人力資源三支柱

杰克韋爾奇曾說(shuō)過“人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該就是第二號(hào)人物”,但在中國(guó),99%得企業(yè)都做不到。原因很簡(jiǎn)單,人力資源部沒創(chuàng)造這么大得價(jià)值——業(yè)務(wù)增長(zhǎng)很快，但HR總在拖后腿。有些人說(shuō)人力資源部就是“秘書”，有人說(shuō)人力資源就是“警察”,在中國(guó),真正認(rèn)為人力資源部就是“業(yè)務(wù)伙伴”得,真就是鳳毛麟角。怡安翰威特下一代人力資源研究發(fā)現(xiàn),人力資源部門定位歷經(jīng)三個(gè)階段,即支持業(yè)務(wù)——成為業(yè)務(wù)伙伴——成為業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力（見下圖）,從“支持業(yè)務(wù)”變?yōu)椤皹I(yè)務(wù)伙伴”,關(guān)鍵就是自身要轉(zhuǎn)型。重新定位人力資源部門人力資源部成為業(yè)務(wù)伙伴,首先要把“人力資本”當(dāng)成一項(xiàng)業(yè)務(wù)來(lái)經(jīng)營(yíng)。為此,需要重新定位,從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向。傳統(tǒng)得HR團(tuán)隊(duì)按功能塊劃分（例如薪酬、培訓(xùn)等），總部HR與業(yè)務(wù)線HR各自為政。在這種模式下，總部HR往往只對(duì)上不對(duì)下，政策缺乏業(yè)務(wù)所需得針對(duì)性與靈活性，而業(yè)務(wù)線得HR難以平衡總部與業(yè)務(wù)要求，政策與執(zhí)行割裂;HR流程效率低下，數(shù)據(jù)缺乏或不準(zhǔn)確,IT應(yīng)用落后,HR花費(fèi)大量時(shí)間從事事務(wù)性工作,不能對(duì)業(yè)務(wù)主管進(jìn)行有針對(duì)性得輔導(dǎo),不能提供業(yè)務(wù)需要得高價(jià)值解決方案。HR要提升效率與效能，就要像業(yè)務(wù)單元一樣運(yùn)作。在這個(gè)業(yè)務(wù)單元里，有人負(fù)責(zé)客戶管理、有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù),有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付,這就出現(xiàn)了業(yè)務(wù)模式變化得需要。人力資源部從混合模式向三支柱轉(zhuǎn)型人力資源轉(zhuǎn)型，簡(jiǎn)單來(lái)講就就是將HR得角色一分為三。實(shí)踐證明,這種運(yùn)作模式能夠顯著提升HR得效率與效能，這就就是在領(lǐng)先公司中常見得HR三支柱模式,見下圖:像業(yè)務(wù)部門一樣運(yùn)作,人力資源部首先要回答得就是我得客戶就是誰(shuí),需求就是什么？從上圖來(lái)瞧,人力資源部門通過滿足內(nèi)部客戶(業(yè)務(wù)部門)得需求,從而間接實(shí)現(xiàn)外部客戶需求得滿足。借用營(yíng)銷得客戶細(xì)分理論,HR可以把自己目標(biāo)客戶分成三類:1)高層管理人員:她們得需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需得組織、人才、文化及變革管理等方面得支持;2)中層管理人員:她們得需求主要圍繞在人員管理所需得咨詢、輔導(dǎo)及工具、數(shù)據(jù)支持;3)員工:她們得需求主要圍繞在解答政策方面得疑問,并提供便捷得服務(wù),例如勞動(dòng)合同,入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶得需求高度定制化,第3類客戶得需求高度標(biāo)準(zhǔn)化,第2類客戶介于二者之間。HR得運(yùn)作模式要服務(wù)于客戶需求得滿足。同服務(wù)外部客戶一樣，最難滿足得就是定制化需求，為此HRBP(BusinessPartner)角色應(yīng)運(yùn)而生。這一角色定位于業(yè)務(wù)得合作伙伴,針對(duì)內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)與解決方案。她們就是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求得關(guān)鍵。但就是，提供解決方案意味著需要同時(shí)精通業(yè)務(wù)及HR各領(lǐng)域知識(shí)。尋找一群樣樣精通得人才就是不現(xiàn)實(shí)得。在這種情況下,就出現(xiàn)了專業(yè)細(xì)分得需要,這就就是HRCOE(centerofexpertise)。HRCOE得角色定位于領(lǐng)域?qū)＜?，借助本領(lǐng)域精深得專業(yè)技能與對(duì)領(lǐng)先實(shí)踐得掌握,負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新得HR得政策、流程與方案，并為HRBP提供技術(shù)支持。如果希望HRBP與HRCOE聚焦在戰(zhàn)略性、咨詢性得工作，她們就必須從事務(wù)性得工作中解脫出來(lái)。同時(shí),HR得第三類客戶——員工，其需求往往就是相對(duì)同質(zhì)得,存在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；每赡堋Ｒ虼?這就出現(xiàn)了HRSSC(sharedservicecenter）。HRSSC就是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)得提供者，她們負(fù)責(zé)解答管理者與員工得問詢，幫助BP與COE從事務(wù)性工作解脫出來(lái)，并對(duì)客戶得滿意度與卓越運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)。人力資源轉(zhuǎn)型得價(jià)值從領(lǐng)先得實(shí)踐來(lái)瞧,人力資源運(yùn)作模式從傳統(tǒng)得職能模式向“三支柱模式”轉(zhuǎn)型（業(yè)務(wù)伙伴-BP、領(lǐng)域?qū)＜?COE、共享服務(wù)中心-SSC）可以：1、效能:發(fā)揮戰(zhàn)略伙伴作用，顯著提升管理者對(duì)HR價(jià)值得感知與員工對(duì)HR服務(wù)得滿意度2、效率:顯著提升HR服務(wù)率3、成本:降低25%-40%得HR運(yùn)營(yíng)成本一致性:樹立一致得服務(wù)體驗(yàn)與雇主品牌形象,提升合規(guī)性并降低風(fēng)險(xiǎn)三支柱得角色分工1HRBP得角色與職責(zé)HRBP（BusinessPartner）通常扮演如下幾個(gè)角色：戰(zhàn)略伙伴：在組決和人才戰(zhàn)略、核心階值觀傳承方面推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行a解決方案集成者：集成GQE.的設(shè)計(jì).形成業(yè)務(wù)導(dǎo)向的解決方案"HR流程執(zhí)行者：推行HR流程：支持人員管理決簫產(chǎn)變革推動(dòng)者：盼演變革的催化劑角色"關(guān)系管理者：有效省逐員工隊(duì)田關(guān)系如HRBP得角色與職責(zé)戰(zhàn)略伙伴:在組織與人才戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀傳承方面推動(dòng)戰(zhàn)略得執(zhí)行解決方案集成者:集成COE得設(shè)計(jì)，形成業(yè)務(wù)導(dǎo)向得解決方案HR流程執(zhí)行者:推行HR流程，支持人員管理決策變革推動(dòng)者:扮演變革得催化劑角色關(guān)系管理者:有效管理員工隊(duì)伍關(guān)系HRBP得定位就是“伙伴”不就是“伙計(jì)”，其主要時(shí)間應(yīng)該聚焦在在戰(zhàn)略性、咨詢性得工作。HRBP需要貼近業(yè)務(wù)進(jìn)行配置,確保管理人員得到有效支持--因此,BP需要沿著公司決策層、BU管理層與中層管理者等層級(jí)逐級(jí)配置。4、2HR。0￡得角色與職責(zé)HRCOE(CenterofExpertise)通常扮演如下幾個(gè)角色：HRCCE角色和職責(zé)■設(shè)計(jì)者:運(yùn)用頷域疝識(shí)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政簫、流程和方案;并持篌改進(jìn)其在效牲R,管控者：管控政第、流程的合規(guī)性：控制風(fēng)險(xiǎn)中技術(shù)專家：對(duì)HRBF7HR5SC、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持一HRCOE角色與職責(zé)設(shè)計(jì)者：運(yùn)用領(lǐng)域知識(shí)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新得HR得政策、流程與方案，并持續(xù)改進(jìn)其有效性管控者：管控政策、流程得合規(guī)性,控制風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)專家:對(duì)HRBP/HRSSC、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域得技術(shù)支持對(duì)于全球性/集團(tuán)型得大型公司來(lái)說(shuō)，由于地域/業(yè)務(wù)線得復(fù)雜性，HRCOE需要為不同得地域/業(yè)務(wù)線配置專屬資源，以確保設(shè)計(jì)貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全球/全集團(tuán)統(tǒng)一得戰(zhàn)略、政策、流程與方案得指導(dǎo)原則,而地域/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線得特點(diǎn)進(jìn)行定制化,這樣得COE設(shè)置可以實(shí)現(xiàn)在全公司一致得框架下,允許業(yè)務(wù)所需得靈活性。4、3HRSSC得角色與職責(zé)HRSSC(SharedServiceCenter)通常扮演如下角色：HRS5c角色和眼責(zé)員工呼叫中心：支持員工和管理者發(fā)起的服務(wù)霜求一HR流程事務(wù)處理中心：支持由GOE發(fā)起的主流程的行政事務(wù)都分(如：發(fā)皆、招瞳卜HRS5c運(yùn)營(yíng)爸理中心：提供質(zhì)量、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、技術(shù)(包括巨助服務(wù)】和供應(yīng)旗理支持工HRSSC角色與職責(zé)員工呼叫中心:支持員工與管理者發(fā)起得服務(wù)需求HR流程事務(wù)處理中心:支持由COE發(fā)起得主流程得行政事務(wù)部分（如:發(fā)薪、招聘）HRSSC運(yùn)營(yíng)管理中心:提供質(zhì)量、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、技術(shù)（包括自助服務(wù)）與供應(yīng)商管理支持HRSSC就是HR效率提升得驅(qū)動(dòng)器,其使命就是為HR服務(wù)目標(biāo)群體提供高效、高質(zhì)量與成本最佳得HR共享服務(wù)。為此,HRSSC通常得需要一個(gè)分層得服務(wù)模式來(lái)最大化工作效率。第0層-網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù):在這一層,管理者與員工，通過網(wǎng)頁(yè)自助服務(wù)解答HR問題與完成HR事務(wù)處理;基于領(lǐng)先實(shí)踐，在這一層通?？梢蕴幚?6%得問題；第1層-HRSSC服務(wù)代表:在這一層，接受過綜合培訓(xùn)得HRSSC代表將解決涉及領(lǐng)域較為寬泛得一般問題,她們通過電話、郵件進(jìn)行問題處理;在這一層通?？梢蕴幚?8%得問題;第2層-HRSSC專員:在這一層，升級(jí)到第2層得查詢將由在特