2022年行業(yè)分析民營零售企業(yè)的成長瓶頸分析

民營零售企業(yè)的成長瓶頸分析一、民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型之痛

1、民營企業(yè)的進(jìn)展機(jī)遇：

92年鄧小平南巡以后，十四大中國確定社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的的改革取向，民營企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)，如今零售業(yè)在全國各區(qū)域市場(chǎng)上位居前列的民營企業(yè)大多就是在90年月中后期進(jìn)展起來的，他們目前的銷售規(guī)模大多在10億以上。

在零售市場(chǎng)孕育的初期階段（基本是在2022年以前），零售業(yè)的新舊更替主要是具有現(xiàn)代業(yè)態(tài)特征的超市大賣場(chǎng)便利店取代傳統(tǒng)的專業(yè)批發(fā)市場(chǎng)、城鄉(xiāng)貿(mào)易集市、小雜貨店的過程，伴隨城市居民和農(nóng)村居民逐步走向富有，消費(fèi)者對(duì)改善生活品質(zhì)的連鎖超市的商品大為青睞，此時(shí)遍布城鄉(xiāng)的超市賣場(chǎng)便脫穎而出。

2、市場(chǎng)飽和帶來的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)

經(jīng)過10多年的市場(chǎng)進(jìn)展，無論是城市還是農(nóng)村，都已經(jīng)進(jìn)入飽和狀態(tài)，假如說此前的市場(chǎng)競爭主要是靠占位和速度規(guī)模取勝的話，那么，從2022年前后則開頭進(jìn)入短兵相接的肉搏了，此時(shí)零售企業(yè)拼的就是管理的內(nèi)功了。

已經(jīng)占據(jù)市場(chǎng)先機(jī)的民營零售企業(yè)要想在新的一輪競爭中不被外企和國企零售巨頭所淘汰，就必需象在前一輪競爭中一樣，快速出擊，只是此時(shí)出擊的不再是搶位，而是轉(zhuǎn)型了。

3、轉(zhuǎn)型摸索中的苦痛

對(duì)于絕大多數(shù)在國內(nèi)二三線城市成長壯大的民營零售企業(yè)來說，其資源的預(yù)備都是明顯不足的，最初與那些腿腳捆綁的同區(qū)域的國有/集體商業(yè)企業(yè)或一些資源更缺乏的民營企業(yè)競爭，或許較簡單取勝，而現(xiàn)在面對(duì)強(qiáng)大的外企、已經(jīng)松綁的跨區(qū)域經(jīng)營的國企和已經(jīng)實(shí)現(xiàn)二次騰飛的省域級(jí)民營企業(yè)，其短板就愈發(fā)顯得突出。

此時(shí)民營零售企業(yè)的選擇往往有以下幾種：

一是選擇性退出，即通過把股權(quán)或資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓給大的競爭對(duì)手的方式退出該領(lǐng)域，另尋出路；

二是選擇結(jié)盟，即通過轉(zhuǎn)讓部分股權(quán)的方式查找那些資本實(shí)力和經(jīng)營管理力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)比自己強(qiáng)的商業(yè)對(duì)手或伙伴，來強(qiáng)身健體，以求在下一輪生存競爭中不被淘汰；

三是眼睛向內(nèi)奮起直追，通過喚起內(nèi)部人員的創(chuàng)業(yè)激情與斗志，借助有效的競爭策略快速提升自己的競爭力，然后尋求資本市場(chǎng)上市或有選擇地出售部分股權(quán)給戰(zhàn)略合作伙伴，使自己具有持續(xù)的區(qū)域性的競爭優(yōu)勢(shì)。

上述的第三種選擇我們可以稱之為轉(zhuǎn)型，而其實(shí)第一、二兩種選擇也是受第三種選擇的制約的，由于如果是無力轉(zhuǎn)型或轉(zhuǎn)型失敗，那么無論何種方式退出，都不行能得到良好的回報(bào)，而只有當(dāng)自己的出售價(jià)值還比較高的時(shí)候，選擇退出才是一種樂觀的、更加主動(dòng)的、也較有利的策略。說得土一點(diǎn)，就是即便嫁出去也要把自己裝扮得靚一點(diǎn)，以便找個(gè)好婆家。

或許是曾經(jīng)的投機(jī)心理太重，根本沒準(zhǔn)備在這一領(lǐng)域做長期的拼搏耕耘，或許是待嫁的心情太迫切，有很多民營零售企業(yè)都選擇與案例中的佳家超市相類似的捷徑來自救，結(jié)果都因預(yù)備倉促而敗下陣來，最終傷痕累累。

二、民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型思路

1、建立轉(zhuǎn)型文化氛圍是實(shí)現(xiàn)順當(dāng)轉(zhuǎn)型的前提和基礎(chǔ)

許多企業(yè)想到的頭兩招都是把國際國內(nèi)的流程先搬過來，或者到外企去挖幾個(gè)管理人員，以為這樣就可以解決問題。實(shí)際上，全部使用過這一手術(shù)的企業(yè)都面臨同樣的問題：如何解決內(nèi)部機(jī)體的不適應(yīng)。

在沒有實(shí)行有效過渡、關(guān)心內(nèi)部建立適應(yīng)性變革文化以前就匆忙動(dòng)手變革，往往會(huì)以失敗而告終，由于此時(shí)變革帶來的將不是合作推動(dòng)，而將是猛烈的沖突，在沖突結(jié)束以后，即便最終變革者能夠取勝，也會(huì)發(fā)覺企業(yè)已經(jīng)元?dú)獯髠?，此時(shí)已經(jīng)離變革的初衷相去甚遠(yuǎn)了；而更多的狀況則是，變革者在激烈的抵抗面前感覺強(qiáng)龍難斗地頭蛇，面對(duì)混亂的局面難以整理，最終倉皇而逃。

從國內(nèi)外那些轉(zhuǎn)型變革勝利的企業(yè)來看，轉(zhuǎn)型文化上的預(yù)備往往是其后來轉(zhuǎn)型變革順當(dāng)推動(dòng)的最佳的溫床，只有上下統(tǒng)一思想、盡可能齊心協(xié)力，特殊是要做好充分的思想工作，確保那些在轉(zhuǎn)型變革中利益受損的員工不實(shí)行過激的手段來阻礙和破壞變革轉(zhuǎn)型，那么，此時(shí)轉(zhuǎn)型方案的實(shí)施和推動(dòng)就會(huì)順當(dāng)?shù)枚?，也簡單見效，而這種階段性的成果又會(huì)給參加者帶來極大的鼓舞和激勵(lì)，此時(shí)轉(zhuǎn)型就有望進(jìn)入良性循環(huán)了。

2、轉(zhuǎn)型的歸宿是經(jīng)營創(chuàng)新和管理精細(xì)化、營銷精確化

企業(yè)的轉(zhuǎn)型在文化方面的預(yù)備是必需的，但僅僅文化的預(yù)備是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，轉(zhuǎn)型的最終歸宿還是不斷地經(jīng)營創(chuàng)新、管理精細(xì)化和營銷精確化。

在企業(yè)轉(zhuǎn)型文化開頭建立的過程中，可以先選擇少量的部門和門店進(jìn)行試點(diǎn)，在試點(diǎn)中既可以讓沖突沖突降低到最低限度，又可以在一個(gè)相對(duì)較小的環(huán)境中較透徹地去觀看和分析目前制約企業(yè)競爭力的因素，同時(shí)集中大家的才智去獵取一個(gè)較好的解決方案，然后又可以通過這些試點(diǎn)成果來逐步勸說那些對(duì)轉(zhuǎn)型變革有疑慮的同事。

有了試點(diǎn)的勝利，此時(shí)再將國內(nèi)外先進(jìn)的管理流程結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況確定一個(gè)分步引進(jìn)循序漸進(jìn)的推動(dòng)思路，那么這些先進(jìn)的流程在企業(yè)內(nèi)的落地就會(huì)快速而有用的多。

三、佳家超市的應(yīng)對(duì)之策

1、盡快實(shí)現(xiàn)分業(yè)態(tài)經(jīng)營管理

從案例中我們已經(jīng)可以看出，由于佳家超市三種業(yè)態(tài)混合，共用一個(gè)系統(tǒng)，同一套管理人馬，經(jīng)營上無法實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營，而且還帶來了賞罰不公的大鍋飯問題。解決的方法就是首先成立三個(gè)分公司，門店?duì)I運(yùn)獨(dú)立，但商品和物流配送可以集中，以后可以逐步實(shí)現(xiàn)商品聯(lián)合選購與分業(yè)態(tài)選購相結(jié)合，便利公司實(shí)行拆零配送，降低門店庫存成本，提高門店商品的周轉(zhuǎn)率和商品活度。

2、樂觀尋求經(jīng)營創(chuàng)新上的突破

佳家超市應(yīng)當(dāng)解決的其次個(gè)問題，一是大賣場(chǎng)+百貨+餐飲消遣這種小購物中心模式的探究，通過業(yè)態(tài)之間的互補(bǔ)效應(yīng)和人氣聚集效應(yīng)來拉動(dòng)整體銷售，在這個(gè)過程中，百貨業(yè)的經(jīng)營特別重要，鑒于該公司目前在這方面的人才儲(chǔ)備和經(jīng)營閱歷都非常缺乏的狀況下，可以與國內(nèi)的有實(shí)力的品牌百貨公司聯(lián)營的方法來解決經(jīng)營難題；或者聘請(qǐng)?jiān)趪鴥?nèi)大中型百貨公司擁有多年實(shí)戰(zhàn)閱歷的中高層管理人員來充實(shí)百貨業(yè)態(tài)的管理團(tuán)隊(duì)；第三，對(duì)于大賣場(chǎng)+百貨這種業(yè)態(tài)，招商是特別重要的環(huán)節(jié)，招商管理是特別重要，也是很有技術(shù)含量的，肯定不能把購物中心的空間當(dāng)作一般的攤位來賣，這樣一是賣不起價(jià)，二是由于缺乏業(yè)態(tài)之間的互補(bǔ)和規(guī)模效應(yīng)，購物中心很難打出品牌，也就很難吸引人流，然后也就難以有升值空間。

至于生鮮由聯(lián)營轉(zhuǎn)向自營，還得依據(jù)企業(yè)自身的狀況而定，由聯(lián)營到自營應(yīng)當(dāng)是一個(gè)持續(xù)的轉(zhuǎn)變過程，如果一哄而上，自己根本不具備經(jīng)營實(shí)力，可能最終的經(jīng)營效果還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及借助別人的力氣呢。

3、借助外部資源樂觀改造企業(yè)文化

佳家超市在引進(jìn)人才變革的失敗根源或許還未必是引進(jìn)的人不行，更有可能是在企業(yè)內(nèi)部缺少變革文化的呼應(yīng)而導(dǎo)致的失敗。當(dāng)公司上下對(duì)為什么變革、應(yīng)當(dāng)怎樣變革、該變革哪些保留哪些、變革的實(shí)施步驟怎樣、領(lǐng)導(dǎo)層中間層及基層在變革過程中應(yīng)當(dāng)做出哪些承諾等等重大問題都沒有達(dá)成共識(shí)的狀況下，匆忙變革，最終只能是匆忙收?qǐng)觥?/p>

其實(shí)變革就是動(dòng)手術(shù)，大變革就是動(dòng)大手術(shù)，大家可以從醫(yī)生在手術(shù)前后與病人家屬進(jìn)行的大量溝通及手術(shù)前的詳盡的預(yù)備工作中得到啟示的。所以，在任何企業(yè)，變革都不是隨任憑便換幾個(gè)人就可以解決問題的。在這一點(diǎn)上企業(yè)可以查找有實(shí)力的詢問公司進(jìn)行變革輔導(dǎo)的，當(dāng)上下達(dá)成共識(shí)，相互諒解相互合作、承諾共度難關(guān)之時(shí)（不是口頭上的、而是發(fā)自內(nèi)心的），企業(yè)的變革文化氛圍就真正形成了。

4、管理流程優(yōu)化推動(dòng)管理精細(xì)化和營銷精確化

企業(yè)的管理流程優(yōu)化可以從關(guān)鍵流程開頭，這就像一個(gè)人實(shí)施整容手術(shù)一樣，假如全面開花的話，身體很少有能夠承受得住的，但若是先對(duì)關(guān)鍵部位或易勝利的部位先動(dòng)手術(shù)的話，積累閱歷、積累信