企業(yè)品質(zhì)管理知識(shí)講義

本資料來源品質(zhì)管理1質(zhì)量概述2組織中的全面質(zhì)量3質(zhì)量理念與框架4以顧客為中心5質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略6人力資源管理7過程管理8質(zhì)量信息管理9建立并保持全面質(zhì)量的組織10六西格瑪管理11質(zhì)量改進(jìn)12質(zhì)量統(tǒng)計(jì)第一章

質(zhì)量概述實(shí)驗(yàn)現(xiàn)場(chǎng)，主持人擺出一個(gè)裝滿沙子的塑料桶，放在十米之外，然后安排一個(gè)手槍手和一個(gè)弓箭手上來，讓二位做好向沙桶射擊的準(zhǔn)備。根據(jù)二者的速度，手槍子彈是每秒300~500米，跟音速差不多，而弓箭的速度連子彈速度的四分之一都不到。主持人給現(xiàn)場(chǎng)觀眾出了一道題：你認(rèn)為子彈和弓箭，誰能夠穿過這只沙桶？小討論：子彈與弓箭的實(shí)驗(yàn)小討論：子彈與弓箭的實(shí)驗(yàn)試驗(yàn)開始了，手槍手先來，“啪”，子彈飛出去，一頭鉆進(jìn)沙桶里，卻不見它從另一邊出來。輪到弓箭手了，他拉開弓弦，“嗖”的一下，想不到箭居然從沙桶的一端穿過了另一端。這實(shí)在讓人不可思議：子彈那么快的速度都射不透沙桶，弓箭那么慢的速度為什么能輕而易舉地穿透過去呢？小討論：子彈與弓箭的實(shí)驗(yàn)答案就在彈頭和箭的重量上。弓箭要比彈頭重得多，盡管弓箭的速度比彈頭的速度慢，但憑借它的重量優(yōu)勢(shì)，依然能發(fā)出比子彈大得多的威力。也就是說，速度并不一定是成功的決定因素，而在此質(zhì)量是成功的關(guān)鍵所在。要速度還是要質(zhì)量：豐田召回門啟示從2009年11月至2010年2月，豐田公司接連曝出油門踏板、駕駛座腳墊、剎車等部件缺陷，先后宣布在全球范圍內(nèi)召回多款車型合計(jì)850萬輛。不少人將此次召回事件的導(dǎo)火索歸結(jié)于豐田的擴(kuò)張策略。豐田汽車全球銷量從2005年至2009年的五年間幾乎增加了50％，并在2008年超越通用成為全球最大汽車企業(yè)。然而，水滿則溢，其在日本本土順風(fēng)順?biāo)木婀芾砟Ｊ皆诳焖贁U(kuò)張到全球后遭遇失控，最小成本和最優(yōu)產(chǎn)品之間的平衡被打破，降低成本成為公司壓倒一切的要?jiǎng)?wù)，結(jié)果是成本一降再降，質(zhì)量問題也是一出再出。

你能舉例說明：現(xiàn)實(shí)生活中追求速度而輕視質(zhì)量的事例嗎？一、質(zhì)量概念的發(fā)展階段符合標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量：以符合技術(shù)規(guī)范和規(guī)格要求為標(biāo)準(zhǔn)符合使用質(zhì)量：符合使用適用性及成本適用符合需求質(zhì)量：以提高顧客滿意度、減少危害等為標(biāo)準(zhǔn)二、定義質(zhì)質(zhì)量基于評(píng)判的的觀點(diǎn)：質(zhì)質(zhì)量既為優(yōu)優(yōu)異或卓越越基于產(chǎn)品的的觀點(diǎn)：質(zhì)質(zhì)量的差異異反映的是是某些產(chǎn)品品屬性在量量上的差異異基于用戶的的觀點(diǎn)：適適用性質(zhì)量量基于價(jià)值的的觀點(diǎn)：性性價(jià)比基于生產(chǎn)的的觀點(diǎn)：符符合規(guī)范顧客分銷生產(chǎn)設(shè)計(jì)營銷基于用戶的的質(zhì)量基于價(jià)值的的質(zhì)量基于生產(chǎn)的的質(zhì)量超凡的質(zhì)量量和基于產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量量價(jià)值鏈中各各種質(zhì)量觀觀ISO9000：2005標(biāo)準(zhǔn)關(guān)于質(zhì)量的定義一組固有的特性性滿足要求的程度質(zhì)量的核心心在于“一一組固有特特性”，固固有的是指指本來就有有的，尤其其是那種永永久的特性性。質(zhì)量的核心心問題是滿滿足需要。。三、質(zhì)量管管理的演進(jìn)1質(zhì)量檢驗(yàn)2統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控控制3全面質(zhì)量管管理質(zhì)量檢驗(yàn)階階段從觀念上看看，僅僅把把質(zhì)量管理理理解為對(duì)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量量的事后檢檢驗(yàn)；從方方法上看，，是對(duì)已經(jīng)經(jīng)生產(chǎn)的產(chǎn)產(chǎn)品進(jìn)行百百分之百的的全數(shù)檢驗(yàn)驗(yàn)。存在兩個(gè)問問題：一是是事后檢驗(yàn)驗(yàn)無法在生生產(chǎn)過程中中就對(duì)質(zhì)量量進(jìn)行了預(yù)預(yù)防和控制制；二是全全數(shù)檢驗(yàn)成成本太高。。統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控控制階段代表人物：：休哈特（（控制圖，，出版《產(chǎn)品質(zhì)量的的經(jīng)濟(jì)控制制》一書，奠定定了質(zhì)量控控制理論的的基礎(chǔ)）；；道奇和羅羅米格（抽抽樣方案））缺陷：把質(zhì)質(zhì)量的控制制和管理局局限在制造造和檢驗(yàn)部部門全面質(zhì)量管管理階段通用電氣的的菲根堡姆姆：《全面質(zhì)量管管理》，全面提出出了全面質(zhì)質(zhì)量管理的的原理和方方法朱蘭“三部部曲”：全全面質(zhì)量管管理的三個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)：質(zhì)質(zhì)量策劃、、質(zhì)量控制制和質(zhì)量改改進(jìn)，并出出版了《質(zhì)量控制手手冊(cè)》，成為質(zhì)量量管理領(lǐng)域域的權(quán)威著著作全面質(zhì)量管管理在日本本的成功（（戴明的貢貢獻(xiàn)）三階段比較較四、全面質(zhì)質(zhì)量的原則則以顧客為關(guān)關(guān)注焦點(diǎn)全員參與和和團(tuán)隊(duì)合作作過程方法與與持續(xù)改進(jìn)進(jìn)以顧客為關(guān)關(guān)注焦點(diǎn)組織依存于于顧客。因因此，組織織應(yīng)當(dāng)理解解顧客當(dāng)前前和未來的的需求，滿滿足顧客要要求并爭(zhēng)取取超越顧客客期望。為此，組織織應(yīng)：識(shí)別顧客（（包括潛在在的顧客））了解顧客的的需求和期期望將顧客的需需求和期望望轉(zhuǎn)化為要要求傳遞這些要要求到組織織的各個(gè)層層面改進(jìn)組織的的所有過程程，為顧客客提供滿意意的產(chǎn)品組織遵守本本原則就可可以：通過顧客滿滿意增加信信任感，招招來回頭客客。了解顧客的的需求期望望，抓住市市場(chǎng)機(jī)遇，，擴(kuò)大市市場(chǎng)占有率率。討論：你如如何理解““顧客就是是上帝”或或“顧客永永遠(yuǎn)是對(duì)的的”。案例：瑞安安航空：以以“超低價(jià)價(jià)位航班””為競(jìng)爭(zhēng)利利器金融危機(jī)中中最賺錢的的航空公司司：2009年6月2日公布的2008年財(cái)務(wù)報(bào)告告讓歐洲老老牌航空巨巨頭們汗顏顏：--客流量增長長15%，達(dá)到5850萬人次；--收入增長8%，達(dá)到29.42億英鎊；--在燃油成本本上升4.66億英鎊（59%）的同時(shí)，，凈利潤仍仍然達(dá)到了了1.05億英鎊。愛爾蘭瑞安安航空是歐歐洲最大的的廉價(jià)航空空公司，擁擁有32個(gè)基地和830條廉價(jià)航線線。多年以以來它已經(jīng)經(jīng)逐步發(fā)展展成世界上上最賺錢的的航空公司司。2001年9.11事件后，航航空業(yè)普遍遍陷入困境境，瑞安航航空仍保持持著盈利紀(jì)紀(jì)錄，連續(xù)續(xù)12年盈利。國際油價(jià)屢屢創(chuàng)新高，，航空企業(yè)業(yè)困難重重重。瑞安的平均均票價(jià)只有有英航、漢漢莎航空、、法航、意意大利航空空公司的20%左右要維持持低票價(jià)運(yùn)運(yùn)作的唯一一方法就是是要不斷地地削減成本，瑞安航空空公司明顯顯模仿了美美國西南航航空公司的的經(jīng)營模式式，通過進(jìn)進(jìn)一步完善善美國西南南航空的業(yè)業(yè)務(wù)模式取取得了成功功。既讓人恨又又讓人愛的的大富豪““葛朗臺(tái)””——瑞安航空CEO（邁克爾·奧利里），他把成本本啃得幾乎乎只剩下骨骨頭了，而而且他還不不打算停瑞安航空班班機(jī)大部分分都是在一一些便宜的的、二線的的機(jī)場(chǎng)降落落，這樣降降低了機(jī)場(chǎng)場(chǎng)服務(wù)費(fèi)用用，而且周周轉(zhuǎn)時(shí)間更更快，誤機(jī)機(jī)時(shí)間減少少批量購買同同一種型號(hào)號(hào)的飛機(jī)，，這樣不僅僅能夠在談?wù)勁兄薪档偷筒少彸杀颈?，同時(shí)維維修成本也也非常低。?？团撝槐１Ａ糇罨颈镜脑O(shè)施。。安裝不能能后仰的座座位使其可可以乘載更更多的旅客客；座椅背背面的雜志志袋也被拿拿下——減少了一個(gè)個(gè)易堆雜物物的角落。。飛機(jī)不對(duì)號(hào)號(hào)就座，以以節(jié)省登機(jī)機(jī)時(shí)間，對(duì)對(duì)“優(yōu)先登登機(jī)”和““預(yù)留座位位”這類自自選服務(wù)進(jìn)進(jìn)行收費(fèi)。。想托運(yùn)行李李？那你要要付每件最最高9.5美元的手續(xù)續(xù)費(fèi)。有免費(fèi)的飲飲料和小吃吃？算了吧吧，哪怕一一瓶飲用水水也要你打打開錢包。。據(jù)說公司還還打算向胖胖乘客加收收費(fèi)用每航班只配配2名空姐，機(jī)機(jī)長也要負(fù)負(fù)責(zé)搬運(yùn)行行李據(jù)說上衛(wèi)生生間要投幣幣，而且要要推站票（（6——12美元）思考：有乘客抱怨怨瑞安航空空的服務(wù)質(zhì)質(zhì)量差，你你是如何看看待這一問問題的？你認(rèn)為瑞安安航空在經(jīng)經(jīng)營上取得得成功的關(guān)關(guān)鍵是什么么？全員參與各級(jí)人員都都是組織之之本，只有有他們的充充分參與，，才能使他們們的才干為為組織帶來來收益。組織應(yīng)通過過以下方式式鼓勵(lì)全員員參與：識(shí)別過程活活動(dòng)的能力力要求選擇人員，，進(jìn)行職業(yè)業(yè)策劃和培培訓(xùn)規(guī)定職責(zé)和和權(quán)限建立個(gè)人和和部門目標(biāo)標(biāo)，對(duì)實(shí)施施過程進(jìn)行行管理并評(píng)評(píng)價(jià)其結(jié)果果促進(jìn)員工參參與機(jī)會(huì)，，發(fā)揮個(gè)人人潛力制定并實(shí)施施獎(jiǎng)勵(lì)制度度推動(dòng)公開的的雙向交流流創(chuàng)造條件，，鼓勵(lì)創(chuàng)新新、建議和和觀點(diǎn)的交交流應(yīng)充分考慮慮分包或臨臨時(shí)雇傭人人員的參與與2011年8月25日蘋果公司司宣布，史史蒂夫·喬布斯辭去去蘋果CEO職位，將成成為董事會(huì)會(huì)主席做海盜比做做正規(guī)海軍軍棒多了。。讓我們一一起干海盜盜吧！1992年9月底，喬布布斯率領(lǐng)麥麥金塔電腦腦小組舉行行了一次靜靜修大會(huì)。。地點(diǎn)在離離蘋果公司司100多英里的帕帕哈樓沙丘丘城。參加加大會(huì)的成成員約有100人，平均年年齡為28歲?；顒?dòng)開開始時(shí)，喬喬布斯在黑黑板上寫下下一句鼓舞舞士氣的口口號(hào)：“做做海盜比做做正規(guī)海軍軍棒多了。。讓我們一一起干海盜盜吧！”接接著，他又又寫下一句句富有煽動(dòng)動(dòng)性的口號(hào)號(hào)：“熱愛愛你的工作作，一周奮奮斗90個(gè)小時(shí)吧！！”通過海海盜的寓意意，喬布斯斯向大家灌灌輸了這樣樣的理念：：你們參與與的工作意意義非凡。。霎時(shí)，掌掌聲和歡呼呼聲響徹整整棟大樓，，與會(huì)成員員紛紛站立立起來向這這位“海盜盜王”宣誓誓，他們都都想做特立立獨(dú)行的海海盜。喬布斯：讓讓我們一起起干海盜吧吧！“海盜”這個(gè)個(gè)主題是鼓鼓舞團(tuán)隊(duì)士士氣的強(qiáng)力力黏合劑，，它給“海海盜隊(duì)員””們得感覺覺是，我們們是特立獨(dú)獨(dú)行的，我我們生產(chǎn)出出來的計(jì)算算機(jī)與蘋果果公司其他他員工設(shè)計(jì)計(jì)出的計(jì)算算機(jī)是完全全與眾不同同的。有人人，甚至在在麥金塔大大樓里樹起起了一面帶帶有白色頭頭骨圖案的的海盜骷髏髏旗幟，以以表明海盜盜團(tuán)隊(duì)的獨(dú)獨(dú)樹一幟。。過程方法將活動(dòng)和相相關(guān)的資源源作為過程程進(jìn)行管理理，可以更更高效地得得到期望的的結(jié)果。任何使用資資源將輸入入轉(zhuǎn)化為輸輸出的活動(dòng)動(dòng)或一組活活動(dòng)可視為為一個(gè)活動(dòng)動(dòng)。為使組組織有效運(yùn)運(yùn)行，必須須識(shí)別和管管理許多相相互關(guān)聯(lián)和和相互作用用的過程。。通常，一一個(gè)過程的的輸出將直直接成為下下一過程的的輸入。系系統(tǒng)地識(shí)別別和管理組組織所應(yīng)用用的過程，，特別是這這些過程之之間的相互互作用，稱稱為“過程程方法”。。采用過程方方法：必須識(shí)別和和管理大量量相互關(guān)聯(lián)聯(lián)的過程識(shí)別過程之之間的接口口重點(diǎn)管理能能改進(jìn)組織織關(guān)鍵活動(dòng)動(dòng)的各種因因素如資源源方法和材材料中式快餐如如何拼過洋快餐真功夫的過程改進(jìn)進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化：與華工共同同研發(fā)了電電腦程控蒸蒸汽柜便捷性：提出45秒上餐承諾諾持續(xù)改進(jìn)與與學(xué)習(xí)持續(xù)改進(jìn)總總體業(yè)績應(yīng)應(yīng)當(dāng)是組織織的一個(gè)永永恒目標(biāo)。。確保實(shí)施持持續(xù)改進(jìn)的的步驟：明確、測(cè)測(cè)量和分分析現(xiàn)狀狀建立改進(jìn)進(jìn)目標(biāo)研究可能能解決的的方案評(píng)價(jià)解決決方案實(shí)施所選選擇的方方案測(cè)量、驗(yàn)驗(yàn)證和分分析實(shí)施施的結(jié)果果正式進(jìn)行行更改必要時(shí)，，對(duì)結(jié)果果進(jìn)行評(píng)評(píng)審以確確定進(jìn)一一步改進(jìn)進(jìn)的機(jī)會(huì)會(huì)。質(zhì)量量管理評(píng)評(píng)審也可可以用于于識(shí)別改改進(jìn)機(jī)會(huì)會(huì)。案例：由由日本媒媒體炮制制中國高高鐵“盜盜版”新新干線，，想到日日本發(fā)動(dòng)動(dòng)機(jī)的故故事日本發(fā)動(dòng)動(dòng)機(jī)的故故事日本發(fā)動(dòng)動(dòng)機(jī)起步步較晚，，上世紀(jì)紀(jì)50年代還處處于引進(jìn)進(jìn)美國技技術(shù)階段段60年代日本本的發(fā)動(dòng)動(dòng)機(jī)開始始返銷美美國，并并且性能能比美國國還優(yōu)良良，價(jià)格格便宜美國人非非常驚訝訝：短短短十年，，日本如如何造出出這么先先進(jìn)的發(fā)發(fā)動(dòng)機(jī)？？派團(tuán)到到豐田參參觀的結(jié)結(jié)果更讓讓人震驚驚，原來來日本沿沿用的還還是當(dāng)時(shí)時(shí)引進(jìn)美美國的技技術(shù)，只只是每一一項(xiàng)技術(shù)術(shù)都被日日本人了了改良，，并且管管理更精精細(xì)！進(jìn)入80年代，日日本的汽汽車已經(jīng)經(jīng)成為世世界上最最具競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力產(chǎn)品品。五、全面面質(zhì)量的的支撐基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)：1、顧客關(guān)關(guān)系管理理2、領(lǐng)導(dǎo)和和戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃3、人力資資源管理理4、過程管管理5、信息和和知識(shí)管管理慣行：指指為了實(shí)實(shí)現(xiàn)高績績效目標(biāo)標(biāo)而在組組織架構(gòu)構(gòu)的每一一要素中中所發(fā)生生的活動(dòng)動(dòng)。工具：包包括了大大量的圖圖表、統(tǒng)統(tǒng)計(jì)方法法等。原則全員參與與工具和方方法基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)以顧客為為中心過程方法法與持續(xù)續(xù)改進(jìn)慣行全面質(zhì)量量的范圍圍六、質(zhì)量量與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)質(zhì)量與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)朱蘭：20世紀(jì)是生生產(chǎn)力的的世紀(jì)，，21世紀(jì)是質(zhì)質(zhì)量的世世紀(jì)。彼得斯：：今天和明明天的取取勝之道道日趨明