異地支行管理模式之“市場定位”

立足城鄉(xiāng)打造中小企業(yè)銀行探討異地支行管理模式之“市場定位”孟慶華從跨省設(shè)立全國首家縣級農(nóng)村金融分支機(jī)構(gòu)，到貫徹落實(shí)省委省政府提出的“南北金融對接”政策，再到2010年迎來戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵執(zhí)行年，我行跨區(qū)域經(jīng)營發(fā)展成果已經(jīng)初步顯現(xiàn)——至2010年末，已在湖北、蘇中、蘇北3區(qū)3縣6市設(shè)立12家異地機(jī)構(gòu)。目前，總體運(yùn)行狀況良好，存貸指標(biāo)有效增長，結(jié)構(gòu)和質(zhì)量需要進(jìn)一步加強(qiáng)，綜合效益在經(jīng)營管理步入正軌的同時(shí)將逐漸得到提升。異地機(jī)構(gòu)尚面臨種種困難在異地機(jī)構(gòu)規(guī)模做大做強(qiáng)的同時(shí)，也面臨著種種困難和挑戰(zhàn)。首先，失去地方金融機(jī)構(gòu)特有的地緣時(shí)效優(yōu)勢和信息傳遞便利，與當(dāng)?shù)貒泻凸煞葜粕虡I(yè)銀行面對面的直接競爭；其次，異地機(jī)構(gòu)都成立不久，隊(duì)伍團(tuán)隊(duì)建設(shè)還需要磨合，客戶市場開拓有一定過程，機(jī)構(gòu)品牌知名度不夠；再者，作為農(nóng)村金融分支機(jī)構(gòu)，科學(xué)技術(shù)支撐薄弱、信貸資本規(guī)模不足、業(yè)務(wù)品種相對單一等問題也制約了機(jī)構(gòu)的健康發(fā)展。在這樣不利的環(huán)境下，如何在夾縫中求生存，如何在這場金融賽跑中揚(yáng)長避短？筆者認(rèn)為，異地機(jī)構(gòu)的當(dāng)務(wù)之急就是要根據(jù)各自所面臨的狀況來制定符合各身發(fā)展的市場定位。只有在認(rèn)清形勢和目標(biāo)明確的基礎(chǔ)上，分步驟制定發(fā)展戰(zhàn)略層層剖析、步步落實(shí)，才能真正做大做強(qiáng)。何為銀行市場定位？通常來說，銀行市場定位即確定目標(biāo)市場后，銀行通過各種營銷方式、核心產(chǎn)品和服務(wù)，確立主要客戶群和競爭對象，通過樹立企業(yè)形象取得有利的競爭地位。艾?里斯和杰?屈特的定位理論指出銀行市場定位必須將每份產(chǎn)品、每項(xiàng)服務(wù)、每個機(jī)構(gòu)定位在未來潛在的顧客心目中，根據(jù)銀行自身的情況確定客戶群的共同秉性，施行配套的業(yè)務(wù)產(chǎn)品、營銷方案，可以取得方向性、戰(zhàn)略性的勝利。一個好的市場定位能夠使之立于不敗之地，更能起到事半功倍的作用。美國金融業(yè)高度發(fā)展，競爭空前慘烈，為數(shù)眾多的社區(qū)銀行能夠在與花旗、美國銀行等巨人博弈中占一席之地，靠的就是定位于社區(qū)、服務(wù)于居民、專營于零售的市場定位。國內(nèi)招商銀行從20年前只有1億元資本金和36名員工發(fā)展成資本凈額超640億元、機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)500余家、員工兩萬余人的全國性商業(yè)銀行，其“一切因您而變”的自我定位居功至偉?！八茌d舟，亦能覆舟”！錯誤的市場定位將會嚴(yán)重影響到企業(yè)的發(fā)展。交通銀行在成立初期，其“綜合性銀行”的特點(diǎn)導(dǎo)致其市場定位的模糊不確定性，“小而全”的錯誤定位使得其與國有銀行競爭中停滯不前。近年來，國內(nèi)銀行業(yè)雖然對市場定位也越來越重視，但是在市場界定模糊和產(chǎn)品高度同質(zhì)化的今天，制定適合自身發(fā)展的市場定位，走特色經(jīng)營的道路已成為各家銀行急需解決的課題。如何制定合理的市場定位？從我行各異地機(jī)構(gòu)的情況來看，一方面它們擁有當(dāng)?shù)卣С趾妥陨頇C(jī)制彈性的優(yōu)勢，另一方面又不得不解決規(guī)模小、人員不整、業(yè)務(wù)單一等困難。從面臨的外部環(huán)境看，存在地方金融需求強(qiáng)烈、中小企業(yè)信息不對稱、市場競爭激烈和銀行知名度不高等特點(diǎn)。兼顧經(jīng)營效益與風(fēng)險(xiǎn)控制、短期利益和長期發(fā)展、分支機(jī)構(gòu)和總行大局的平衡，筆者認(rèn)為異地機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)各自有別與吳江的內(nèi)外環(huán)境，有步驟、分階段地堅(jiān)持“立足城鄉(xiāng)、支持‘三農(nóng)'和中小企業(yè)、服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)”的市場定位。具體分如下兩個階段描述：從短期（開業(yè)三年內(nèi)）來說，異地機(jī)構(gòu)的首要任務(wù)是立足城鄉(xiāng)，打好基礎(chǔ)，提高當(dāng)?shù)氐恼J(rèn)可度，實(shí)現(xiàn)異地機(jī)構(gòu)本土化。在成立初期面臨特殊的經(jīng)營環(huán)境，為了謀求自身的快速發(fā)展，異地機(jī)構(gòu)市場定位應(yīng)將“立足‘三農(nóng)'，服務(wù)中小企業(yè)”擴(kuò)展到支持地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展、拓展現(xiàn)有規(guī)模上。依靠與地方政府的良好關(guān)系和延伸的平臺，及時(shí)拓展政府項(xiàng)目貸款和一些優(yōu)質(zhì)重點(diǎn)企業(yè)，通過銀政企平臺發(fā)展短期內(nèi)的黃金客戶。一方面通過提供有政府背景的項(xiàng)目貸款，抓住與部委辦局的合作、辦理公務(wù)員貸款、住房按揭貸款等機(jī)會建設(shè)業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，另一方面是通過適當(dāng)支持一些當(dāng)?shù)氐凝堫^企業(yè)和上市公司，建立長期的合作伙伴關(guān)系。在政策允許的情況下可以考慮適當(dāng)放寬利率，通過“規(guī)模效應(yīng)”提高傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收益，有效控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，為今后業(yè)務(wù)發(fā)展建設(shè)宣傳網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)在這一時(shí)期，“支大”不忘“顧小”，通過政府、部門和大企業(yè)的渠道，逐步培養(yǎng)和建立一批有實(shí)力、有前景的中小企業(yè)客戶群，通過逐步了解小企業(yè)和當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)狀況形成梯隊(duì)建設(shè)，為真正“以中小企業(yè)為中心”順利過渡，由此形成以市場定位拉動信貸發(fā)放，以信貸投放拓展市場份額，以市場份額實(shí)現(xiàn)效益增長的發(fā)展模式。過渡時(shí)期的這一市場定位符合“異地機(jī)構(gòu)本土化”的目標(biāo)，與異地機(jī)構(gòu)市場環(huán)境、自身規(guī)模和風(fēng)險(xiǎn)防范能力相匹配，同時(shí)為今后產(chǎn)品業(yè)務(wù)特色化和以中小企業(yè)為中心奠定基礎(chǔ)。從長遠(yuǎn)來看，異地機(jī)構(gòu)完成“過渡期”的原始積累后，勢必要將重心回歸“中小企業(yè)”的主題，逐漸由資本供給型轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本效益型。最近幾年，蘇北地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，大量中小企業(yè)如雨后春筍般快速成長，快速擴(kuò)張的沖動強(qiáng)烈刺激金融需求。大部分中小企業(yè)規(guī)模不大，銀行抵押資產(chǎn)少，貸款利率高，對資金需求“小、頻、急”的特點(diǎn)使得其融資需求很難得到充分滿足。農(nóng)商行異地支行在品牌和規(guī)模上無法與其它商業(yè)銀行長期抗衡，只有走差異化經(jīng)營的路線，尋找市場份額的空隙。在經(jīng)歷前幾年的客戶積累和渠道疏導(dǎo)后，客戶資源、風(fēng)險(xiǎn)控制和盈利能力都有了一定保證和基礎(chǔ)，在固本求源的指導(dǎo)思想下大力開拓中小企業(yè)市場將水到渠成。在“以小對小、以優(yōu)對優(yōu)”的經(jīng)營定位下，充分發(fā)揮“進(jìn)廠下鄉(xiāng)”的“老農(nóng)金”作風(fēng)，自力更生、奮發(fā)圖強(qiáng)，為廣大中小企業(yè)提供多元化的金融服務(wù)、高效率的服務(wù)品質(zhì)、全方面的融資需求，創(chuàng)立吳江農(nóng)商行的經(jīng)營品牌?？傊?，農(nóng)商行的跨區(qū)域發(fā)展還處于剛剛起步階段，異地支行的管理模式也處于摸索階段，沒有照搬照抄的經(jīng)驗(yàn)。但是，不管怎樣，只