功的經(jīng)驗(yàn)時(shí)說(shuō)道：“我在各個(gè)國(guó)際商談的場(chǎng)合中，時(shí)常會(huì)以‘我覺(jué)得’（說(shuō)出自己的感受：適用于平級(jí)溝通）‘我希望’（說(shuō)出自己的要求或期望：適用于上對(duì)下溝通）為開端，結(jié)果常會(huì)令人極為滿意。”

這種行為是直言無(wú)諱地告訴對(duì)方我們的要求與感受，若能直接有效地表達(dá)你的觀點(diǎn)，將會(huì)有效幫助我們建立良好的人際網(wǎng)絡(luò)。但要注意時(shí)間、氣氛、對(duì)象是否合適。9.4溝通時(shí)注意的問(wèn)題信息傳遞者溝通時(shí)信息接收者溝通時(shí)信息傳遞者、接收者溝通時(shí)溝通三行為聽說(shuō)問(wèn)溝通過(guò)程接受發(fā)送反饋信息傳遞者溝通時(shí)明確：信息是傳遞給誰(shuí)的？我為什么要進(jìn)行溝通？我的動(dòng)機(jī)是什么？確定和明白需要溝通的是什么信息？選擇最佳時(shí)間使用接收者能夠理解的語(yǔ)言，語(yǔ)言明確，不可含糊其詞選擇不妨礙信息接收、理解和接受的地點(diǎn)與接收者保持聯(lián)系有效發(fā)送信息的技巧選擇有效的信息發(fā)送方式——HOW何時(shí)發(fā)送信息——WHEN確定信息內(nèi)容——WHAT誰(shuí)該接受信息——WHO何處發(fā)送信息——WHERE信息接收者溝通時(shí)：密切關(guān)注傳遞者積極傾聽正傳遞的信息如有必要請(qǐng)求解釋或重復(fù)與傳遞者保持聯(lián)系聆聽時(shí)常會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題⑴被動(dòng)的聆聽（聽而不聞或有所不聞）⑵注意力分散（形在心不在）⑶偏見和固執(zhí)（只聽自己愿意聽的）⑷急于得出結(jié)論（未聽明白就發(fā)表高見）聆聽的五個(gè)層次聽而不聞假裝聆聽選擇性的聆聽專注的聆聽設(shè)身處地的聆聽如何提高聆聽和接收信息的技巧⑴使用目光接觸⑵展現(xiàn)贊許性的點(diǎn)頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬棰潜苊獗硎痉中牡呐e動(dòng)或手勢(shì)⑷提問(wèn)⑸復(fù)述⑹避免隨便打斷對(duì)方⑺多聽少說(shuō)⑻使聽者與說(shuō)者的角色順利轉(zhuǎn)換有效聆聽的四步驟準(zhǔn)備聆聽發(fā)出準(zhǔn)備聆聽的信息在溝通過(guò)程中采取積極的行動(dòng)準(zhǔn)確理解對(duì)方全部的信息信息傳遞者、接收者溝通時(shí)：認(rèn)識(shí)到誤解是在所難免的留神應(yīng)該正確理解的次要刺激反復(fù)聽，不厭其煩地聽檢查信息理解是否有誤共享由信息產(chǎn)生的觀點(diǎn)、情感和知覺(jué)有效溝通的基本步驟事前準(zhǔn)備確認(rèn)需求闡述觀點(diǎn)處理異議達(dá)成協(xié)議共同實(shí)施事前準(zhǔn)備設(shè)立溝通的目標(biāo)制定計(jì)劃預(yù)測(cè)可能遇到的異議和爭(zhēng)執(zhí)確認(rèn)需求積極聆聽有效提問(wèn)開放式問(wèn)題封閉式問(wèn)題及時(shí)確認(rèn)闡述觀點(diǎn)FAB原則Feature屬性Advantage作用Benefit獲益你看我這沙發(fā)，是皮的。非常柔軟。坐上去舒服的很。處理異議柔道法借力打力用對(duì)方的觀點(diǎn)說(shuō)服對(duì)方達(dá)成協(xié)議溝通的結(jié)果就是最后達(dá)成一個(gè)協(xié)議是否完成溝通取決于最后是否達(dá)成了協(xié)議共同實(shí)施溝通的結(jié)果意味著一項(xiàng)工作的開始項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具有以下交流技能怎樣簡(jiǎn)明扼要說(shuō)明任務(wù)的性質(zhì)？怎樣告知員工去做什么，如何做？怎樣鼓勵(lì)圓滿完成任務(wù)的員工？怎樣與職員一起探討問(wèn)題，聽取他們的意見，了解他們的感情？怎樣有效地委托職責(zé)，以便了解員工應(yīng)該向你提出的問(wèn)題？作為領(lǐng)導(dǎo)，怎樣解釋在特定環(huán)境中你的失常行為？練習(xí)“我忙死了，這么多的事都要我去辦。”練習(xí)你聽懂了嗎？練習(xí)“我忙死了，這么多的事都要我去辦?！保?）面對(duì)這么多的事，你感到無(wú)望和壓抑了。（2）你今天是有點(diǎn)忙。（3）本來(lái)是大家共同做的事，現(xiàn)在卻分給你這么多，使你感到不公平。（4）由于時(shí)間安排不好，你感到落后了。（5）事情這么多，你必須把事情的先后輕重列出來(lái)。（6）你同時(shí)有這么多事情要做，使你應(yīng)接不暇。練習(xí)你聽懂了嗎？溝通練習(xí)目標(biāo)：旨在提高你傾聽、反應(yīng)、總結(jié)、探查和鼓勵(lì)的技能參加者：甲、乙、丙甲方：談?wù)搨€(gè)人的一個(gè)實(shí)際問(wèn)題乙方：傾聽并提出意見丙方：觀察，為乙方提供指導(dǎo)，并為雙方提供反饋信息10.溝通場(chǎng)合詳解溝通場(chǎng)合會(huì)見演講會(huì)議談判調(diào)查10.1會(huì)見步驟確定目的制定計(jì)劃選擇合適場(chǎng)所為會(huì)見做準(zhǔn)備進(jìn)行會(huì)見判斷分析會(huì)見結(jié)果成功的會(huì)見只有會(huì)見雙方在會(huì)見之前做好準(zhǔn)備，初始階段建立和諧的會(huì)見氛圍，會(huì)見時(shí)運(yùn)用有效的提問(wèn)方式，對(duì)會(huì)見實(shí)施有效的控制，才能取得會(huì)見的成功！10.2演講10.2.1演講步驟確定演講目標(biāo)籌劃演講準(zhǔn)備素材預(yù)講或?qū)嵙?xí)做好演講準(zhǔn)備工作演講總結(jié)經(jīng)驗(yàn)10.2.2演講時(shí)間安排10%20%40%20%10%開場(chǎng)白、引入主題、闡述主題、集合、結(jié)尾10.2.3演講技能語(yǔ)言儀表嗓音體語(yǔ)提綱教具問(wèn)題解答10.3會(huì)議10.3.1會(huì)議失敗的原因組織不當(dāng)理解不透?jìng)渫浻姓`議程安排不當(dāng)主持人原因why會(huì)議存在那些問(wèn)題：遲到爭(zhēng)吵推諉扯皮不發(fā)言沒(méi)有結(jié)果……

主持人責(zé)任會(huì)前會(huì)議目的、議事日程、與會(huì)人員、時(shí)間地點(diǎn)、會(huì)議類型、應(yīng)散發(fā)的材料會(huì)間創(chuàng)造和諧的會(huì)議氣氛，宣布開會(huì)、控制議程、鼓勵(lì)討論、總結(jié)發(fā)言、控制發(fā)言、作出決議、確認(rèn)行動(dòng)和責(zé)任、閉會(huì)會(huì)后回顧會(huì)議情形，評(píng)價(jià)會(huì)議進(jìn)展情況和結(jié)果記錄員責(zé)任會(huì)前檢查會(huì)場(chǎng)情況、通知會(huì)議參加人員、準(zhǔn)備必要的文件、資料、茶點(diǎn)、座位、視聽設(shè)備會(huì)間記錄會(huì)議備忘錄、與會(huì)人數(shù)、應(yīng)采取的行動(dòng)、具體實(shí)施人員及實(shí)施約束會(huì)后備忘錄整理成文、核對(duì)必要事實(shí)數(shù)據(jù)、向主持人遞交備忘錄并與之達(dá)成一致、散發(fā)備忘錄會(huì)議成員責(zé)任會(huì)前研究問(wèn)題、記住開會(huì)時(shí)間地點(diǎn)、準(zhǔn)備在會(huì)間發(fā)揮作用會(huì)間傾聽他人觀點(diǎn)、積極發(fā)表自己意見、與主持人密切配合會(huì)后努力完成會(huì)議安排的各項(xiàng)任務(wù)會(huì)前的管理一定要注意以下細(xì)節(jié)：分析確定會(huì)議是否真正必要確定會(huì)議的目的確定誰(shuí)需要參加會(huì)議事先分發(fā)會(huì)議議程準(zhǔn)備和分發(fā)材料安排會(huì)議場(chǎng)所會(huì)議期間的管理按時(shí)開始會(huì)議指定會(huì)議記錄先說(shuō)明會(huì)議目的和議程掌握和控制會(huì)議結(jié)束時(shí)要總結(jié)會(huì)議成果不要超過(guò)會(huì)議計(jì)劃召開的時(shí)間10.4談判與談判有關(guān)的問(wèn)題談判主題談判準(zhǔn)備談判氣氛談判方式問(wèn)題解決讓步談判行為項(xiàng)目溝通管理課后實(shí)踐1.ISO9000標(biāo)準(zhǔn)中，大陸、香港、臺(tái)灣有一些術(shù)語(yǔ)翻譯使用不一致；假如你新到東莞一外資企業(yè)從事質(zhì)量管理工作，你會(huì)怎么做？2.你將要參加IPMPC級(jí)面試，請(qǐng)你制定小組的溝通計(jì)劃。三、沖突管理西北大學(xué)日本留學(xué)生事件沖突分析預(yù)測(cè)主要內(nèi)容項(xiàng)目沖突的概念沖突的分析沖突來(lái)源項(xiàng)目沖突的原因項(xiàng)目沖突的階段項(xiàng)目沖突的管理1.項(xiàng)目沖突的概念1、“抵觸、矛盾”《新華詞典》，商務(wù)印書館2、項(xiàng)目沖突即是項(xiàng)目中產(chǎn)生的矛盾所有的項(xiàng)目都存在沖突

項(xiàng)目沖突是項(xiàng)目組織的必然產(chǎn)物

項(xiàng)目發(fā)生變化時(shí)最容易發(fā)生沖突1.1沖突的定義沖突是兩個(gè)或兩個(gè)以上的決策者在在某個(gè)爭(zhēng)端問(wèn)題上的糾紛。從心理學(xué)的角度講，沖突是指發(fā)生于兩個(gè)或兩個(gè)以上的當(dāng)事人，因其對(duì)目標(biāo)理解的矛盾以及對(duì)自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的妨礙而導(dǎo)致的一種激烈爭(zhēng)斗。沖突沖突：由于某種抵觸或?qū)α顟B(tài)而感知的不一致的差異差異是否真實(shí)存在并沒(méi)有關(guān)系，只要人們感覺(jué)到差異的存在，則沖突狀態(tài)也就存在一個(gè)極端是微妙、間接、高度控制的抵觸狀態(tài)一個(gè)極端是明顯、公開的活動(dòng)，如罷工、騷亂、戰(zhàn)爭(zhēng)管理者平均花費(fèi)20%的時(shí)間處理沖突1.2沖突剖析1沖突是發(fā)生于兩個(gè)或兩個(gè)以上當(dāng)事人的。2沖突只有在所有的當(dāng)事人都意識(shí)到了爭(zhēng)議存在時(shí)才發(fā)生。3所有的沖突都存在著贏或輸?shù)臐撛诮Y(jié)局；參與沖突的各方為了達(dá)到各自的目標(biāo)總會(huì)千方百計(jì)地阻礙對(duì)方實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。4沖突總是以當(dāng)事人各方相互依存的關(guān)系來(lái)滿足各方的需求。1.3對(duì)待沖突有兩種觀念1傳統(tǒng)的觀念是：害怕沖突，極力避免沖突，消滅沖突，回避沖突。典型表現(xiàn)―和為貴，拉不下面子；2現(xiàn)代的觀念是：沖突是不可避免的，只要有人群的地方就有可能存在沖突。許多沖突本身并不可怕，可怕的是對(duì)待沖突的態(tài)度和處理的不當(dāng)。有些沖突可以待其發(fā)展到一定階段再合理加以解決有些沖突如不及時(shí)處理，則可能引發(fā)混亂，導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗，危害組織的發(fā)展；對(duì)待沖突的不同觀點(diǎn)沖突的傳統(tǒng)的觀點(diǎn)Traditionalviewofconflict沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)Humanrelationviewofconflict沖突的相互作用觀點(diǎn)Interactionistviewofconflict沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為沖突是不利的沖突常常會(huì)給組織帶來(lái)消極的影響沖突是暴力、破壞、非理性的同義詞沖突本身表明組織內(nèi)部的機(jī)能失調(diào)害怕沖突應(yīng)當(dāng)避免沖突管理者有責(zé)任在組織中清除沖突該觀點(diǎn)在19世紀(jì)末至20世紀(jì)40年代占統(tǒng)治地位沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)沖突必然而無(wú)可避免地存在于所有的組織中沖突不一定會(huì)導(dǎo)致不幸，而是可能成為有利的積極動(dòng)力由于沖突是不可避免的，因此應(yīng)該接納沖突該觀點(diǎn)使沖突的存在合理化沖突不可能被消除，有時(shí)它甚至?xí)?lái)好處該觀點(diǎn)在2040年代末至70年代中期占統(tǒng)治地位沖突的相互作用觀點(diǎn)沖突不僅可以成為組織中的積極動(dòng)力，而且其中一些沖突對(duì)于組織的有效運(yùn)作是絕對(duì)必要的人際關(guān)系觀點(diǎn)接納沖突，而相互作用觀點(diǎn)則鼓勵(lì)沖突認(rèn)為：融洽、和平、安寧、合作的組織容易對(duì)變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍鼓勵(lì)管理者維持一種沖突的最低水平，它能夠使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評(píng)和不斷創(chuàng)新該觀點(diǎn)是當(dāng)今的沖突理論功能正常的沖突和功能失調(diào)的沖突相互作用的觀點(diǎn)并不是說(shuō)所有的沖突都是好的一些沖突支持組織的目標(biāo)，屬于建設(shè)性沖突，稱為功能正常的沖突一些沖突阻礙組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，屬于破壞性沖突，稱為功能失調(diào)的沖突管理者希望在組織中創(chuàng)設(shè)一種環(huán)境，其中的沖突是健康的，不會(huì)走向病態(tài)的極端管理者應(yīng)激發(fā)功能正常的沖突以獲得最大收益，但當(dāng)其成為破壞力量時(shí)又要降低沖突水平?jīng)]有標(biāo)準(zhǔn)的辦法評(píng)估沖突水平是功能正常的還是功能失調(diào)的沖突本身并不可怕

可怕的是處理不當(dāng)1.4項(xiàng)目沖突積極性與消極性沖突即矛盾處理得好，不僅可以解決矛盾問(wèn)題，還可以產(chǎn)生創(chuàng)新處理不好，不僅本身矛盾沒(méi)解決，還可能引發(fā)更多沖突1.5項(xiàng)目沖突的良、惡分類判斷界定良性/惡性的依據(jù)：對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響、對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的影響；項(xiàng)目沖突良性沖突惡性沖突少多2.沖突的分析在項(xiàng)目環(huán)境中，沖突是不可避免的。大多數(shù)情況下，沖突總是因人而起。如果采取正確的方式，這些沖突通常在不影響計(jì)劃之前就化解。認(rèn)識(shí)沖突的起因和來(lái)源有助于更好地識(shí)別預(yù)計(jì)沖突和解決沖突。沖突沖突產(chǎn)生的起因價(jià)值觀念的不一致沖突事實(shí)的不一致利益的不平感目的動(dòng)機(jī)的不一致3.項(xiàng)目沖突來(lái)源項(xiàng)目成員項(xiàng)目目標(biāo)技術(shù)問(wèn)題項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目成本資源分配組織結(jié)構(gòu)優(yōu)先權(quán)問(wèn)題管理程序3.1沖突來(lái)源之一：項(xiàng)目成員在項(xiàng)目的進(jìn)行過(guò)程中，項(xiàng)目成員在項(xiàng)目的開始時(shí)間、項(xiàng)目進(jìn)度、實(shí)施技術(shù)等方揮發(fā)生分歧。涉及到項(xiàng)目組成員的沖突主要有四個(gè)方面：項(xiàng)目成員的個(gè)性沖突；（遇到挫折的消沉）隊(duì)員之間的沖突；(兩人無(wú)法相處；一人不合團(tuán)隊(duì))團(tuán)隊(duì)之間的沖突；(同一目標(biāo)不同團(tuán)隊(duì)之間的角逐)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的沖突；(幫派、小集體的內(nèi)訌)3.2沖突來(lái)源之二：項(xiàng)目目標(biāo)

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，并非每位成員對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的理解后趨于一致。由于在項(xiàng)目組織中所處的位置不同，項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)隊(duì)員在對(duì)從對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的理解到項(xiàng)目的實(shí)際產(chǎn)出中都會(huì)產(chǎn)生分歧。公司目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)這是正常的事情關(guān)鍵的是如何將組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)有機(jī)統(tǒng)一起來(lái)，這應(yīng)該是項(xiàng)目主管人員高度重視的。3.3沖突來(lái)源之三：技術(shù)問(wèn)題當(dāng)項(xiàng)目采用新技術(shù)或需要技術(shù)創(chuàng)新時(shí)，沖突便隨技術(shù)的不確定性相伴而來(lái)。這種沖突應(yīng)該屬于一種良性沖突，技術(shù)問(wèn)題只有充分的討論，分析，驗(yàn)證才能有正確的結(jié)論。所謂：“不辯不明”就是這個(gè)道理。3.4沖突來(lái)源之四：項(xiàng)目計(jì)劃

項(xiàng)目計(jì)劃幾乎是產(chǎn)生沖突的最主要因素。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)總是認(rèn)為他們沒(méi)有足夠的時(shí)間來(lái)規(guī)劃出一份完善的項(xiàng)目計(jì)劃，時(shí)間的倉(cāng)促會(huì)導(dǎo)致粗略的可行性分析，這不可避免的會(huì)導(dǎo)致決策時(shí)的爭(zhēng)議和沖突。除了時(shí)間因素，復(fù)雜項(xiàng)目的不確定因素多，許多情況在計(jì)劃制定階段是無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)計(jì)的，所以也導(dǎo)致計(jì)劃的欠缺。制定一個(gè)完美無(wú)缺的計(jì)劃是每一個(gè)項(xiàng)目管理人員夢(mèng)寐以求的，可是，這的確很難！3.5沖突來(lái)源之五：成本在項(xiàng)目過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)由于某項(xiàng)工作需要多少成本而產(chǎn)生沖突。這種沖突多發(fā)生在客戶和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間。

在簽訂合同時(shí)，就要考慮有關(guān)物件的漲價(jià)和降價(jià)事宜。這個(gè)漲價(jià)了，要追加費(fèi)用！否則不能按期完工。#*（%￥#·！3.6沖突來(lái)源之六：資源分配在資源分配中，首先人員是關(guān)鍵，這會(huì)引起很大的沖突。此外，設(shè)備、工具、設(shè)施等資源上也是沖突的誘因。資源配置的合理利用，也是非常重要的一個(gè)問(wèn)題。我要這個(gè)，女士?jī)?yōu)先。啊、啊、這個(gè)…3.7沖突來(lái)源之七：組織結(jié)構(gòu)在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)里，沖突常因隊(duì)員的惹事生非、自私自利而引起。這種沖突極度有害；在現(xiàn)代的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)里，沖突還取決于組織的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和各組成部分之間的關(guān)系。不好的制度，使好人也心生邪念。敢不敢？該不該？對(duì)不對(duì)？3.8沖突來(lái)源之八：優(yōu)先權(quán)問(wèn)題優(yōu)先權(quán)問(wèn)題有兩方面的沖突：工作活動(dòng)的優(yōu)先順序；資源分配的優(yōu)先順序。確立優(yōu)先權(quán)的責(zé)任在上層管理人員，確定的原則是:大家都感到公平和合適。1234順序排隊(duì)3.9沖突來(lái)源之九：管理程序在項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目報(bào)告的數(shù)量，種類以及信息管理渠道等管理程序，也會(huì)引發(fā)沖突。如：項(xiàng)目成員常常會(huì)因信息的獲得產(chǎn)生沖突。合適的原則是:大家都感到公平和合適。為什么不給我們？！4.項(xiàng)目沖突的原因[美]戴維?威爾蒙項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的專業(yè)技能差異越大，其間發(fā)生沖突的可能性越大項(xiàng)目決策人員對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的理解越不一致，沖突越容易發(fā)生項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)越不明確，沖突越容易發(fā)生項(xiàng)目經(jīng)理的管理權(quán)利越小、威信越低，項(xiàng)目越容易發(fā)生沖突項(xiàng)目經(jīng)理班子對(duì)上級(jí)目標(biāo)越趨一致，項(xiàng)目中有害沖突的可能性越小項(xiàng)目組織中，管理層次越高，由于某些積怨而產(chǎn)生沖突的可能性越大項(xiàng)目經(jīng)理就是項(xiàng)目沖突解決者！[加]明茨伯格在研究管理者角色時(shí)指出管理者其中之一角色為“救火員”5.項(xiàng)目沖突的階段潛伏被認(rèn)知被感覺(jué)出現(xiàn)結(jié)局討論企業(yè)一號(hào)公園定于9月18日晚在現(xiàn)場(chǎng)召開中華環(huán)球小姐代言42棟產(chǎn)業(yè)別墅活動(dòng)，由于下雨，活動(dòng)延期（具體日期未定），但是有一位感興趣的北京客戶不知道延期，下午來(lái)到了售樓處；如果你是銷售經(jīng)理，你會(huì)怎么辦？6項(xiàng)目沖突源和強(qiáng)度項(xiàng)目沖突源項(xiàng)目沖突強(qiáng)度項(xiàng)目沖突源（誘因）項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)沖突管理程序沖突技術(shù)沖突人力資源沖突成本費(fèi)用沖突項(xiàng)目進(jìn)度沖突項(xiàng)目成員個(gè)性沖突項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)沖突項(xiàng)目的參與者們對(duì)于成功完成項(xiàng)目所必須進(jìn)行的工序和任務(wù)的看法是有所區(qū)別的在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和支持小組之間，以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，都會(huì)產(chǎn)生優(yōu)先級(jí)沖突管理程序沖突管理和行政方面的沖突會(huì)因?yàn)槿绾螌?duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理這個(gè)問(wèn)題而引發(fā)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的報(bào)告關(guān)系的定義對(duì)責(zé)任、界面關(guān)系、項(xiàng)目范圍、運(yùn)營(yíng)要求、執(zhí)行計(jì)劃、與其他小組的工作協(xié)商和行政支持的流程的定義技術(shù)見解和性能權(quán)衡的沖突在以技術(shù)為導(dǎo)向的項(xiàng)目中爭(zhēng)執(zhí)可能來(lái)自技術(shù)爭(zhēng)執(zhí)性能指標(biāo)技術(shù)權(quán)衡達(dá)到績(jī)效所采取的方式人力資源沖突人員配備會(huì)引發(fā)沖突如果項(xiàng)目組的人員來(lái)自其他職能和人力支持部門或者是需要用到其他部門的人員來(lái)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行支持這些人員仍然歸屬于其原先的職能和人力支持部門成本費(fèi)用沖突涉及各種項(xiàng)目工作分包的支持部門，其成本估算可能會(huì)引起爭(zhēng)執(zhí)由上級(jí)分配的費(fèi)用無(wú)法完成工作費(fèi)用分配不平均時(shí)間進(jìn)度沖突關(guān)于與項(xiàng)目有關(guān)的任務(wù)的時(shí)間安排、順序、進(jìn)度可能會(huì)引起爭(zhēng)執(zhí)個(gè)性沖突爭(zhēng)議更多地圍繞著人與人之間的差異來(lái)產(chǎn)生沖突常常是以“自我為中心”的項(xiàng)目進(jìn)程中平均沖突強(qiáng)度項(xiàng)目進(jìn)度沖突項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)沖突人力資源沖突技術(shù)沖突管理程序沖突項(xiàng)目成員個(gè)性沖突成本費(fèi)用沖突項(xiàng)目進(jìn)程中平均沖突強(qiáng)度進(jìn)度常常由項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有多少權(quán)威和控制的支持部門引發(fā)；常常與優(yōu)先級(jí)的爭(zhēng)執(zhí)和不同認(rèn)識(shí)想關(guān)聯(lián)；常常是由技術(shù)或人力資源方面引起的優(yōu)先級(jí)常常由缺乏經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)致的關(guān)鍵資源重新分配產(chǎn)生；常常發(fā)展成與其它部門的沖突人力資源常常產(chǎn)生于為項(xiàng)目提供人力或支持的部門技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常由于負(fù)責(zé)SQC的考慮而拒絕某個(gè)技術(shù)方案管理程序幾乎總與上級(jí)有關(guān)；包括項(xiàng)目經(jīng)理如何發(fā)揮作用及與高層的關(guān)系個(gè)性最難有效處理；可能會(huì)被溝通和技術(shù)問(wèn)題搞得模糊不清成本項(xiàng)目生命周期中沖突強(qiáng)度（項(xiàng)目形成）項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)沖突管理程序沖突項(xiàng)目進(jìn)度沖突人力資源沖突成本費(fèi)用沖突技術(shù)沖突項(xiàng)目成員個(gè)性沖突項(xiàng)目形成階段沖突強(qiáng)度沖突常常因?yàn)橐呀?jīng)為項(xiàng)目確定的優(yōu)先級(jí)和其它職能部門所認(rèn)為的優(yōu)先級(jí)不同而產(chǎn)生管理程序沖突和幾個(gè)主要的管理事件相關(guān)應(yīng)當(dāng)如何設(shè)計(jì)項(xiàng)目組織？項(xiàng)目經(jīng)理的上級(jí)是誰(shuí)？項(xiàng)目經(jīng)理的職權(quán)有哪些？項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)人和物是否有控制權(quán)？采用什么樣的報(bào)告和溝通渠道？由誰(shuí)制定進(jìn)度和績(jī)效規(guī)范？進(jìn)度沖突主要反映在已經(jīng)存在的小組可能不得不調(diào)整其業(yè)務(wù)以便與新建立的項(xiàng)目組織相適應(yīng)項(xiàng)目生命周期中沖突強(qiáng)度（項(xiàng)目開發(fā)）項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)沖突項(xiàng)目進(jìn)度沖突管理程序沖突技術(shù)沖突人力資源沖突項(xiàng)目成員個(gè)性沖突成本費(fèi)用沖突項(xiàng)目開發(fā)階段沖突強(qiáng)度一些沖突由上階段沿伸而來(lái)，其它在與其它小組協(xié)商時(shí)表現(xiàn)出來(lái)在設(shè)定進(jìn)度的問(wèn)題上會(huì)有許多沖突管理程序沖突開始減弱，管理問(wèn)題的嚴(yán)重程度和發(fā)生頻率降低技術(shù)沖突更加突出（從6到4），常常由于達(dá)不到技術(shù)要求，或要求增加技術(shù)投入引發(fā)項(xiàng)目生命周期中沖突強(qiáng)度（項(xiàng)目執(zhí)行）項(xiàng)目進(jìn)度沖突技術(shù)沖突人力資源沖突項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)沖突管理程序沖突成本費(fèi)用沖突項(xiàng)目成員個(gè)性沖突項(xiàng)目執(zhí)行階段沖突強(qiáng)度涉及復(fù)雜技術(shù)的小組常常進(jìn)度拖延關(guān)鍵線路的拖延影響其它小組沖突常常圍繞進(jìn)度的“管理與保持”產(chǎn)生，多而激烈集成的復(fù)雜性和原型設(shè)計(jì)的技術(shù)偏差導(dǎo)致技術(shù)沖突質(zhì)量、可靠性、測(cè)試也會(huì)引發(fā)爭(zhēng)端執(zhí)行階段人力需求最強(qiáng)烈優(yōu)先級(jí)沖突的影響繼續(xù)下降，優(yōu)先級(jí)沖突主要在早期產(chǎn)生項(xiàng)目生命周期中沖突強(qiáng)度（項(xiàng)目結(jié)束）項(xiàng)目進(jìn)度沖突項(xiàng)目成員個(gè)性沖突人力資源沖突項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)沖突成本費(fèi)用沖突技術(shù)沖突管理程序沖突項(xiàng)目結(jié)束階段沖突強(qiáng)度進(jìn)度拖延積累到最后造成嚴(yán)重影響個(gè)性沖突居然排在第二位項(xiàng)目成員對(duì)未來(lái)的合作感到緊張要盡力滿足進(jìn)度、預(yù)算、技術(shù)目標(biāo)嚴(yán)格要求給項(xiàng)目成員帶來(lái)壓力人力資源沖突多少與個(gè)性沖突相關(guān)新項(xiàng)目需要人力，項(xiàng)目有過(guò)剩人力優(yōu)先級(jí)沖突與新項(xiàng)目啟動(dòng)相關(guān)奇怪的是成本會(huì)有麻煩，但不會(huì)產(chǎn)生激烈沖突成本問(wèn)題是積累起來(lái)的，很少留有爭(zhēng)辯的余地7.項(xiàng)目沖突解決方案項(xiàng)目沖突解決方法回避或撤出競(jìng)爭(zhēng)或逼迫緩和或調(diào)停妥協(xié)正視處理沖突的方法回避或撤出緩和或調(diào)停競(jìng)爭(zhēng)或逼迫正視妥協(xié)尊重人際關(guān)系面向決策回避、撤出、撤退讓卷入沖突的項(xiàng)目成員從這一狀態(tài)中撤離出來(lái)，從而避免發(fā)生實(shí)質(zhì)性的或潛在的爭(zhēng)端有時(shí)這種方法并不是一種積極的解決途徑意義：避免和稀泥避免暫時(shí)的沖突和爭(zhēng)論，沒(méi)有把問(wèn)題討論清楚，認(rèn)識(shí)沒(méi)有統(tǒng)一；或者把隱患隱藏下來(lái)；常常被當(dāng)作一種臨時(shí)解決問(wèn)題的方法問(wèn)題及其引發(fā)的沖突還會(huì)接連不斷地產(chǎn)生有人將其看作面對(duì)困境時(shí)的懦弱和不得已的表現(xiàn)回避、撤出、撤退主要應(yīng)當(dāng)用于當(dāng)你無(wú)法獲勝的時(shí)候當(dāng)利害關(guān)系不明顯的時(shí)候當(dāng)利害關(guān)系很明顯但你尚未作好準(zhǔn)備的時(shí)候?yàn)榱粟A得時(shí)間為了消磨對(duì)手的意志為了保持中立或者保持名聲當(dāng)你認(rèn)為問(wèn)題會(huì)自行解決的時(shí)候當(dāng)你通過(guò)拖延能夠獲勝的時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)、逼迫、強(qiáng)制非贏即輸認(rèn)為在沖突中獲勝要比“勉強(qiáng)”保持人際關(guān)系更重要一方竭力將自己的方案強(qiáng)加于另一方一種積極的沖突解決方式有時(shí)也會(huì)看到該方式的另一種極端情形：用權(quán)力進(jìn)行強(qiáng)制處理有時(shí)會(huì)導(dǎo)致怨恨和惡化氛圍競(jìng)爭(zhēng)、逼迫、強(qiáng)制應(yīng)當(dāng)用于當(dāng)你是正確的時(shí)候正處于一種生死存亡的局面當(dāng)利害關(guān)系很明顯的時(shí)候當(dāng)基本原則受到威脅的時(shí)候當(dāng)你占上風(fēng)的時(shí)候（決不要在不能獲勝的情況下挑起爭(zhēng)端）為了獲得某個(gè)位置或某項(xiàng)權(quán)力短期的一次性交易當(dāng)關(guān)系并不重要時(shí)當(dāng)明白這是在進(jìn)行比賽的時(shí)候當(dāng)需要盡快作出一項(xiàng)決策的時(shí)候緩和、調(diào)停、調(diào)和求同存異忽視差異，在沖突中找出一致的方面認(rèn)為團(tuán)隊(duì)隊(duì)員之間的關(guān)系比解決問(wèn)題更重要，通過(guò)尋求不同的意見解決問(wèn)題會(huì)傷害感情和降低凝聚力能夠緩和沖突，避免某些矛盾，但不利于問(wèn)題的徹底解決緩和并不足以解決沖突，但能使雙方留在談判桌旁，還存在解決問(wèn)題的可能在緩和過(guò)程中，一方可能會(huì)犧牲自己的利益以滿足另一方的需求緩和、調(diào)停、調(diào)和應(yīng)當(dāng)用于為了達(dá)到一個(gè)全局目標(biāo)為以后的長(zhǎng)期交易先作出讓步當(dāng)利害關(guān)系不明顯的時(shí)候當(dāng)責(zé)任有限的時(shí)候?yàn)榱吮３秩谇榱吮硎居押茫@得寬宏大量）無(wú)論如何你都會(huì)失敗的時(shí)候?yàn)榱粟A得時(shí)間妥協(xié)協(xié)商并尋求爭(zhēng)論雙方在一定程度上都滿意的方法特征是“妥協(xié)”，尋求調(diào)和的折中方案妥協(xié)有時(shí)是雙方勢(shì)均力敵、難分優(yōu)劣時(shí)的較為恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方式“平等交換”、“雙贏”、“雙輸”并非永遠(yuǎn)可行兩個(gè)方案難分優(yōu)劣時(shí)，妥協(xié)折中也許是恰當(dāng)?shù)姆绞巾?xiàng)目中AB兩組一組認(rèn)為費(fèi)用是5萬(wàn)，一組認(rèn)為是9萬(wàn)；經(jīng)過(guò)妥協(xié)，雙方都接受了7萬(wàn)，但這不是最好的預(yù)計(jì)方案。妥協(xié)常常是正視的最終結(jié)果妥協(xié)應(yīng)當(dāng)用于當(dāng)沖突各方都希望成為贏家的時(shí)候當(dāng)你無(wú)法取勝的時(shí)候當(dāng)其他人的力量和你相當(dāng)?shù)臅r(shí)候?yàn)榱吮３峙c競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聯(lián)系當(dāng)你對(duì)自己是否正確沒(méi)有把握的時(shí)候如果你不這么做就什么也得不到得時(shí)候當(dāng)利害關(guān)系一般的時(shí)候?yàn)榱吮苊饨o人一種“好斗”的印象正視、面對(duì)、解決問(wèn)題直接面對(duì)沖突是克服分歧、解決沖突的有效途徑隊(duì)員正視問(wèn)題與沖突，要求得到一種明確的結(jié)局面對(duì)面合作解決沖突側(cè)重于解決問(wèn)題而不是爭(zhēng)斗既正視問(wèn)題的結(jié)局，也重視隊(duì)員之間的關(guān)系每位隊(duì)員都必須以積極的態(tài)度對(duì)待沖突，愿意廣泛交換意見暴露沖突和分歧才能尋求最好的最全面的解決方案積極的沖突解決方式，需要良好的項(xiàng)目環(huán)境協(xié)作與協(xié)同，各方都需要獲得成功關(guān)鍵是以誠(chéng)待人、形成民主的討論氛圍正視需要的環(huán)境團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系是開放的，真誠(chéng)的、友善的。這樣隊(duì)員之間才能以積極的態(tài)度面對(duì)沖突，暴露沖突和分歧，經(jīng)過(guò)分析和討論，尋求到最好的解決方案。正視、面對(duì)、解決問(wèn)題應(yīng)當(dāng)用于當(dāng)你和沖突方至少都能得到所需要的，甚至能得到更多為了降低成本為了建立共同的權(quán)力基礎(chǔ)為了攻擊共同的敵人當(dāng)技術(shù)較為復(fù)雜時(shí)當(dāng)時(shí)間足夠時(shí)有信任當(dāng)你相信他人的能力時(shí)最終目標(biāo)還有待于認(rèn)識(shí)項(xiàng)目經(jīng)理喜歡的沖突解決方法項(xiàng)目經(jīng)理喜歡的沖突解決方法正視的方式最常用來(lái)應(yīng)付上級(jí)妥協(xié)的方法最常用來(lái)解決與職能支持部門之間的沖突除了正視與妥協(xié)以外，無(wú)論是最喜歡還是最不喜歡，項(xiàng)目經(jīng)理們對(duì)于在他與員工、上級(jí)、職能支持部門之間的其他沖突處理方式都是一視同仁的開發(fā)有效的沖突處理技能了解你基本的沖突處理風(fēng)格是什么每個(gè)人都有自己傾向的沖突處理風(fēng)格審慎地選擇你想處理的沖突不要以為可以解決好所有的沖突，不應(yīng)該對(duì)所有的沖突一視同仁，一些沖突不值得化精力處理，一些沖突在你的影響力之外，一些沖突極難處理評(píng)估沖突當(dāng)事人站在沖突雙方的角度看待沖突情景評(píng)估沖突源溝通差異、結(jié)構(gòu)差異、人格差異進(jìn)行最佳選擇每一種方法都有其長(zhǎng)處和弱點(diǎn)8項(xiàng)目形成階段主要沖突源及建議優(yōu)先權(quán)清楚定義的項(xiàng)目計(jì)劃聯(lián)合決策以急與有關(guān)部門協(xié)商程序建立詳細(xì)的在項(xiàng)目執(zhí)行中隊(duì)員都要遵守的管理作業(yè)程序，確保取得重要管理者的認(rèn)可制定不成文的規(guī)章進(jìn)度在項(xiàng)目開始前建立進(jìn)度計(jì)劃預(yù)測(cè)其他部門優(yōu)先權(quán)和對(duì)項(xiàng)目可能帶來(lái)的影響8項(xiàng)目開發(fā)階段主要沖突源及建議優(yōu)先權(quán)通過(guò)碰頭會(huì)提供對(duì)既定的項(xiàng)目計(jì)劃和需求的有效反饋進(jìn)度在與職能部門的合作中完成工作任務(wù)包的進(jìn)度程序制定關(guān)鍵管理問(wèn)題的預(yù)備應(yīng)急計(jì)劃8項(xiàng)目執(zhí)行階段主要沖突源及建議進(jìn)度在項(xiàng)目進(jìn)程中連續(xù)地監(jiān)督，與有關(guān)部門溝通結(jié)果預(yù)見問(wèn)題并考慮替代方案確認(rèn)需要密切監(jiān)督的問(wèn)題技術(shù)盡早解決項(xiàng)目的技術(shù)問(wèn)題向技術(shù)人員通報(bào)進(jìn)度計(jì)劃和預(yù)算的約束重視足夠的技術(shù)測(cè)試盡早對(duì)項(xiàng)目的技術(shù)方案達(dá)成共識(shí)人力盡早預(yù)測(cè)和協(xié)調(diào)對(duì)人力資源的需求向職能部門提出人力需求的優(yōu)先權(quán)8項(xiàng)目結(jié)束階段主要沖突源及建議進(jìn)度在項(xiàng)目生命期中密切監(jiān)督進(jìn)度考慮向可能出現(xiàn)進(jìn)度偏差的關(guān)鍵項(xiàng)目重新調(diào)配隊(duì)員及時(shí)解決可能影響項(xiàng)目進(jìn)度的技術(shù)問(wèn)題個(gè)性和人力在項(xiàng)目接近完成時(shí)做好人員重新分配計(jì)劃與項(xiàng)目班子和協(xié)作方保持和諧的工作關(guān)系努力緩和緊張的工作環(huán)境激發(fā)沖突是否需要激發(fā)沖突你是否被“點(diǎn)頭稱是的人們”所包圍？你的下屬害怕向你承認(rèn)自己的無(wú)知與疑問(wèn)嗎？決策者是否過(guò)于偏重折中方案以至于忽略了價(jià)值觀、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和組織福利？管理者是否認(rèn)為，他們的最大樂(lè)趣是不惜代價(jià)維持組織中的和平和合作效果？決策者是否過(guò)于注重不傷害他人的感情？決策者是否認(rèn)為在獎(jiǎng)勵(lì)方面，得眾望比有能力和高績(jī)效更重要？決策者是否過(guò)分注重獲得決策意見得一致？員工是否對(duì)變革表現(xiàn)出異乎尋常的抵制？是否缺乏新思想？員工的離職率是否異常低？如何激發(fā)沖突改變組織文化支持、鼓勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)、合法化沖突運(yùn)用溝通傳播決策前的、摸棱兩可、具有威脅性的信息引進(jìn)外人引進(jìn)背景、價(jià)值觀、態(tài)度、管理風(fēng)格不同的個(gè)體重新建構(gòu)組織打破結(jié)構(gòu)機(jī)制的現(xiàn)狀，提高沖突水平任命一名吹毛求疵者批評(píng)家，有意與大多數(shù)人的觀點(diǎn)背道而馳的人，即使自己實(shí)際上贊同也會(huì)提反對(duì)意見的人檢查員，可以提高決策質(zhì)量但拖長(zhǎng)決策時(shí)間案例分析位于紐約港的維拉扎諾大橋被譽(yù)為“世界上最長(zhǎng)的橋梁”，總設(shè)計(jì)師兼項(xiàng)目經(jīng)理奧斯馬?阿曼的名字也因此橋流芳百世。然而其中一段插曲卻鮮為人知。經(jīng)過(guò)近三個(gè)月的勘查設(shè)計(jì)，奧斯馬已對(duì)設(shè)計(jì)和計(jì)劃頗為滿意，他和項(xiàng)目班子成員已經(jīng)規(guī)劃好了如何在兩島之間建設(shè)一座偉大的吊橋。然而這時(shí)候剛畢業(yè)的學(xué)生莫里斯提出“如果把橋梁設(shè)計(jì)成弧型，壓力將會(huì)更小一些”。在項(xiàng)目班子會(huì)議上提出這個(gè)問(wèn)題時(shí)，老詹姆士提出“誰(shuí)能保證技術(shù)的成功性？”，但也有一位專家表示贊同莫里斯的建議，不僅說(shuō)這個(gè)方案增加了橋梁的美感，還說(shuō)在中國(guó)已經(jīng)有弧型橋的先例，那就是趙州橋?！暗勤w州橋只有50余米，而我們的橋?qū)⑹撬膸资?！”詹姆士仍表示反?duì)。面對(duì)相持不下的局面，最后奧斯馬親自擔(dān)任設(shè)計(jì)組長(zhǎng)，對(duì)弧型橋和原吊橋方案進(jìn)行了認(rèn)真地研究對(duì)比，并最終作出決策：采用弧型橋方案。世界上最大的橋就這樣誕生了。問(wèn)題這個(gè)大橋項(xiàng)目進(jìn)程中是否存在沖突？是什么沖突？發(fā)生在什么階段？沖突的焦點(diǎn)是什么？這種沖突是有益還是有害的？奧斯馬對(duì)沖突采取了什么樣的態(tài)度，并采取了那種方式進(jìn)行解決？如果沖突發(fā)生在項(xiàng)目較后的階段，會(huì)出現(xiàn)什么后果？討論請(qǐng)各位寫下對(duì)“和”字的理解。討論：以“和”為工具的中國(guó)“儒家”傳統(tǒng)管理以“競(jìng)爭(zhēng)”為工具的西方傳統(tǒng)管理預(yù)防沖突四項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理“RiskisSaltandSugarofLife”抱最大的希望，做最壞的準(zhǔn)備”

-----------英國(guó)古諺大學(xué)畢業(yè)10年，小張奉同學(xué)命組織一次老同學(xué)聚會(huì)。他進(jìn)行細(xì)致周密的謀劃，但他仍擔(dān)心完不了大家托付他的任務(wù)。請(qǐng)你們幫他分析一下影響這個(gè)項(xiàng)目成功的因素有那些？1.不確定性不確定性，是與風(fēng)險(xiǎn)緊密聯(lián)系的概念。由于人們對(duì)于將來(lái)活動(dòng)或事件一般不能掌握全部信息，因此事先不能確知最終會(huì)產(chǎn)生什么樣的后果，這種現(xiàn)象就叫不確定性。有關(guān)活動(dòng)或事件的信息掌握的越充分，不確定性越小。1.1不確定性有三種類型說(shuō)明或結(jié)構(gòu)的不確定性。指人們由于認(rèn)識(shí)不足，不能清楚地描述和說(shuō)明項(xiàng)目的目的、內(nèi)容、范圍、組成和性質(zhì)以及項(xiàng)目同環(huán)境之間的關(guān)系。例如：算某個(gè)項(xiàng)目引進(jìn)投資回報(bào)率，年產(chǎn)50萬(wàn)臺(tái)，70萬(wàn)臺(tái)，100萬(wàn)臺(tái)都賣出去算回報(bào)率8/6/4年就收回成本！1.1不確定性有三種類型計(jì)量的不確定性。指在確定項(xiàng)目變數(shù)數(shù)值大小時(shí)由于缺少必要的信息、尺度或準(zhǔn)則而產(chǎn)生的不確定性。

例如：準(zhǔn)則舉例：房產(chǎn)開發(fā)商將部分公建綠地改為停車位，這對(duì)物管和有車業(yè)主有利，但對(duì)一般住戶則不一定。1.1不確定性有三種類型事件后果的不確定性干事情前不知道后果或程度會(huì)怎樣。

例如：經(jīng)常沒(méi)有把握，只好試一試。修理精密儀器，啞巴治成聾子。電路排故：不會(huì)進(jìn)行電路分析計(jì)算，只好試不同的器件。高層決策失誤的例子教訓(xùn)多！私利只是極小的一部分，更多的是盡往好處想；想當(dāng)然。1.2案例分析慎密思維的典范：樹上有十只鳥，開槍打死一只，還剩幾只？

2風(fēng)險(xiǎn)的定義風(fēng)險(xiǎn)：一種不確定的事件或條件，如果它發(fā)生，將會(huì)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)造成正面或負(fù)面的影響”所有影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的客觀不確定性事件或因素的集合，是在項(xiàng)目管理中不希望發(fā)生