月日林老師精準成本與控制教材華揚

精準成本分析與控制林俊國際會計碩士、數(shù)學專業(yè)學士澳大利亞注冊會計師公會會員《CSS成本體系標準》創(chuàng)始人《成本運籌與控制學》創(chuàng)始人《唯對象主義哲學》創(chuàng)始人三大熱身問題1、企業(yè)成本控制對象是什么？2、在企業(yè)總成本里面：哪些是該花的成本？哪些是不該花的成本？3、在不該花的成本里面：哪些是質量損失成本？哪些是效率損失成本？哪些是資金占用成本？哪些是風險損失成本？哪些是安全損失成本？因管理上的錯誤而造成的人為浪費或損失：質量損失成本效率損失成本風險損失成本安全損失成本環(huán)境破壞成本資金占用成本非增值作業(yè)成本（過程）其他浪費什么是管理不善成本？產品缺陷->質量損失成本過量生產->資金占用成本過量庫存->資金占用成本等待時間->效率損失成本無效運輸->效率損失成本 低效工序->效率損失成本錯誤動作->效率損失成本或質量損失成本說明：->表示對應產生的成本豐田汽車公司定義的七大浪費人員流失率高->人力資源成本部門之間管理上不協(xié)調->效率損失成本投資失誤或盲目擴張->風險損失成本產能剩余或浪費->效率損失成本新產品設計不符合市場要求->風險損失成本原材料庫存跌價損失->風險損失成本應收帳款->資金占用成本應收帳款壞帳->風險損失成本安全事故->安全損失成本破壞環(huán)境->環(huán)境損失成本其它管理不善成本從成本控制角度看精益生產精益生產的關鍵是消除七大浪費，其價值流管理包括快速響應、均衡化、同步化、追求零庫存與柔性生產；推行全生產過程的質量保證體系，實現(xiàn)零缺陷。不斷削減質量成本、效率成本和資金占用成本為主的三大管理不善成本。體現(xiàn)在：1)零缺陷->削減質量成本；2)快速響應、均衡化、同步化->削減效率成本；3)零庫存與柔性生產->削減資金占用成本。產品制造成本的基本構成產品制造成本產品純生產成本質量成本管理不善成本直接材料費用直接人工費用制造費用投入角度產出角度效率成本資金占用成本WMC公司整體成本的構成成本項目平均每月金額比例總金額1846萬元100%產品純生產成本:1565.7884.82%材料費用1476.8080%人工和其他費用88.984.82%管理不善成本:66.823.62%質量成本30.981.68%效率成本16.990.92%資金占用成本18.851.02%銷售地區(qū)成本183.499.94%人力資源成本14.580.79%其他成本15.330.83%目錄一、精準成本控制的基礎二、精準成本核算三、精準成本分析與控制四、以利潤和成本為導向的價值分析和管理五、多因多果的全面預算管理一、精準成本控制的基礎1.1基本概念1.2企業(yè)價值鏈成本的構成狀況1.3精準成本管理的基本功能1.4精準成本控制思想1.5基于成本效益原則的體系化管理結構圖1.1基基本概概念成成本和費費用的定定義客客觀的多多因多果果成本產產生過程程產產品成本本的兩種種定義質質量成本本的構成成效效率成本本的構成成資資金占用用成本的的構成費用定義義：被消消耗的資資源；成本定義義：費用用的匯總總，包括括所有產產出的成成本對象象、中間間過程的的作業(yè)。。成成本和費費用的定定義資源成本對象象作業(yè)質量成本本風險成本本效率成本本銷售地區(qū)區(qū)/客戶戶成本人力資源源成本安全成本本資金占用用成本環(huán)保成本本客客觀的多多因多果果成本產產生過程程生產直接接材料費費生產直接接人工費費生產制造造費用管理費用用銷售費用用財務費用用增值作業(yè)業(yè)非增值作作業(yè)產品成本本產產品成本本的兩種種定義顧客定義義：產品品成本是是生產產產品的純純生產成成本，不不應含有有企業(yè)管管理不善善的成本本。企業(yè)定義義：產品品成本是是生產產產品的所所有資源源的支出出，包括括企業(yè)管管理不善善的成本本。豐田汽車車定義：：凡是超超過生產產產品所所絕對必必要的最最少量的的設備、、材料、、零件和和工作時時間的部部分，都都是浪費費。質質量成本本的構成成(1)質量成本本包括：：預防成本本用于預防防不合格格品與故故障等所所支付的的費用。。鑒定成本本評定產品品是否滿滿足規(guī)定定的質量量要求所所支付的的費用。。內部故障障成本產品交貨貨前因不不滿足規(guī)規(guī)定的質質量要求求所損失失的費用用。外部故障障成本產品交貨貨后因不不滿足規(guī)規(guī)定的質質量要求求，導致致索賠、、修理、、更換或或信譽等等所損失失的費用用。質質量成本本的構成成(2)根據國家家標準GB/T13339-91預防成本本：質量量培訓費費、質量量管理活活動費、、質量改改進措施施費、質質量評審審費、預預防人員員工資及及福利。。鑒定成本本：試驗驗檢驗費費、QC部門辦辦公費、、檢驗人人員工資資及福利利、檢驗驗設備維維修折舊舊費。內部故障障成本：：報廢損損失費、、返修費費、降級級損失費費、停工工損失費費、產品品質量事事故處理理費。外部故障障成本：：索賠費費、退貨貨損失費費、折價價損失費費、保修修費。效效率成本本的構成成(1)效率預防防成本為提高效效率或減減少效率率損失而而預先投投入的資資源，費費用包括括：生產產技能培培訓費用用、與效效率改進進有關的的管理咨咨詢費、、產能規(guī)規(guī)劃費用用、生產產設備性性能改善善費用、、效率改改進獎勵勵費用、、效率改改進措施施費用。。效率評審審成本對效率管管理進行行評審的的資源投投入。-評審內容容包括：：計劃、、制度、、流程、、方法、、工具、、溝通模模式、組組織機構構、價值值觀、信信息系統(tǒng)統(tǒng)運行、、產能、、技術熟熟練程度度、供應應鏈、生生產方式式、生產產設備性性能、人人性化環(huán)環(huán)境等。。-費用包括括：內部部效率評評審費用用、外部部供應商商和客戶戶效率評評審費用用。效效率成本本的構成成(2)非正常效效率損失失成本由于管理理不善原原因造成成人為的的效率損損失。如如:產產能剩余余或浪費費、等待待時間、、無效效運輸、、低效效工序、、錯誤動動作或返返工、品品種切換換時間的的浪費、、設備故故障等。。費用包包括：在在浪費的的時間段段里所發(fā)發(fā)生的設設備折舊舊費用、、人工費費用、租租金或其其他相關關的開銷銷等，無無效運輸輸?shù)倪\輸輸費。正常效率率損失成成本由于正常常原因(如淡季季、停電電、生產產準備等等)造成成開工不不足的損損失或產產能剩余余或浪費費。費用用包括：：停產期期間所支支付或攤攤銷的人人工、設設備折舊舊、水電電等費用用。資資金占用用成本的的構成原材料資資金占用用成本半成品資資金占用用成本成品資金金占用成成本應收帳款款資金占占用成本本1.2企企業(yè)價價值鏈成成本的構構成狀況況供應鏈制造鏈銷售鏈企業(yè)價值值鏈全面采購購成本原材料成成本采購過程程成本管理不善善成本產品制造造成本產品純生生產成本本管理不善善成本營銷成本本管理不善善成本客戶成本本1.3精精準成成本管理理的基本本功能多因多果果的成本本核算多因多果果的成本本分析成本運籌籌成本控制制多因多果果的成本本管理1.4精精準成成本控制制思想管理分結結果管理理和過程程管理。。精準成本本控制思思想=順瓜瓜摸藤+順順藤摸瓜瓜1、順瓜瓜摸藤2、順藤藤摸瓜PDCADAPDCI1.5基于成本本效益原原則的體體系化管管理結構構圖HRCSS成本體系系SCMCRMISOJITKPIKPIKPIKPIKPIKPI:成本關關鍵績效效指標ERMSMKPIKPI質量客戶關系系供應鏈生產運營營安全人力資源源風險EPKPI環(huán)境保護護二、精準準成本核核算方法法2.1傳傳統(tǒng)成本管理理的局限限性2.2多多因多多果的成成本核算算2.3成成本核核算表格格的設計計傳傳統(tǒng)成本本管理的的基礎會會計標準準的局限限性傳傳統(tǒng)成本本核算模模型的局局限性:多因一一果傳傳統(tǒng)成本本控制方方法的局局限性2.1傳傳統(tǒng)成成本管理理的局限限性財務會計計管理會計計傳傳統(tǒng)成本本管理的的基礎成本管理理基石：會會計標準準國家從稅稅務征收收角度出出發(fā)設計計會計標標準。會會計標準準主要以以滿足外外部使用用者需要要為目的的，如國國家稅收收、銀行行貸款、、股東投投資等；；會計標準準不是為為企業(yè)內內部管理理者成本本控制需需要而設設計的，，不能完完全支持持企業(yè)內內部全面面和深入入的成本本控制。。具體表表現(xiàn)在沒沒有核算算企業(yè)管管理不善善成本。。2.1.2會會計標準準的局限限性–概概括損益表（（IncomeStatement）銷售收入XXX減：銷售/制造/主營業(yè)務成本XXX減：管理費用銷售費用財務費用XXXXXXXXX…………稅前利潤XXX減：所得稅XXX稅后利潤XXX2.1.2會會計標準準的局限限性–說說明2.1.3傳傳統(tǒng)成本本核算模模型局限限性:多多因一果果生產直接接材料生產直接接人工生產制造造費用作業(yè)成本本產品成本管理費用用銷售費用用財務費用用2.1.4傳傳統(tǒng)成本本控制方方法的局局限性全面預算算控制-單單純的財財務報表表預算，，沒有對對管理不不善成本本進行預預算，全全面預算算不全面面。目標成本本控制-沒沒有對管管理不善善成本進進行目標標成本控控制。標準成本本控制-僅僅對生產產制造成成本進行行整體的的控制，，而沒有有對管理理不善成成本進行行核算，，造成對對成本進進行差異異分析的的困難而而達不到到整體控控制效果果。責任成本本控制––只只是通過過控制費費用來達達到控制制成本的的目的，，卻忽略略了費用用的混合合屬性。。2.2多多因多果的的成本核算算2.2.1以成本本中心為單單位的成本本核算模型型WMC成成本核算案案例廣州本田汽汽車公司成成本控制案案例2.2.1以成本本中心為單單位的成本本核算模型型各成本中心心各項生產費費用產品純生產產成本質量成本效率成本資金占用成成本產品總成本本通過成本動動因分配2.2.2WMC公司的成成本核算-生產部-1資源項目成本對象直接工資WMC100/M1（人工小時）WMC125/M4WMC150/M6質量成本/預防成本質量成本/內部故障成本效率成本/非正常效率損失成本效率成本/正常效率損失成本2.2.2WMC公司的成成本核算-生產部-2資源項目成本對象廢品質量成本/內部故障成本次品質量成本/內部故障成本半成品占用利息資金占用成本2.2.2WMC公司的成成本核算-生產部-3假設：80工人x每月月工作25天x10小時時/天=20000人工工小時/月月總直接人工工=10萬元單位小時人人工費=100000/20000=5元/小小時2.2.2WMC公司的成成本核算-生產部-4成本對象消耗小時消耗人工WMC100/M13000小時15000元WMC125/M44000小時20000元WMC150/M65000小時25000元質量成本/預防成本1000小時5000元質量成本/內部故障成本3000小時15000元效率成本/非正常效率損失成本1500小時7500元效率成本/正常效率損失成本2500小時12500元合計20000小時100000元2.2.2WMC公司的成成本核算-品質部資源項目成本對象工資質量成本/預防成本質量成本/鑒定成本質量管理直接費用/差旅費質量成本/預防成本質量成本/鑒定成本質量管理直接費用/試驗檢驗費質量成本/鑒定成本成本核算模模型-營業(yè)業(yè)部-1資源項目成本對象工資銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽2.2.2成本核核算模型-營業(yè)部-2資源項目成本對象廣告費銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽2.2.2成本核核算模型-營業(yè)部-3資源項目成本對象倉租銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽2.2.2成本核核算模型-營業(yè)部-4資源項目成本對象運雜費銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽產品占用利息資金占用成本應收帳款占用利息資金占用成本應收帳款壞帳非系統(tǒng)風險損失成本2.2.2成本核核算模型-營業(yè)部/售后服務務科資源項目成本對象質量管理直接費用/修理費質量成本/內部故障成本質量成本/外部故障成本質量管理直接費用/質量三包質量成本/外部故障成本質量管理直接費用/質量索賠質量成本/外部故障成本2.2.3廣州本本田的成本本控制(1)主要成本對象關鍵控制點管理工具產品研發(fā)生產準備制造過程產品生產成本零部件/原材料標準成本目標成本法直接人工標準成本制造費用標準成本質量成本質量鑒定成本TQM質量內部故障成本冗余成本制造過剩的浪費IELP人員過多的浪費設備負荷率低的浪費生產運轉率低的浪費主要成本對象關鍵控制點管理工具產品研發(fā)生產準備制造過程銷售/售后產品生產成本零部件/原材料標準成本目標成本法直接人工標準成本制造費用標準成本質量成本質量預防成本TQM質量鑒定成本質量內部故障成本質量外部故障成本效率成本效率預防成本IELP效率評審成本非正常效率損失成本正常效率損失成本資金占用材料/半產品/成品占用財務2.2.3廣州本本田的成本本控制(2)三、精準成成本分析與與控制3.1產產品純生產產成本3.2質質量成本3.3效效率成本3.4資資金占用成成本3.5全全面采購成成本3.1產產品純生產產成本3.1.1產品純純生產成本本的核算模模型3.1.2產品純純生產成本本差異分析析3.1.3產品純純生產成本本的控制方方法3.1.4產品研研發(fā)階段存存在的成本本控制問題題3.1.5新產品品開發(fā)的價價值工程VE3.1.6日本豐豐田汽車CCC21成本控制制方法3.1.7產品物物料清單(BOM)管理產產品純生產產成本的歸歸集關系直接材料BOM直接人工費費用間接費用輔助作業(yè)成成本產品純生產產成本3.1.2產品成成本差異分分析成本差異=標準成成本-實實際成本本=標準數(shù)數(shù)量×標準準價格-實際數(shù)數(shù)量×實際際價格=實際數(shù)數(shù)量×(標標準價格-實際價格格)+標準準價格×(標準數(shù)量量-實際數(shù)數(shù)量)=價格差差異+數(shù)數(shù)量差異異A產品成本標準價格標準數(shù)量實際價格實際數(shù)量成本差異直接材料10元/件20件12元/件22件-64元價格差異22件x(10元/件-12元/件)=-44元數(shù)量差異10元/件x(20件–22件)=-20元直接人工5元/小時100小時6元/小時120小時-220元價格差異120小時x(5元/小時-6元/小時)=-120元數(shù)量差異5元/小時x(100小時–120小時)=-100元產產品純生產產成本的控控制方法(1)在指標方面面：1）制定直直接材料的的標準成本本和標準數(shù)數(shù)量；2）制定直直接人工的的標準成本本和標準人人工小時；；3）制定間間接（制造造）費用的的標準成本本。在措施方面面：1）嚴格的的供應商管管理：原材材料成本控控制；2）標準化化作業(yè)：人人工成本和和間接費用用的控制；；3）精益生生產體系（（LeanProduction））：全面生生產管理控控制，包括括產品、質質量、效率率、采購、、物流等；；4）VE價價值工程法法：新產品品開發(fā)的成成本控制；；5）日本豐豐田汽車CCC21成本控制制。產產品純生產產成本的控控制方法(2)產品純生產產成本的70%以上上是由新產產品研發(fā)階階段決定的的。決定產品純純生產成本本的比例70%研發(fā)階段生產階段20%7%3%采購階段其他階段3.1.4產品研研發(fā)階段存存在的成本本控制問題題產品基本性性能和主要要技術參數(shù)數(shù)高于實際際需要，造造成質量過過剩問題；；產品結構過過于復雜或或結構工藝藝性差，造造成加工費費用增加問問題；采用過大的的安全系數(shù)數(shù)，增大了了零部件重重量和體積積，增加了了材料成本本；沒有做好產產品系列化化、通用化化和標準化化工作，特特做件過多多，增加了了試制和生生產準備的的費用，影影響了生產產效率。3.1.5新產品品開發(fā)的價價值工程VE價值工程在產品壽命命周期中，，以較低的的成本下，，使產品具具有必要的的功能，提提高產品價價值的一種種管理技術術。-產品是是否設計了了不必要的的功能？-可以將將兩個或多多個零件合合并成一個個零件嗎？？-如何降降低產品的的重量？-是否可可以去除任任何非標準準化的零件件？-是否可可以使用更更便宜的替替代件？3.1.6日本豐豐田汽車CCC21成本控制制方法2000年年，豐田汽汽車實施了了一項名為為CCC21（21世紀成本本競爭架構構）的成本本削減計劃劃，目的是是將180種主要零零部件的采采購價格下下降30%，從而使使豐田保持持競爭力。。例子1：豐豐田的CCC21小小組把一家家日本供應應商生產的的喇叭拆開開，找到了了減少6個個零件的方方法，而一一個喇叭的的零件總共共不過28個。豐田田的此項成成本因此大大幅降低了了40%。。例子2：豐豐田車每個個門上都有有一個把手手。該公司司曾使用35種不同同的把手，，現(xiàn)在其全全部90種種車型只使使用3種不不同的此類類把手。例子3：為為了進一步步降低成本本，豐田正正在設法減減少所使用用的鋼制零零部件數(shù)量量，更多地地使用諸如如鋁、高級級塑料和樹樹脂等鋼替替代品。這這符合該公公司有關降降低汽車重重量以提高高燃料效率率及防銹和和增強耐用用性的長期期目標。例子4：要要求供應商商在價格上上向中國廠廠商看齊。。CCC21計劃實實施過程中中，為了降降低零部件件采購成本本，豐田先先是確定了了大約180種主要要部件，然然后對全球球主要供應應商進行比比較，了解解哪些供應應商的價格格最具競爭爭力。3.1.7產品物物料清單(BOM)管理(1)BOM的定定義：是定義產產品結構的的技術文件件，反映了了產品的各各種組成物物料及其在在一定的生生產和技術術條件下，，使用現(xiàn)有有的設備和和材料生產產單位產品品所發(fā)生的的合理消耗耗定額。3.1.7產品物物料清單(BOM)管理(2)合理消耗定定額：是指必須須的消耗、、最小的浪浪費，科學學工藝指導導下的正常常使用的材材料量.不合理消耗耗定額：不合理的的流程、工工藝、作業(yè)業(yè)方式所造造成的不合合理物料消消耗，如次次品和廢品品等損失。。產品名稱原材料名稱標準數(shù)量合理消耗標準用量A產品AA35%3x1.05AB24%2x1.04AC13%1x1.03B產品BA44%4x1.04BB35%3x1.053.2質質量成本3.2.1質量成成本管理的的背景3.2.2質量成成本的分析析方法3.2.3質量成成本的預算算3.2.1質量成成本管理的的背景質質量成本的的影響質質量成本管管理的目的的質質量預防成成本與質量量總成本的的關系質質量成本的的影響(1)次品、廢品品等工程延誤、、庫存增加加、訂單流流失、管理理時間浪費費等隱性質量損損失顯性質量損損失真實質量損損失一般說法：：隱性質量量損失是顯顯性的4倍倍以上質量損失成成本的“冰冰山一角””質質量成本的的影響(2)ISO9004:2000標標準8.2.1.4財務測量量條款要求求:管理者應當當考慮將過過程有關的的數(shù)據轉換換為財務方方面的信息息，以便提提供對過程程的可比較較的測量并并促進組織織有效性和和效率的提提高。財務務測量可包包括：-預防和和鑒定成本本的分析；；-不合格格成本的分分析；-內部和和外部故障障成本的分分析；-產品壽壽命周期成成本的分析析。質量成本管管理的目的的從成本效益益的角度評評價質量管管理體系運運行的有效效性，為質質量管理人人員決策與與控制提供供準確的質質量成本信信息；通過質量預預防成本的的有效投入，不斷削減減質量內部部和外部故故障損失成成本，遏制制質量不足足所帶來的的損失；通過質量預預防成本的的適當投入，防止質量量過剩所帶帶來的浪費費；提高員工的的工作質量量，爭取第第一次把事事情做好。。質量總成本本質量預防成成本x0質量預防成成本與質量量總成本的的關系(1)x1x2質量不足狀狀態(tài)質量過剩狀狀態(tài)質量改進區(qū)區(qū)域質量合適區(qū)區(qū)域質量完美區(qū)區(qū)域質量合適狀狀態(tài)質量預防成成本與質量量總成本的的關系(2)質量改進區(qū)區(qū)域:當預防成本本<x1時時，1)內外外故障成本本>70%;2)預防防和鑒定成成本<30%；質量合適區(qū)區(qū)域：1)x1預防成本<x0,內外故障成成本:預防防和鑒定成成本≈60%:40%；2)預防防成本=x0,內外故障成成本:預防防和鑒定成成本=50%:50%；；3)x0<預防成成本x2,內外外故故障障成成本本:預預防防和和鑒鑒定定成成本本≈40%:60%；；質量量完完美美區(qū)區(qū)域域：當當預預防防成成本本>x2時時，，1)質質量量內內外外故故障障損損失失成成本本<30%;2)質質量量預預防防和和鑒鑒定定成成本本>70%。。質量量預預防防成成本本與與質質量量總總成成本本的的關關系系(WMC)項目每月平均半年合計占總質量成本質量預防成本3.9623.7612.78%質量鑒定成本5.8234.9218.78%質量內部故障損失成本4.0024.0012.92%質量外部故障損失成本17.20103.2055.52%總質量成本30.98185.88100%質量量預預防防成成本本與與質質量量總總成成本本的的關關系系(寶鋼鋼)質量量成成本本的的分分析析質質量量成成本本管管理理指指標標質質量量成成本本分分析析的的內內容容和和方方法法質質量量成成本本管管理理指指標標質質量量成成本本目目標標指指標標質質量量成成本本結結構構指指標標質質量量成成本本相相關關指指標標質質量量成成本本目目標標指指標標質量量成成本本差差異異=計計劃劃質質量量成成本本––實實際際質質量量成成本本質量量損損失失成成本本差差異異=計計劃劃質質量量損損失失成成本本––實實際際質質量量損損失失成成本本質量量內內損損成成本本差差異異=計計劃劃質質量量內內損損成成本本––實實際際質質量量內內損損成成本本質量量外外損損成成本本差差異異=計計劃劃質質量量外外損損成成本本––實實際際質質量量外外損損成成本本.1.2質質量量成成本本結結構構指指標標預防防成成本本率率=預預防防成成本本/質質量量成成本本鑒定定成成本本率率=鑒鑒定定成成本本/質質量量成成本本內部部損損失失成成本本率率=內內部部損損失失成成本本/質質量量成成本本外部損失成本本率=外部損損失成本/質質量成本質質量成本相關關指標單位人工小時時的質量內部部故障成本；；單位銷售量（（收入）的質質量外部故障障成本；質量預防成本本彈性系數(shù);質量鑒定成本本彈性系數(shù)；；質量預防與鑒鑒定成本綜合合彈性系數(shù)。單單位人工小時時的質量內部部故障成本當期質量內部部故障成本=當期總人工小小時作用:考察察在一段期間間中平均每一一人工小時所所貢獻的質量量內部故障成成本。單單位人工小時時的質量內部部故障成本(圖)三季度平均1.35四季度平均1.08半年平均1.23單單位銷售量的的質量外部故故障成本相關期質量外外部故障成本本=相關期總銷售售量作用：考察單單位已銷售產產品所產生的的質量外部故故障成本。單單位銷售量的的質量外部故故障成本(圖圖)半年平均45.04元單單位產量的質質量內部故障障成本當期質量內部部故障成本=當期總產量作用：考察單單位產品所產產生的質量內內部故障成本本，但要注意意產量單位的的一致性。質質量預防成本本彈性系數(shù)質量預防成本本彈性系數(shù)α：描述質量預預防成本與內內外損失成本本的彈性關系系質量內外損失失成本的減少少率=質量預防成本本的增加率1)α>1，富富有彈性2)α<1，缺乏彈彈性質質量鑒定成本本彈性系數(shù)質量鑒定成本本彈性系數(shù)β：描述質量鑒鑒定成本與內內外部損失成成本的彈性關關系質量內外部損損失成本的減減少率=質量鑒定成本本的增加率1)β>1，富富有彈性2)β<1，缺乏彈彈性3.2.2.1.3質量預防與鑒鑒定成本綜合合彈性系數(shù)質量預防與鑒鑒定成本綜合合彈性系數(shù)r：描述質量量預防與鑒定定成本之和與與內外部損失失成本之和的的彈性關系質量內外部損損失成本的減減少率=質量預防與鑒鑒定成本的增增加率1)r>1，富有有彈性2)r<1，缺乏乏彈性質質量預防成本本彈性系數(shù)與與質量成本特特性曲線3.2.2.2質量成成本分析的內內容和方法趨趨勢分析期期間比較分析析趨勢分析期間差異比較較分析成本對象第四季度第三季度差異變化%質量成本874367.59984778.88-110411.29-11.21%預防成本112471.87124950.97-12479.10-9.99%鑒定成本180460.03168851.7911608.246.87%內部故障98042.71141913.13-43870.42-30.91%外部故障483392.98549062.99-65670.01-11.96%期間效果比較較分析第四季度第三季度差異變化%質量內部故障成本98042.71141913.13-43870.42-30.91%總人工小時90203104471-14268-13.66%單位工時的質量內部故障成本1.081.35-0.27-20%以三季度104471為標準數(shù)量和1.35為標準價格進行四季度效果分析價格差異=90203×(-0.27)=-24488.81數(shù)量差異=1.35×(-14268)

=-19381.61成本差異=實際成本本-標準準成本=實際數(shù)量量×實際價格格-標準數(shù)量量×標準價格格=實際數(shù)量量×(實際價價格-標準價價格)+標準價格×(實際數(shù)量-標準數(shù)量)=價格差異異+數(shù)量量差異質量成本的預預算3.2.3.1質量成成本預算的前前提3.2.3.2質量成成本預算的目目的3.2.3.3質量成成本預算的步步驟3.2.3.4質量成成本預算的內內容3.2.3.1質量成成本預算的前前提至少半年與期期間匹配的質質量成本歷史史實際數(shù)據及及其分析性數(shù)數(shù)據；已建立ISO9000質質量管理體系系，或實施全全面質量管理理等。質質量成本預算算的目的通過對質量預預防成本預算算，解決存在在和潛在的質質量問題，改改善質量預防防工作；通過對質量鑒鑒定成本預算算，解決存在在和潛在的質質量問題，改改善質量檢驗驗工作；通過對質量內內部故障損失失成本預算，，限制質量內內部故障損失失成本的增加加；通過對質量外外部故障損失失成本預算，，限制質量外外部故障損失失成本的增加加。質質量成本預算算的步驟質量部財務部公司管理層質量成本預算算公司總體預算算根據公司質量量方針和目標標，以及前一一階段的質量量管理狀況，，在與質量相相關部門進行行溝通基礎上上，編制下一一階段《質量量成本預算》》并提交財務務部審批。根據據前前一一階階段段的的質質量量成成本本分分析析，，審審批批《《質質量量成成本本預預算算》》，，并并納納入入到到下下一一階階段段的的公公司司總總體體預預算算中中，，提提交交公公司司管管理理層層審審批批。。審批批下下一一階階段段《《公公司司總總體體預預算算》》并并頒頒布布執(zhí)執(zhí)行行。。質質量量成成本本預預算算的的內內容容(1)以WMC2001年年下下半半年年的的質質量量成成本本實實際際數(shù)數(shù)據據為為基基礎礎，，結結合合2002年年上上半半年年的的規(guī)規(guī)劃劃，，由由質質量量部部編編制制2002年年上上半半年年的的質質量量成成本本預預算算報報告告。。質質量量成成本本預預算算的的內內容容(2)2001年年下下半半年年的的基基本本情情況況2001年年下下半半年年的的生生產產經經營營情情況況摩托車發(fā)動機殼體總產量21,376輛10,365臺7,313件總人工小時:194,674小時131,159小時19,947小時43,568小時每人工小時產量0.163輛0.52臺0.168件總銷售量22,922輛質質量量成成本本預預算算的的內內容容(3)2001年年下下半半年年的的總總體體質質量量成成本本情情況況項目每月平均半年合計占總質量成本質量預防成本3.9623.7612.78%質量鑒定成本5.8234.9218.78%質量內部故障損失成本4.0024.0012.92%質量外部故障損失成本17.20103.2055.52%總質量成本30.98185.88100%（單單位位：：萬萬元元））質質量量成成本本預預算算的的內內容容(4)2001年年下下半半年年的的質質量量成成本本指指標標分分析析項目指標半年平均數(shù)每月平均質量預防成本（固定成本）3.96萬元/月單位工時的質量鑒定成本（變動成本）1.79元/工時單位工時的質量內部故障損失成本（變動成本）1.23元/工時單位銷售量的質量外部故障損失成本（變動成本）45.04元/輛質質量量成成本本預預算算的的內內容容(5)2002年年上上半半年年計計劃劃的的基基本本情情況況2002年年上上半半年年的的生生產產經經營營計計劃劃情情況況項目摩托車發(fā)動機殼體總產量25,000輛12,000臺8,400件總產量比2001下半年+16.95%+15.77%+14.86%總人工工時（208,300小時）138,889小時20,000小時49,411小時總人工工時比2001下半年+5.89%+2.66%+13.41%每人工小時產量0.18輛0.60臺0.17件每人工小時產量比2001下半年+10.43%+15.38%+1.19%總銷售量24,600輛總銷售量比2001下半年+7.32%質質量量成成本本預預算算的的內內容容(6)2002年年上上半半年年的的質質量量成成本本指指標標的的目目標標值值項目指標2002上半年目標值比2001下半年變化每月平均質量預防成本4.35萬元/月+10.00%單位工時的質量鑒定成本2.148元/工時+20.00%單位工時的質量內部故障損失成本1.00元/工時-18.70%單位銷售量的質量外部故障損失成本31.52元/輛-30.00%制定定成成本本目目標標的的五五項項原原則則1、、根根據據歷歷史史實實際際數(shù)數(shù)據據;2、、根根據據競競爭爭對對手手的的標標準準;3、、根根據據自自我我持持續(xù)續(xù)改改進進要要求求;4、、根根據據顧顧客客要要求求;5、、根根據據是是否否對對員員工工有有促促進進和和激激勵勵作作用用質質量量成成本本預預算算的的內內容容(7)2002年年上上半半年年的的質質量量成成本本預預算算上半年目標值半年合計每月平均占總質量成本質量預防成本4.35萬元/月26.134.3515.43%質量鑒定成本2.148元/工時44.747.4626.45%質量內部故障損失成本1.00元/工時20.833.4712.30%質量外部故障損失成本31.52元/輛77.5412.9245.82%總質量成本169.2428.20100%總質量成本比2001下半年減少金額和比例169.24-185.88=-16.64,-8.95%（單單位位：：萬萬元元））質質量量成成本本預預算算的的內內容容(8)WMC公公司司2002年年上上半半年年預預防防成成本本彈彈性性系系數(shù)數(shù)α預預算算成本對象2001下半年2002上半年差異變化%總質量成本185.88169.24-16.64-8.95%預防成本23.7626.132.379.97%鑒定成本34.9244.749.8228.12%預防與鑒定成本合計58.6870.8712.1920.77%內部故障24.0020.83-3.17-13.21%外部故障103.2077.54-25.66-24.86%內外部故障合計127.2098.37-28.83-22.67%α=（單單位位：：萬萬元元））9.97%22.67%=2.27質質量量成成本本預預算算的的內內容容(9)WMC公公司司2002年年上上半半年年鑒鑒定定成成本本彈彈性性系系數(shù)數(shù)β預算算β=22.67%28.12%=0.8質質量成成本預算算的內容容(10)WMC公公司2002年年上半年年預防和和鑒定成成本綜合合彈性系系數(shù)r預算算r=22.67%20.77%=1.093.3效效率成成本效效率管理理基礎效效率成本本的構成成效效率成本本例子：：產能剩剩余或浪浪費效效率成本本的持續(xù)續(xù)改進效效率成本本管理的的關鍵績績效指標標效效率成本本預算效效率管理理基礎3.3.1.1效率率的定義義3.3.1.2效率率管理的的內容3.3.1.1效率率的定義義效率是指單位位時間完完成的工工作量，，分人的的效率和和物的效效率兩種種；人的效率率是指人員員的工作作效率，，物的效率率是指設備備的使用用效率。。效率管理理是以效率率為對象象，研究究改進組組織效率率的方法法。3.3.1.2效率率管理的的內容效率管理理實質就就是時間間管理，，其有效效性表現(xiàn)現(xiàn)在對時時間的節(jié)節(jié)省。為為了達到到這個目目的，通通常在效效率管理理方面的的方法和和手段有有:1）生產產技術改改善(精精益生產產)、標標準化生生產方式式；2）5S-10S現(xiàn)場場管理、、設備保保養(yǎng)管理理（TPM）；；3）流程程設計/再造/重組(BPR)；4）生產產要素優(yōu)優(yōu)化組合合(設備備布局)或產能能規(guī)劃；；5）溝通通模式設設計和組組織機構構設計(扁平化化)；6）企業(yè)業(yè)價值觀觀設計；；7）信息息系統(tǒng)的的使用；；8）供應應鏈彈性性設計；；9）人性性化環(huán)境境設計等等。效效率成本本的構成成效率預防防成本效率評審審成本非正常效效率損失失成本正常效率率損失成成本效效率成本本例子:產能剩剩余或浪浪費設備存在在的時間間工人可以以用來操操作機器器的時間間節(jié)假日設備可被被工人操操作的時時間損壞維護無任務設備真正正使用時時間設備真正正生產時時間準備時間間損失產能能=節(jié)假日+損壞和和維護時間間+無任務時時間+準備時間間效效率成本本的改進進方法改進要求求：與質質量管理理相似，，效率管管理只是是過程，，目的是是效率成成本控制制。通過過效率成成本的核核算，評評估效率率管理是是否是在在適當?shù)靥岣咝事暑A防成成本，達達到整體體降低非非正常效效率損失失成本和和局部降降低正常常效率損損失成本本的效果果。改進方法法：精益益化生產產、瓶頸頸優(yōu)化、、流程再再造、5S現(xiàn)場場管理等等。效效率成本本的持續(xù)續(xù)改進圖圖效效率成本本管理的的關鍵績績效指標標單位工時時的非正正常效率率損失成成本；單位工時時的正常常效率損損失成本本；單位產量量的非正正常效率率損失成成本；單位產量量的正常常效率損損失成本本。3.3.5單位工時時的非正正常效率率損失成成本(1)三季度平平均1.92四季度平平均1.67下半年平平均1.813.3.5單位工時時的非正正常效率率損失成成本(2)第四季度第三季度差異變化%非正常效率損失成本151400.76201456.22-50055.46-24.85%總人工小時90203104471-14268-13.66%單位工時的非正常效率損失成本1.671.92-0.25-13%以三季度104471為標準數(shù)量和1.92為標準價格進行四季度效果分析價格差異=90203×(-0.25)=-22550.75數(shù)量差異=1.92×(-14268)

=-27504.71成本對象第四季度第三季度差異變化%效率成本333247.92691397.48-358150.56-51.80%非正常效率損失151400.76201456.22-50055.46-24.85%正常效率損失181847.16489942.26-308095.10-62.88%價格差異異=實實際數(shù)數(shù)量×(實際價價格-標標準價格格)數(shù)量差異異=標標準價價格×(實際數(shù)數(shù)量-標標準數(shù)量量)3.3.5單位工時時的正常常效率損損失成本本下半年平平均3.45三季度平平均4.69四季度平平均2.01公公司的效效率成本本預算(1)2002年上半半年的生生產經營營計劃情情況項目摩托車發(fā)動機殼體總產量25,000輛12,000臺8,400件總產量比2001下半年+16.95%+15.77%+14.86%總人工工時（208,300小時）138,889小時20,000小時49,411小時總人工工時比2001下半年+5.89%+2.66%+13.41%每人工小時產量0.18輛0.60臺0.17件每人工小時產量比2001下半年+10.43%+15.38%+1.19%總銷售量24,600輛總銷售量比2001下半年+7.32%公公司的效效率成本本預算(2)2001年下半半年的實實際效率率成本成本對象第四季度第三季度合計比例%效率成本333,247.92691,397.481,024,645.40100%非正常效率損失成本151,400.76201,456.22352,856.9834%正常效率損失成本181,847.16489,942.26671,789.4266%2002年上半半年的效效率成本本預算成本對象2001下半年實際指標2002上半年預算指標成本預算總人工小時194,674小時208,300小時非正常效率損失成本1.81元/人工小時1.35元/人工小時280,000元正常效率損失成本3.45元/人工小時2.30元/人工小時480,000元效率成本合計760,000元2002上半年年效率成成本預算算與2001下下半年的的價格差差異非正常效效率損失失成本的的價格差異異=208,300X(1.34–1.81)=-95,818元元3.4資資金占占用成本本資資金占用用成本的的構成海海信與科科龍原材材料庫存存比較資資金占用用成本管管理的關關鍵績效效指標的的資金占占用成本本的的資金占占用成本本預算體現(xiàn)在：：庫存積積壓造成成的利息息、盤虧虧損失、、毀損。。資資金占用用成本的的構成原材料資資金占用用成本半成品資資金占用用成本成品資金金占用成成本應收帳款款資金占占用成本本海海信與科科龍原材材料庫存存比較統(tǒng)計顯示示，科龍龍銷售額額80億億元，其其原材料料整體存存貨資金金高達15億元元。而海海信電視視、冰箱箱、空調調的年銷銷售額相相加200億元元，材料料存貨資資金才2個多億億，遠遠遠小于科科龍的存存貨資金金。在科龍，，慣常的的做法是是提前一一個多月月就使原原材料到到貨，而而海信最最多提前前兩三天天到貨，，有的甚甚至只提提前一天天到貨。。資資金占用用成本管管理的關關鍵績效效指標資金周轉轉率=本期期主營業(yè)業(yè)務收入入/(期期初占用用資金+期末占占用資金金)/2存貨周轉轉率=主營營業(yè)務成成本/(年初存存貨+年年末存貨貨)/2應收帳款款周轉率率=本期期主營業(yè)業(yè)務收入入/(期期初應收收帳款+期末應應收帳款款)/2的的資金占占用成本本2001年下半年比例總資金占用成本113.13100%原材料占用62.9155.61%半成品占用3.923.47%成品占用34.3930.39%應收帳款占用11.9110.53%公公司資金金占用成成本預算算2001年下半年實際2002年上半年預算減少比例總資金占用成本113.1381-28.40%原材料占用62.9150-20.52%半成品占用3.923-23.47%成品占用34.3920-41.84%應收帳款占用11.918-32.83%單位:萬萬元3.5全全面采采購成本本全全面采購購成本的的構成全全面采購購成本管管理的關關鍵績效效指標全全面采購購成本預預算全全面采購購成本的的構成全面采購購成本包包括三大大部分：：所采購的的原材料料費用、、運雜費費、保險險費等原原材料成成本；采購過程程的成本本：采購購部門完完成采購購過程所所付出的的成本，，主要是是采購部部門人工工和差旅旅費。采采購過程程是指從從采購計計劃開始始，到采采購詢價價、采購購合同簽簽定，一一直到采采購材料料進場為為止的過過程；因采購不不良而造造成的管管理不善善成本：：質量成成本、效效率成本本、資金金占用成成本、風風險成本本、其他他浪費。。全全面采購購成本管管理的關關鍵績效效指標3.5.2.1全面面采購成成本績效效指標3.5.2.2供應應商成本本績效指指標供應商的的成本績績效評價價3.5.2.1采購購成本績績效指標標全面采購購成本評評價系數(shù)數(shù)原材料采采購成本本+采購購過程成成本+引引起的管管理不善善成本=原材料采采購成本本3.5.2.1采購購成本績績效指標標期間效效果比較較分析2008年2007年差異變化%原材料成本2億3億-1億-33.33%采購過程成本0.05億0.06億-0.01億-16.67%引起的管理不善成本0.30億0.54億-0.24億-44.44%全面采購成本2.35億3.6億-1.25億-34.72%全面采購成本評價系數(shù)1.1751.20-0.025-2.08%全面采購成本差異分析價格差異=2×(-0.025)=-0.05億數(shù)量差異=1.20×(-1)=-1.20億以2007年原原材料成成本為標標準數(shù)量量，系數(shù)數(shù)為標準準價格進進行差異異分析價格差異異=實實際數(shù)數(shù)量×(實際價價格-標標準價格格)數(shù)量差異異=標標準價價格×(實際數(shù)數(shù)量-標標準數(shù)量量)3.5.2.2供應應商成本本績效指指標供應商全全面采購購成本評評價系數(shù)數(shù)原材料采采購成本本+采購購過程成成本+引引起的管管理不善善成本=原材料采采購成本本供應商的的成本績績效評價價供應商A供應商B材料單價價成本100元105元采購過程程成本5元5元引起管理理不善成成本20元0元合計125元110元系數(shù)比較全全面采購購成本預預算3.5.3.1預算算的內容容3.5.3.2與傳傳統(tǒng)采購購成本預預算的比比較分析析3.5.3.3如何何計算新新供應商商的采購購成本評評價系數(shù)數(shù)3.5.3.1預算算的內容容(1)原材料名稱年計劃用量(萬件)AAA10確定計劃劃采購的的材料品品種和數(shù)數(shù)量3.5.3.1預算算的內容容(2)確定供應應商的采采購系數(shù)數(shù)原材料名稱供應商每件單價(元)系數(shù)年供應量(萬件)AAASP12.001.25SP21.851.54SP31.801.853.5.3.1預算算的內容容(3)確定全面面采購成成本的預預算金額額原材料名稱供應商每件單價(元)系數(shù)計劃采購量(萬件)計劃采購金額(萬元)AAASP12.001.2510.00SP21.851.547.40SP31.801.811.80合計1019.203.5.3.2與傳傳統(tǒng)采購購成本預預算的比比較分析析(1)原材料名稱供應商每件單價(元)計劃采購量(萬件)計劃采購金額(萬元)AAASP12.0012.00SP21.8547.40SP31.8059.00合計1018.40傳統(tǒng)采購購成本預預算3.5.3.2與傳傳統(tǒng)采購購成本預預算的比比較分析析(2)原材料名稱供應商系數(shù)全面采購成本傳統(tǒng)采購成本計劃采購金額(萬元)過程與不良成本(萬元)計劃采購金額(萬元)過程與不良成本(萬元)AAASP11.210.002.002.000.40SP21.57.403.707.403.70SP31.81.801.449.007.20合計19.207.1418.4011.303.5.3.2與傳傳統(tǒng)采購購成本預預算的比比較分析析(3)全面采購成本傳統(tǒng)采購成本差異原材料采購成本19.2018.40+0.8過程與不良成本7.1411.30-4.16合計26.3429.70-3.36單位:萬萬元差異=全面面采購成成本-傳統(tǒng)統(tǒng)采購成成本3.5.3.3如何何計算新新供應商商的采購購成本評評價系數(shù)數(shù)沒有新供供應商的的歷史數(shù)數(shù)據；也很難在在其他同同行中取取得新供供應商的的數(shù)據；；但是需要要做全面面采購成成本預算算。四、以利利潤和成成本為導導向的價價值分析析和管理理4.1基基于利利潤回報報結果的的價值決決策4.2以以成本本結果為為導向的的價值分分析4.3面面向對對象的持持續(xù)改善善方法(DAPDCI)4.1基于于利潤回報結結果的價值決決策銷銷售地區(qū)成成本的構成和和作用銷銷售地區(qū)或或客戶贏利回報銷銷售地區(qū)成成本分析銷銷售地區(qū)成成本預算銷銷售地區(qū)成成本與銷售收收入的彈性系系數(shù)銷銷售地區(qū)成成本的構成和和作用構成:公司對對各個銷售地地區(qū)\客戶投投入的成本。。作用:1）通過計算算銷售地區(qū)或或客戶的利潤潤，評估最贏贏利的地區(qū)\客戶，確定定這些銷售地地區(qū)或客戶的的實際價值；；2）避免盲目目地滿足顧客客的需要，以以及為低增值值的客戶提供供過分的服務務。銷銷售地區(qū)或或客戶贏利回報銷售地區(qū)或客客戶的贏利回回報率銷售地區(qū)\客客戶收入–銷銷售地區(qū)\客客戶成本–產產品純生產成成本–應收帳帳款壞帳=銷售地區(qū)\客客戶收入銷售地區(qū)或客客戶的贏利回回報=銷售地區(qū)區(qū)\客戶收入入–銷售地區(qū)區(qū)\客戶成本本–產品純生生產成本–應應收帳款壞帳帳銷銷售地區(qū)成成本分析(1)銷銷售地區(qū)成成本分析(2)半年平均480元/臺銷銷售地區(qū)成成本分析(3)7月8月9月10月11月12月總計每臺成本銷售地區(qū)成本(萬元)167.39

139.12

172.94

197.94

190.34

233.17

1100.90

480元/臺銷售量(輛)3,3094,0065,1434,3792,8593,22622,922單位銷售量下的銷售地區(qū)資源消耗（元/臺）每月平均百分比工資25.1719.3415.0717.726.1924.3820.474%運雜費120.635.83129.4596.91153.23174.37114.8824%促銷獎21.8325.3434.4815.4415.7214.0522.205%廣告費221.01201.9591.47255.24192.86287.41200.9942%倉租27.9223.6118.2721.5233.1216.5822.835%其他89.3341.2147.0245.2244.6420698.7921%合計505.86347.28336.26452.01655.76722.79480100%2001年下下半年實際銷銷售地區(qū)成本本銷銷售地區(qū)成成本的預算(1)以WMC2001年下下半年的銷售售地區(qū)成本實實際數(shù)據為基基礎，結合2002年上上半年的規(guī)劃劃，由營業(yè)部部編制2002年上半年年的營銷成本本預算報告。。預算目的:在在2001年下半年年的基礎上,有效控制各各銷售地區(qū)的的資源投入。。銷售地區(qū)成本本的預算前提提：摩托車（輛）2001年下半年實際2002年上半年計劃增加比例產量21,37625,00016.95%銷售量22,92224,6007.32%銷銷售地區(qū)成成本的預算(2)固定成本項目半年平均數(shù)工資(22922x20.47/6)7.82萬元/月廣告費(22922x200.99/6)76.78萬元/月倉租(22922x22.83/6)8.72萬元/月其他費用(22922x98.79/6)37.41萬元/月2001年下下半年的銷售售地區(qū)成本指指標分析銷銷售地區(qū)成成本的預算(3)可變成本項目平均單臺費用運雜費114.88元/臺促銷獎22.20元/臺2001年下下半年的銷售售地區(qū)成本指指標分析銷銷售地區(qū)成成本的預算(4)2002年上上半年的銷售售地區(qū)成本目目標值固定成本項目2001下半年實際平均數(shù)調整比例2002上半年目標值工資7.82萬元/月10%8.60萬元/月廣告費76.78萬元/月-10%69.10萬元/月倉租8.72萬元/月10%9.59萬元/月其他費用37.41萬元/月-5%35.54萬元/月銷銷售地區(qū)成成本的預算(5)可變成本項目2001年下半年實際單臺費用調整比例2002年上半年單臺費用目標值運雜費114.88元/臺-2%112.58元/臺促銷獎22.20元/臺12.62%25元/臺銷銷售地區(qū)成成本的預算(6)2002年上上半年的銷售售地區(qū)成本預預算費用項目2002上半年目標值數(shù)量2002上半年預算工資8.60萬元/月6個月51.60萬元廣告費69.10萬元/月6個月414.60萬元倉租9.59萬元/月6個月57.54萬元其他費用35.54萬元/月6個月213.24萬元運雜費112.58元/臺24,600臺276.95萬元促銷獎25元/臺24,600臺61.50萬元合計1075.43萬元單臺摩托車的銷售地區(qū)成本437.17元銷銷售地區(qū)成成本與銷售收收入的彈性系系數(shù)彈性系數(shù)=銷售地區(qū)成本本增加率%銷售地區(qū)銷售售收入增加率率%1)彈性系系數(shù)<1,缺缺乏彈性;2)彈性系系數(shù)=1,單單位彈性;3)彈性系系數(shù)>1,富富有彈性.2005-2006年同同行業(yè)單位銷銷售費用的銷銷售收入分析析企業(yè)名稱2005年2006年A3.744.85B8.4110.79C16.5235.17D4.004.07E14.3010.87F19.1630.65行業(yè)平均6