異地支行管理模式之“市場定位”

立足城鄉(xiāng)打造中小企業(yè)銀行探討異地支行管理模式之“市場定位”孟慶華從跨省設立全國首家縣級農(nóng)村金融分支機構，到貫徹落實省委省政府提出的“南北金融對接”政策，再到2010年迎來戰(zhàn)略發(fā)展的關鍵執(zhí)行年，我行跨區(qū)域經(jīng)營發(fā)展成果已經(jīng)初步顯現(xiàn)——至2010年末，已在湖北、蘇中、蘇北3區(qū)3縣6市設立12家異地機構。目前，總體運行狀況良好，存貸指標有效增長，結構和質量需要進一步加強，綜合效益在經(jīng)營管理步入正軌的同時將逐漸得到提升。異地機構尚面臨種種困難在異地機構規(guī)模做大做強的同時，也面臨著種種困難和挑戰(zhàn)。首先，失去地方金融機構特有的地緣時效優(yōu)勢和信息傳遞便利，與當?shù)貒泻凸煞葜粕虡I(yè)銀行面對面的直接競爭；其次，異地機構都成立不久，隊伍團隊建設還需要磨合，客戶市場開拓有一定過程，機構品牌知名度不夠；再者，作為農(nóng)村金融分支機構，科學技術支撐薄弱、信貸資本規(guī)模不足、業(yè)務品種相對單一等問題也制約了機構的健康發(fā)展。在這樣不利的環(huán)境下，如何在夾縫中求生存，如何在這場金融賽跑中揚長避短？筆者認為，異地機構的當務之急就是要根據(jù)各自所面臨的狀況來制定符合各身發(fā)展的市場定位。只有在認清形勢和目標明確的基礎上，分步驟制定發(fā)展戰(zhàn)略層層剖析、步步落實，才能真正做大做強。何為銀行市場定位？通常來說，銀行市場定位即確定目標市場后，銀行通過各種營銷方式、核心產(chǎn)品和服務，確立主要客戶群和競爭對象，通過樹立企業(yè)形象取得有利的競爭地位。艾?里斯和杰?屈特的定位理論指出銀行市場定位必須將每份產(chǎn)品、每項服務、每個機構定位在未來潛在的顧客心目中，根據(jù)銀行自身的情況確定客戶群的共同秉性，施行配套的業(yè)務產(chǎn)品、營銷方案，可以取得方向性、戰(zhàn)略性的勝利。一個好的市場定位能夠使之立于不敗之地，更能起到事半功倍的作用。美國金融業(yè)高度發(fā)展，競爭空前慘烈，為數(shù)眾多的社區(qū)銀行能夠在與花旗、美國銀行等巨人博弈中占一席之地，靠的就是定位于社區(qū)、服務于居民、專營于零售的市場定位。國內(nèi)招商銀行從20年前只有1億元資本金和36名員工發(fā)展成資本凈額超640億元、機構網(wǎng)點500余家、員工兩萬余人的全國性商業(yè)銀行，其“一切因您而變”的自我定位居功至偉?！八茌d舟，亦能覆舟”！錯誤的市場定位將會嚴重影響到企業(yè)的發(fā)展。交通銀行在成立初期，其“綜合性銀行”的特點導致其市場定位的模糊不確定性，“小而全”的錯誤定位使得其與國有銀行競爭中停滯不前。近年來，國內(nèi)銀行業(yè)雖然對市場定位也越來越重視，但是在市場界定模糊和產(chǎn)品高度同質化的今天，制定適合自身發(fā)展的市場定位，走特色經(jīng)營的道路已成為各家銀行急需解決的課題。如何制定合理的市場定位？從我行各異地機構的情況來看，一方面它們擁有當?shù)卣С趾妥陨頇C制彈性的優(yōu)勢，另一方面又不得不解決規(guī)模小、人員不整、業(yè)務單一等困難。從面臨的外部環(huán)境看，存在地方金融需求強烈、中小企業(yè)信息不對稱、市場競爭激烈和銀行知名度不高等特點。兼顧經(jīng)營效益與風險控制、短期利益和長期發(fā)展、分支機構和總行大局的平衡，筆者認為異地機構應根據(jù)各自有別與吳江的內(nèi)外環(huán)境，有步驟、分階段地堅持“立足城鄉(xiāng)、支持‘三農(nóng)'和中小企業(yè)、服務地方經(jīng)濟”的市場定位。具體分如下兩個階段描述：從短期（開業(yè)三年內(nèi)）來說，異地機構的首要任務是立足城鄉(xiāng)，打好基礎，提高當?shù)氐恼J可度，實現(xiàn)異地機構本土化。在成立初期面臨特殊的經(jīng)營環(huán)境，為了謀求自身的快速發(fā)展，異地機構市場定位應將“立足‘三農(nóng)'，服務中小企業(yè)”擴展到支持地方經(jīng)濟發(fā)展、拓展現(xiàn)有規(guī)模上。依靠與地方政府的良好關系和延伸的平臺，及時拓展政府項目貸款和一些優(yōu)質重點企業(yè)，通過銀政企平臺發(fā)展短期內(nèi)的黃金客戶。一方面通過提供有政府背景的項目貸款，抓住與部委辦局的合作、辦理公務員貸款、住房按揭貸款等機會建設業(yè)務關系網(wǎng)絡，另一方面是通過適當支持一些當?shù)氐凝堫^企業(yè)和上市公司，建立長期的合作伙伴關系。在政策允許的情況下可以考慮適當放寬利率，通過“規(guī)模效應”提高傳統(tǒng)業(yè)務收益，有效控制經(jīng)營風險，為今后業(yè)務發(fā)展建設宣傳網(wǎng)絡。同時在這一時期，“支大”不忘“顧小”，通過政府、部門和大企業(yè)的渠道，逐步培養(yǎng)和建立一批有實力、有前景的中小企業(yè)客戶群，通過逐步了解小企業(yè)和當?shù)禺a(chǎn)業(yè)狀況形成梯隊建設，為真正“以中小企業(yè)為中心”順利過渡，由此形成以市場定位拉動信貸發(fā)放，以信貸投放拓展市場份額，以市場份額實現(xiàn)效益增長的發(fā)展模式。過渡時期的這一市場定位符合“異地機構本土化”的目標，與異地機構市場環(huán)境、自身規(guī)模和風險防范能力相匹配，同時為今后產(chǎn)品業(yè)務特色化和以中小企業(yè)為中心奠定基礎。從長遠來看，異地機構完成“過渡期”的原始積累后，勢必要將重心回歸“中小企業(yè)”的主題，逐漸由資本供給型轉變?yōu)橘Y本效益型。最近幾年，蘇北地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展迅猛，大量中小企業(yè)如雨后春筍般快速成長，快速擴張的沖動強烈刺激金融需求。大部分中小企業(yè)規(guī)模不大，銀行抵押資產(chǎn)少，貸款利率高，對資金需求“小、頻、急”的特點使得其融資需求很難得到充分滿足。農(nóng)商行異地支行在品牌和規(guī)模上無法與其它商業(yè)銀行長期抗衡，只有走差異化經(jīng)營的路線，尋找市場份額的空隙。在經(jīng)歷前幾年的客戶積累和渠道疏導后，客戶資源、風險控制和盈利能力都有了一定保證和基礎，在固本求源的指導思想下大力開拓中小企業(yè)市場將水到渠成。在“以小對小、以優(yōu)對優(yōu)”的經(jīng)營定位下，充分發(fā)揮“進廠下鄉(xiāng)”的“老農(nóng)金”作風，自力更生、奮發(fā)圖強，為廣大中小企業(yè)提供多元化的金融服務、高效率的服務品質、全方面的融資需求，創(chuàng)立吳江農(nóng)商行的經(jīng)營品牌。總之，農(nóng)商行的跨區(qū)域發(fā)展還處于剛剛起步階段，異地支行的管理模式也處于摸索階段，沒有照搬照抄的經(jīng)驗。但是，不管怎樣，只