鋼結構企業(yè)品牌推廣創(chuàng)新策略

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對于企業(yè)存在的種種現(xiàn)狀，本人通過對既得信息的判斷和整理，在進行自行的創(chuàng)新后，決定主要采取了“建、養(yǎng)、選、借”的做法。

解釋：

一、“建”。“產(chǎn)品品牌”就好似一個人的脊椎，“企業(yè)品牌”就好似一個人的品行德操和衣著。人有了脊椎，才可站立行走，企業(yè)有了自身的產(chǎn)品品牌，才能直面鋼構市場群雄并起的現(xiàn)狀，使企業(yè)能夠長期持續(xù)發(fā)展。

耐克公司的前身原是一家名叫藍緞帶的運動品公司，只在各高中田徑運動會上促銷一種專門仿制阿迪達斯產(chǎn)品的虎牌運動鞋，業(yè)績平平，名氣也不大。到1970年，當公司的銷售額已達到300萬美元時，耐克公司的創(chuàng)始人菲爾·奈特決定重新為自己的公司和公司產(chǎn)品起名，NIKE———古希臘長著翅膀的勝利之神。于是，一個被稱作“swoosh”的對勾成了耐克的標志。1972年的奧運會，新鞋初次登場便獲得了320萬美元的銷售額。1980年，耐克在美國的銷量超過了阿迪達斯，成為這一領域的老大。同年，耐克公司股票上市。

我在進行策劃的時候,分析了國內(nèi)鋼構行業(yè)的運作特點和發(fā)展歷史，并對市場需求作了較為深入的調查研究，我認為鋼構行業(yè)企業(yè)只注重“練內(nèi)功”，沒有注重品牌形象的塑造和宣傳，就會導至企業(yè)知名度、美譽度低，規(guī)模上去了，沒有強有力的“產(chǎn)品品牌”支撐，企業(yè)終不會持久。

有了“產(chǎn)品品牌”支撐企業(yè)發(fā)展，企業(yè)也就能進一步發(fā)展。企業(yè)自身就像武士，手里得握有利劍---“品牌產(chǎn)品”，他才能雄立于戰(zhàn)場上，奮勇殺敵。

二、“養(yǎng)”。所謂“養(yǎng)”就是對內(nèi)全面培養(yǎng)全員品牌意識，從內(nèi)做好企業(yè)品牌的推廣，全員都應形成品牌意識，都應提高自身素質。推廣品牌不是簡單地做廣告，企業(yè)品牌的推廣簡而言之就是企業(yè)文化的推廣。企業(yè)文化的醞釀并非一朝一夕之功，其品牌推廣更不是一個人單槍匹馬能夠做成的，它需要企業(yè)全體員工的參與。若要做好企業(yè)品牌的推廣必須先從內(nèi)開始抓起。全員都應形成品牌意識，都應提高自身素質。

沃爾瑪公司是世界首屈一指的零售業(yè)霸主，1968-1978年10年間，公司純收入增長了600%以上，而在1987在世界大公司實屬罕見，它無疑是全球增長最快的公司之一，而在這一增長過程，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化起了相當大的作用。約翰.科特在進行企業(yè)文化與企業(yè)業(yè)績關系的研究中，驚奇地發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪這家服務性公司在企業(yè)文化力量平均得分值排名表中以最高分值排名第一，而與此同期的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長指數(shù)排名也高居前列，排名第二，這一排名甚至比惠普的還要高，惠普公司在兩表中的排名分別為40位和18位。對于這一結果，約翰.科特認為，沃爾瑪注重創(chuàng)新，提倡創(chuàng)業(yè)者勤儉及全心全意為顧客服務的企業(yè)文化是促使公司成就斐然的重要原因。與其他強有力企業(yè)文化體系一樣，沃爾—瑪特的企業(yè)文化體系內(nèi)容繁雜，但主要包括日落原則、十步服務原則，薄利多銷原則，仔細研究這些企業(yè)文化原則，對深刻理解沃爾瑪企業(yè)文化大有裨益。

品牌推廣需要全體員工的全程參與：企業(yè)文化必須以優(yōu)質的產(chǎn)品質量和真誠的客戶服務為基礎，因此需要全體員工的全程參與。它需要卓越的銷售，優(yōu)秀的設計，精良的制造，也需要優(yōu)質的安裝和真誠的服務，因此只有在每一個環(huán)節(jié)都有強烈的責任心和自覺的品牌意識基礎上，一個企業(yè)才能最終塑造出卓越的品牌。

一個企業(yè)把自己工程質量說得如何如何優(yōu)異，結果其工程每逢下雨必漏水，打電話催促維修又“只聽答應，不見人影”，這樣的企業(yè)無論如何也不會塑造出真正的強勢品牌和優(yōu)秀的企業(yè)文化來。宣傳與現(xiàn)實效用的統(tǒng)一，是此策略的關鍵。

三、“選”。選擇適當媒體進行企業(yè)品牌推廣。在初步確立品牌和培養(yǎng)全員品牌意識之后，進一步選擇依靠適當媒體提升品牌形象從企業(yè)內(nèi)部和外部雙向進行企業(yè)品牌推廣。

國內(nèi)微波爐銷售第一名，成立于1994年的廣東格蘭仕公司在進入微波爐市場之初業(yè)績不佳，全年僅售出6280臺微波爐。為了改變這種情況，格蘭仕決定全線出擊，一夜之間，格蘭仕微波爐的廣告鋪天蓋地，從電視到廣播，無所不在。格蘭仕看似瘋狂的燒錢宣傳卻收到了極佳的效果。第二年格蘭仕全年銷售微波爐11萬3千臺，純利潤達到1億4千萬，徹底的實現(xiàn)了扭虧為盈。

我在運用此策略時，首先把企業(yè)廣告投放到行業(yè)內(nèi)媒體，以提高行業(yè)內(nèi)的知名度以及企業(yè)在設計院的知名度，如北方的《鋼結構》、《中國鋼結構產(chǎn)業(yè)》、中國鋼結構網(wǎng)，南方的《建筑鋼結構與市場》、《鋼結構與建筑業(yè)》、鋼結構網(wǎng)；其次應是下游行業(yè)的媒體，如《工業(yè)建筑》、《建筑結構》、《施工技術》等等；另外其它目標受眾經(jīng)常接觸的媒體，如高速公路路牌廣告、機場路路牌、航空雜志廣告，我們都有計劃有步驟的進行相對投入。其它常見的如：《中國建設報》、《中國企業(yè)報》、《中國經(jīng)營報》、《中國質量報》等媒介，我們大力在企業(yè)內(nèi)鼓舞并鼓勵員工寫稿投稿，并建立了相應的獎勵措施。

商家必須注意的是，要有計劃、有步驟的進行正確有效的媒體選擇和組合。在初步確立品牌和培養(yǎng)全員品牌意識之后，進一步選擇依靠適當媒體提升品牌形象。這是一個至關重要的問題，媒體選擇的恰當與否直接影響到廣告效果的優(yōu)劣。

四、“借”。企劃部門應負責企業(yè)內(nèi)部各項活動的策劃工作，把握企業(yè)的發(fā)展動向，借用社會的熱點，為企業(yè)及時的捕捉可發(fā)散的信息點，須變換方式地去負責并些組織大型活動，以達到推廣企業(yè)品牌為目的的大型活動。

可口可樂自1974年起就與國際足聯(lián)合作，成為每屆世界杯的主要贊助商。從1995年開始，可口可樂連續(xù)多年舉辦中國最高水平的非職業(yè)球賽——可口可樂杯全國青年足球聯(lián)賽；1986年～1999年，它連續(xù)13年舉辦“可口可樂”臨門一腳足球教練員培訓班，超過1,500名教練員和1000,000青少年球員受益?？煽诳蓸返哪康暮苊鞔_，就是通過對中國足球的支持和推廣，加強品牌與消費者的聯(lián)系，提升、鞏固自己的市場地位。從2001年開始，可口可樂波浪般的推廣、公關策略，把人們對可口可樂的認知推向巔峰。

我將此策略靈活運用，與同濟大學組建富煌同濟博士后工作站和同濟富煌多高層重鋼設計研究中心；與合肥工業(yè)大學舉辦研究生聯(lián)誼晚會；也同相關行業(yè)學校聯(lián)合辦學。即提豐富了員工們業(yè)余生活，又提高員工的技能，同時為富煌創(chuàng)建了專業(yè)人才庫，為富煌的持續(xù)性發(fā)展提供了源源動力。我們還倡導關注失學兒童并成立了貧困學生基金會等等。用事件營銷創(chuàng)造行業(yè)焦