戰(zhàn)略執(zhí)行聚焦戰(zhàn)略的管理體系二

戰(zhàn)略執(zhí)行:聚焦戰(zhàn)略管理體系第一部分：用聚焦戰(zhàn)略管理體系執(zhí)行戰(zhàn)略

第二部分：聚焦戰(zhàn)略管理體系的四個方面

第三部分：聚焦戰(zhàn)略管理體系的五條主線

第四部分：聚焦戰(zhàn)略管理體系的六個關(guān)鍵戰(zhàn)略執(zhí)行：聚焦戰(zhàn)略管理體系第一部分：用聚焦戰(zhàn)略管理體系執(zhí)行戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略執(zhí)行能力比戰(zhàn)略制定更重要二、戰(zhàn)略執(zhí)行比戰(zhàn)略制定更困難三、我們用聚焦戰(zhàn)略管理體系執(zhí)行戰(zhàn)略四、戰(zhàn)略執(zhí)行的幾點(diǎn)思考一、戰(zhàn)略執(zhí)行能力比戰(zhàn)略制定更重要1、戰(zhàn)略執(zhí)行是形成管理體系和創(chuàng)造公司價值的最重要因素2、太多數(shù)公司的失敗—估計70％以上—真正的問題不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行的不好3、少于10％的有效戰(zhàn)略被成功的執(zhí)行二、戰(zhàn)略執(zhí)行比戰(zhàn)略制定更困難1、戰(zhàn)略執(zhí)行面臨的困難 ①快速變化的形勢和環(huán)境 ②組織扁平化，高度分權(quán)的管理 ③人才、知識、品牌、企業(yè)文化等無形 資產(chǎn)成為最重要的競爭優(yōu)勢之源2、戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙只有10％的企業(yè)執(zhí)行它們的戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙理解障礙只有5％的員工理解戰(zhàn)略人的障礙只有25％的經(jīng)理的獎勵與戰(zhàn)略相聯(lián)系管理障礙85％高層管理團(tuán)隊每月花在討論戰(zhàn)略上的時間少于1小時資源障礙60％的企業(yè)沒有把預(yù)算和戰(zhàn)略相聯(lián)系3、戰(zhàn)略在不斷發(fā)生變化，而戰(zhàn)略考核的工具卻跟不上變化的步伐

①財務(wù)考核是滯后的指標(biāo)，只反映結(jié)果， 過去行為的后果

②只用財務(wù)指標(biāo)考核會引起為了短期業(yè)績 而犧牲長期利益的短期行為1、為執(zhí)行戰(zhàn)略，我們需要共同的語言，共同的理解，共同的重點(diǎn)，共同的思考體系，共同的行動指南三、我們用聚焦戰(zhàn)略管理體系執(zhí)行戰(zhàn)略2、聚焦戰(zhàn)略管理體系把戰(zhàn)略翻譯為戰(zhàn)略地圖和考核指標(biāo)體系，使我們有了共同的語言，使對戰(zhàn)略共同的理解成為可能，聚焦戰(zhàn)略管理體系給我們提供了共同的思考體系。我們選定的目標(biāo)市場、目標(biāo)客戶及給目標(biāo)客戶提供的價值法則，創(chuàng)造價值的重點(diǎn)流程，我們需要的戰(zhàn)略能力和企業(yè)文化使我們有了共同的重點(diǎn)。集團(tuán)公司、每個公司、每個部門、每個人的戰(zhàn)略地圖和考核指標(biāo)體系使我們有了行動指南，在這個行動指南下，每一個人都可以以創(chuàng)新的方式行動。3、聚焦戰(zhàn)略管理體系聚焦戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)整合，強(qiáng)調(diào)溝通，強(qiáng)調(diào)參與，強(qiáng)調(diào)員工創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)主動變革，強(qiáng)調(diào)獎勵與戰(zhàn)略相聯(lián)系，和我們的核心價值觀相一致。1、、為為什什么么要要重重視視核核心心價價值值觀觀：：核核心心價價值值觀觀是是企企業(yè)業(yè)文文化化的的靈靈魂魂，，而而文文化化和和氛氛圍圍是是戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的起起點(diǎn)點(diǎn)和和驅(qū)驅(qū)動動力力2、、把把核核心心價價值值觀觀貫貫穿穿在在整整個個戰(zhàn)戰(zhàn)略略思思考考和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行的的全全部部過過程程和和行行動動中中四、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行的的幾幾點(diǎn)點(diǎn)思思考考3、、聚聚焦焦戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理體體系系把把所所有有的的資資源源整整合合和和聚聚焦焦于于戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，取取得得整整體體大大于于部部分分相相加加之之和和的的效效果果，，取取得得整整體體最最優(yōu)優(yōu)化化的的效效果果，，取取得得突突破破性性的的業(yè)業(yè)績績4、、把把所所有有的的資資源源聚聚焦焦于于戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，要要求求我我們們必必須須有有一一個個正正確確的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，所所以以要要根根據(jù)據(jù)形形勢勢和和環(huán)環(huán)境境的的變變化化和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行情情況況不不斷斷修修正正和和調(diào)調(diào)整整、、改改變變戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，使使我我們們在在正正確確的的軌軌道道上上5、、聚聚焦焦戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理體體系系不不是是一一個個自自上上而而下下的的命命令令和和指指揮揮，，而而是是一一個個自自上上而而下下的的溝溝通通，，要要用用戰(zhàn)戰(zhàn)略略地地圖圖和和考考核核指指標(biāo)標(biāo)體體系系溝溝通通戰(zhàn)戰(zhàn)略略6、、以以戰(zhàn)戰(zhàn)略略地地圖圖為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)建建立立考考核核指指標(biāo)標(biāo)體體系系，，考考核核戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的執(zhí)執(zhí)行行情情況況7、、考考核核指指標(biāo)標(biāo)體體系系來來自自戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，真真實實反反映映公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，是是理理解解和和執(zhí)執(zhí)行行戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，推推動動變變革革的的核核心心和和關(guān)關(guān)鍵鍵8、人人重要要還是是結(jié)果果重要要9、過過程重重要還還是結(jié)結(jié)果重重要第二部分分：聚焦焦戰(zhàn)略管管理體系系的四個個方面一、把戰(zhàn)戰(zhàn)略翻譯譯成戰(zhàn)略略地圖——理解和和溝通戰(zhàn)戰(zhàn)略二、把戰(zhàn)略翻翻譯為成考核核指標(biāo)體系——進(jìn)一步理解解和溝溝通戰(zhàn)略三、戰(zhàn)略地圖圖和考核指標(biāo)標(biāo)體系的四個個方面一、把戰(zhàn)略翻翻譯為戰(zhàn)略地地圖—理解和和溝通戰(zhàn)略1、我們需要要一個描述戰(zhàn)戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)戰(zhàn)略的框架如果我們不能能描述戰(zhàn)略，，我們就不能能理解戰(zhàn)略如果我們不能能理解戰(zhàn)略，，我們就不能能執(zhí)行戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略管理理體系需要我我們必須首先先建立一個描描述和管理戰(zhàn)戰(zhàn)略的框架2、把戰(zhàn)略翻翻譯成戰(zhàn)略地地圖定義戰(zhàn)略的因因果關(guān)系戰(zhàn)略財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面面學(xué)習(xí)和成長方方面如果我們成功功，我們應(yīng)呈呈現(xiàn)給股東什什么？為實現(xiàn)戰(zhàn)略，，我們應(yīng)呈現(xiàn)現(xiàn)給客戶什么么？為滿足客戶需需要，我們必必須在那些流流程上表現(xiàn)卓卓越？為實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略略，公公司必必須如如何學(xué)學(xué)習(xí)和和改進(jìn)進(jìn)？定義戰(zhàn)戰(zhàn)略的的因果果關(guān)系系股東滿滿意客戶滿滿意企業(yè)能能力員工滿滿意需要驅(qū)動力力公司價價值最最大化化提供超超過客客戶期期望值值的產(chǎn)產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)操作流流程的的優(yōu)先先次序序及重重點(diǎn)戰(zhàn)略能能力和和企業(yè)業(yè)文化化戰(zhàn)略略財務(wù)股東價價值最最大化化：利利潤、、增長長、風(fēng)風(fēng)險的的平衡衡客戶目標(biāo)市市場目目標(biāo)標(biāo)客戶戶提提供給給目標(biāo)標(biāo)客戶戶的價價值法法則流程流程高高效優(yōu)優(yōu)先先次序序得當(dāng)當(dāng)創(chuàng)創(chuàng)造價價值的的重點(diǎn)點(diǎn)環(huán)節(jié)節(jié)突出出創(chuàng)創(chuàng)造客客戶和和股東東滿意意度學(xué)習(xí)與與成長長戰(zhàn)略能能力：：人力力資源源管理理企業(yè)文文化：：我們們需要要的文文化和和氛圍圍把戰(zhàn)略略翻譯譯成戰(zhàn)戰(zhàn)略地地圖3、戰(zhàn)戰(zhàn)略地地圖——理解解和溝溝通戰(zhàn)戰(zhàn)略①管理理的最最終目目的：：股東東價值值最大大化②戰(zhàn)略略地圖圖描述述無形形資產(chǎn)產(chǎn)轉(zhuǎn)化化為有有形的的客戶戶結(jié)結(jié)果和和財務(wù)務(wù)結(jié)果果的過過程③戰(zhàn)戰(zhàn)略略地地圖圖把把戰(zhàn)戰(zhàn)略略描描述述為為一一系系列列的的因因果果關(guān)關(guān)系系，，這這些些因因果果關(guān)關(guān)系系清清楚楚明明白白④戰(zhàn)戰(zhàn)略略地地圖圖定定義義了了驅(qū)驅(qū)動動力力——戰(zhàn)戰(zhàn)略略能能力力、、企企業(yè)業(yè)文文化化、、企企業(yè)業(yè)的的執(zhí)執(zhí)行行力力——這這些些驅(qū)驅(qū)動動力力使使一一個個公公司司區(qū)區(qū)別別于于它它的的競競爭爭者者，，并并創(chuàng)創(chuàng)造造客客戶戶價價值值和和股股東東價價值值⑤戰(zhàn)戰(zhàn)略略思思考考和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制定定是是一一門門藝藝術(shù)術(shù)，，而而戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的描描述述應(yīng)應(yīng)該該是是一一門門科科學(xué)學(xué)二、、把把戰(zhàn)戰(zhàn)略略翻翻譯譯為為考考核核指指標(biāo)標(biāo)體體系系——進(jìn)進(jìn)一一步步理理解解和和溝溝通通戰(zhàn)戰(zhàn)略略1、、把把戰(zhàn)戰(zhàn)略略翻翻譯譯成成考考核核指指標(biāo)標(biāo)體體系系財務(wù)務(wù)方方面面客戶戶方方面面流程程方方面面學(xué)習(xí)習(xí)與與成成長長考核目的考核指標(biāo)目標(biāo)具體措施戰(zhàn)略略2、、考考核核指指標(biāo)標(biāo)體體系系——進(jìn)進(jìn)一一步步理理解解和和溝溝通通戰(zhàn)戰(zhàn)略略①克服僅僅用財務(wù)務(wù)指標(biāo)考考核帶來來的局限限性：財財務(wù)指標(biāo)標(biāo)考核的的是結(jié)果果，是滯滯后指標(biāo)標(biāo)，只反反映結(jié)果果，過去去行為的的結(jié)果，，引起為為了短期期業(yè)績而而犧牲長長期價值值創(chuàng)造的的短期行行為，財財務(wù)指標(biāo)標(biāo)不能考考核未來來業(yè)績的的驅(qū)動力力②增加了了對未來來財務(wù)業(yè)業(yè)績驅(qū)動動力的考考核：公公司可以以考核每每個業(yè)務(wù)務(wù)部門如如何為現(xiàn)現(xiàn)在及將將來的客客戶和股股東創(chuàng)造造價值③所有的的考核指指標(biāo)和目目標(biāo)，財財務(wù)及非非財務(wù)的的，都來來源于公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略④公司選選擇的考考核指標(biāo)標(biāo)告訴員員工什么么重要，，考核指指標(biāo)之間間清楚的的因果關(guān)關(guān)系，讓讓員工清清楚的理理解戰(zhàn)略略1、戰(zhàn)略地地圖—財務(wù)務(wù)方面①股東價值值最大化是是每一種戰(zhàn)戰(zhàn)略都追求求達(dá)到的結(jié)結(jié)果②收入增長長戰(zhàn)略建立長期獨(dú)獨(dú)特優(yōu)勢：：開發(fā)新的的收入來源源；在新市市場、新產(chǎn)產(chǎn)品、新客客戶獲得收收入來源增加客戶價價值：加深深和現(xiàn)有客客戶的關(guān)系系，實現(xiàn)重重復(fù)購買、、推薦和口口碑三、戰(zhàn)略地地圖和考核核指標(biāo)體系系的四個方方面③利潤率戰(zhàn)戰(zhàn)略降低成本：：減少產(chǎn)品品和服務(wù)的的直接成本本和間接成成本，與其其他部門共共享資源提高售價：：通過提供供差異化的的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品品提高售價價提高資產(chǎn)使使用率④為增加股股東價值，，公司要在在增長、利利潤和風(fēng)險險三者的矛矛盾中尋求求平衡，財財務(wù)和戰(zhàn)略略產(chǎn)生了密密切的聯(lián)系系戰(zhàn)略地圖：：財務(wù)方面面公司價值最最大化增長戰(zhàn)略利潤戰(zhàn)略建立長期獨(dú)特優(yōu)勢增加客戶價值提高售價降低成本提高資產(chǎn)使用率商業(yè)模式：：縮短現(xiàn)金金到現(xiàn)金周周期購買土地開工付款售房收到房款進(jìn)住應(yīng)收款天數(shù)數(shù)現(xiàn)金到現(xiàn)金周周期應(yīng)付款天數(shù)開盤商業(yè)模式：縮縮短現(xiàn)金到現(xiàn)現(xiàn)金周期縮短現(xiàn)金到現(xiàn)現(xiàn)金的商業(yè)模模式是基于我我們對房地產(chǎn)產(chǎn)行業(yè)的理解解縮短現(xiàn)金到現(xiàn)現(xiàn)金的商業(yè)模模式是基于我我們對公司的的理解和公司司的發(fā)展階段段縮短現(xiàn)金到現(xiàn)現(xiàn)金的商業(yè)模模式要求公司司有極高的操操作水平商業(yè)模式：縮縮短現(xiàn)金到現(xiàn)現(xiàn)金周期合理的付款計計劃推遲付款款時間，需要要與各合作方方有良好的合合作關(guān)系及信信譽(yù)盡快開工可以以盡快開始銷銷售，需要很很強(qiáng)的規(guī)劃、、設(shè)計、前期期手續(xù)、工程程能力，需要要對操作流程程進(jìn)行創(chuàng)新和和優(yōu)化盡快收到房款款，需要準(zhǔn)確確的理解市場場，準(zhǔn)確的市市場定位和強(qiáng)強(qiáng)大的銷售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)和銷售能能力，需要政政府相關(guān)部門門和金融機(jī)構(gòu)構(gòu)的配合和支支持2、戰(zhàn)略地圖圖：客戶方面面①戰(zhàn)略地圖的的客戶方面要要求公司明晰晰它對客戶的的理解②公司必須明明確公司的目目標(biāo)市場在哪哪兒？目標(biāo)客客戶是誰？給給目標(biāo)客戶提提供什么樣的的價值法則③價值法則描描述公司提供供給客戶的獨(dú)獨(dú)特的產(chǎn)品/服務(wù)特性、、關(guān)系和形象象的綜合④提供給客戶戶的價值法則則的各個方面面不是同等重重要的，公司司必須明確在在哪一方面必必須做的最好好⑤價值法則提提供了明確的的目標(biāo)，公司司的關(guān)鍵操作作流程和能力力建設(shè)都要集集中于這個目目標(biāo)⑥任何戰(zhàn)略的的核心都是傳傳達(dá)給目標(biāo)市市場的目標(biāo)客客戶的價值法法則客戶價值法則則價值產(chǎn)品/服務(wù)特特性形象關(guān)系＝++品牌功能質(zhì)量價格時間可選擇性一般模型服務(wù)關(guān)系3、戰(zhàn)略地圖圖：操作流程程①客戶價值法法則；把客戶戶價值法則轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為反映公公司價值的增增長和利潤；；是戰(zhàn)略的基基礎(chǔ)②客戶價值法法則和財務(wù)結(jié)結(jié)果是公司期期望取得的結(jié)結(jié)果，如何取取得期望的結(jié)結(jié)果，需要公公司的操作流流程高效，優(yōu)優(yōu)先次序得當(dāng)當(dāng)，創(chuàng)造價值值得重點(diǎn)環(huán)節(jié)節(jié)突出③成功的戰(zhàn)略略是確保把公公司的操作和和公司的客戶戶價值法則整整合在一起④公司流程的的優(yōu)先次序設(shè)設(shè)計源于對行行業(yè)的深刻理理解和對公司司戰(zhàn)略的深刻刻理解⑤公司流程重重點(diǎn)的確定操作流程的每每一個環(huán)節(jié)創(chuàng)創(chuàng)造價值大小小不同操作流程上每每個環(huán)節(jié)創(chuàng)造造價值的能力力，隨著時間間及環(huán)境的變變化而變化公司應(yīng)該明確確哪些流程是是取得客戶目目標(biāo)和財務(wù)目目標(biāo)的關(guān)鍵流流程在確定了財務(wù)務(wù)方面和客戶戶方面的考核核指標(biāo)和目標(biāo)標(biāo)后，再確定定操作流程方方面的考核指指標(biāo)和目標(biāo)，，這種順序使使公司可以把把內(nèi)部流程聚聚焦在可以達(dá)達(dá)成財務(wù)目標(biāo)標(biāo)和客戶目標(biāo)標(biāo)的關(guān)鍵流程程上4、戰(zhàn)略地圖圖：學(xué)習(xí)和成成長方面①隊伍的學(xué)習(xí)習(xí)和成長能力力是戰(zhàn)略執(zhí)行行和公司發(fā)展展的最終驅(qū)動動力②學(xué)習(xí)和成長長可以分為二二個方面：戰(zhàn)略能力：人人力資源管理理，招聘、培培養(yǎng)實現(xiàn)戰(zhàn)略略需要的人和和能力，選拔拔培養(yǎng)實現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略所需要的的各層級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人企業(yè)文化：執(zhí)執(zhí)行戰(zhàn)略需要要的文化和氛氛圍③學(xué)習(xí)和成長長是所有戰(zhàn)略略的基礎(chǔ)④學(xué)習(xí)和成長長戰(zhàn)略定義無無形資產(chǎn)，這這些無形資產(chǎn)產(chǎn)使公司的操操作和客戶關(guān)關(guān)系能不斷提提高水平⑤學(xué)習(xí)和成長長戰(zhàn)略是任何何長期的、可可持續(xù)變化的的真正起點(diǎn)⑥員工滿意非非常非常重要要，滿意的員員工是高的操操作水平，高高的客戶滿意意度，高的公公司價值的基基礎(chǔ)和驅(qū)動力力第三部分：聚聚焦戰(zhàn)略管理理體系的五條條主線一、戰(zhàn)略由相相互補(bǔ)充的戰(zhàn)戰(zhàn)略主線組成成二、戰(zhàn)略主線線把戰(zhàn)略分為為五種類型三、用戰(zhàn)略主主線進(jìn)行管理理一、戰(zhàn)略由相相互補(bǔ)充的戰(zhàn)戰(zhàn)略主線組成成財務(wù)客戶流程學(xué)習(xí)和成長長期增長的戰(zhàn)戰(zhàn)略措施創(chuàng)造良好的發(fā)發(fā)展環(huán)境強(qiáng)大的支持保保障措施操作卓越提高高利潤率水平平增加客戶價值值鍛造公司品品牌1、長期增長長的戰(zhàn)略措施施①探索新領(lǐng)域域，踏進(jìn)新行行業(yè)；進(jìn)入新新區(qū)域域；發(fā)發(fā)展新項目、、新產(chǎn)品、新新服務(wù)；戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟，合合作發(fā)展，合合資企業(yè)②需要的人力力資源和財務(wù)務(wù)資源③對應(yīng)收入增增長戰(zhàn)略，對對應(yīng)戰(zhàn)略預(yù)算算④什么樣的考考核指標(biāo)體系系二、戰(zhàn)略主線線把戰(zhàn)略分為為五種類型2、操作卓越越提高利潤率率水平（以開開發(fā)為例）①提高售價：：通過規(guī)劃、、設(shè)計、環(huán)境境、材料等等環(huán)節(jié)設(shè)計出出符合客戶需需求的產(chǎn)品類類型和差異化化產(chǎn)品；通過過售后服務(wù)、、物業(yè)管理、、口碑和品牌牌增加附加值值；通過文化化、品味、好好的鄰居等增增加附加值。。準(zhǔn)確的理解解產(chǎn)品，準(zhǔn)確確的價格定位位和價格體系系②降低成本：：規(guī)劃方案提提高容積率；；限額設(shè)計控控制成本；招招標(biāo)；工程管管理減少變更更；集體采購購；創(chuàng)新推廣廣模式降低銷銷售費(fèi)用；全全員預(yù)算管理理降低管理費(fèi)費(fèi)用；合理的的融資方式和和減少資金占占用降低利息息③提高售價和和降低成本的的一些措施是是互相矛盾的的，需要認(rèn)真真的權(quán)衡和把把握④提高資產(chǎn)利利用率：通過過縮短現(xiàn)金到到現(xiàn)金的周期期減少資金投投入；通過新新的融資方式式和新的資本本運(yùn)作方式減減少資本投入入⑤什么樣的考考核指標(biāo)體系系3、增加客戶戶價值 鍛造造公司品牌①加深和現(xiàn)有有客戶及潛在在客戶的關(guān)系系，實現(xiàn)重復(fù)復(fù)購買、推薦薦和口碑傳播播②開發(fā)公司各各部門、置業(yè)業(yè)公司、物業(yè)業(yè)公司各自的的客戶關(guān)系管管理和客戶服服務(wù)，陽光會會，集團(tuán)客戶戶資源的整合合和共享③增加客戶價價值的過程，，就是品牌的的創(chuàng)造、推廣廣、發(fā)展的過過程，是重要要和困難的課課題④什么樣的考考核指標(biāo)體系系4、強(qiáng)大的支支持保障措施施①財務(wù)部、審審計部、資金金部、資產(chǎn)管管理部、運(yùn)營營部等職能部部門為提高項項目操作水平平和長期增長長的措施提供供支持、保障障、監(jiān)督等服服務(wù)，推動全全面預(yù)算管理理②運(yùn)營、財務(wù)務(wù)等職能部門門通過匯報、、交流、集體體采購等方式式推動團(tuán)隊學(xué)學(xué)習(xí)、最好的的實踐共享、、資源共享、、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的的好處共享③人力資源部部為各部門提提供人力資源源支持和服務(wù)務(wù)④資產(chǎn)管理部部通過股權(quán)管管理、上市等等方式為經(jīng)營營和發(fā)展提供供機(jī)會和空間間⑤什么樣的考考核指標(biāo)體系系5、創(chuàng)造良好好的發(fā)展環(huán)境境①政府關(guān)系、、銀行關(guān)系、、投資者關(guān)系系、媒體關(guān)系、與與合作者關(guān)系系②什么樣的考考核指標(biāo)體系系三、用用戰(zhàn)略略主線線進(jìn)行行管理理1、每每一個個戰(zhàn)略略主線線為戰(zhàn)戰(zhàn)略實實現(xiàn)提提供一一個方方面的的支支持，，每一一個戰(zhàn)戰(zhàn)略主主線都都有自自己的的一套套因果果關(guān)系系，有有自己己的考考核指指標(biāo)體體系2、根根據(jù)公公司的的戰(zhàn)略略確定定戰(zhàn)略略主線線，分分為幾幾條、、如何何確定定應(yīng)根根據(jù)公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略和和實際際情況況決定定3、重重點(diǎn)主主線可可以讓讓公司司較好好的處處理一一些相相互沖沖突的的優(yōu)先先次序序。如如：長長期利利益與與短期期利益益、增增長與與利潤潤4、重重點(diǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)略主主線一一般反反映領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層層認(rèn)為為如果果想取取得戰(zhàn)戰(zhàn)略結(jié)結(jié)果，，內(nèi)部部必須須做好好的事事，所所以戰(zhàn)戰(zhàn)略主主線要要落實實到操操作上上5、把把戰(zhàn)略略分為為相互互補(bǔ)充充的戰(zhàn)戰(zhàn)略主主線一一目了了然，，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人在在管理理戰(zhàn)略略執(zhí)行行時，，用主主線來來分配配工作作和責(zé)責(zé)任第四部部分：：聚焦焦戰(zhàn)略略管理理體系系的六六個關(guān)關(guān)鍵一、制制定明明晰的的戰(zhàn)略略二、把把戰(zhàn)略略翻譯譯成考考核指指標(biāo)體體系三、把把公司司的所所有部部分整整合于于戰(zhàn)略略創(chuàng)造造合力力四、使使戰(zhàn)略略成為為每一一個人人每一一天的的工作作五、使使戰(zhàn)略略成為為一個個持續(xù)續(xù)的過過程六、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊推推動和和主導(dǎo)導(dǎo)變革革一、制制定明明晰的的戰(zhàn)略略———戰(zhàn)戰(zhàn)略思思考的的階段段性成成果1、明明晰的的戰(zhàn)略略是聚聚焦戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理體體系聚聚焦的的目標(biāo)標(biāo)，沒沒有明明晰的的戰(zhàn)略略，聚聚焦戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理體體系就就像水水中月月、鏡鏡中花花2、戰(zhàn)戰(zhàn)略思思考是是一個個持續(xù)續(xù)的綜綜合的的思考考過程程，制制定明明晰的的戰(zhàn)略略是戰(zhàn)戰(zhàn)略思思考的的階段段性成成果，，應(yīng)不不斷的的根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略略執(zhí)行行情況況和環(huán)環(huán)境的的變化化檢查查戰(zhàn)略略、修修正和和調(diào)整整戰(zhàn)略略3、戰(zhàn)略的的調(diào)整和變變化，使聚聚焦戰(zhàn)略管管理體系聚聚焦的是一一個移動的的靶子，需需要公司不不斷變革以以聚焦在不不斷調(diào)整變變化的戰(zhàn)略略上二、把戰(zhàn)略略翻譯為考考核指標(biāo)體體系————聚焦戰(zhàn)略略管理體系系的基礎(chǔ)1、把戰(zhàn)略略翻譯成考考核指標(biāo)體體系財務(wù)方面面客戶方面面流程方面面學(xué)習(xí)與成成長考核目的考核指標(biāo)目標(biāo)具體措施戰(zhàn)略略2、考核核指標(biāo)體體系—聚聚焦戰(zhàn)略略管理體體系的基基礎(chǔ)①所有考核核指標(biāo)體系系中的考核核指標(biāo)及為為該指標(biāo)制制定的目標(biāo)標(biāo)，財務(wù)和和非財務(wù)的的，都來源源于公司的的戰(zhàn)略，所所以考核指指標(biāo)體系真真實的反映映公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略②公司選擇擇的考核指指標(biāo)告訴員員工什么重重要，考核核指標(biāo)之間間清楚的因因果關(guān)系，，讓員工清清楚的理解解戰(zhàn)略③想得到什什么就考核核什么，考考核什么就就得到什么么，獎勵什什么就得到到什么；人人們不會干干公司想讓讓他干的事事，而是干干公司考核核的事，干干公司獎勵勵的事；所所以考核指指標(biāo)體系給給了我們行行動的指南南3、集團(tuán)2003年年考核指標(biāo)標(biāo)體系三、把公司司的所有部部分整合于于戰(zhàn)略創(chuàng)造造合力1、根據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略重組公公司組織結(jié)結(jié)構(gòu)①公司制定定了戰(zhàn)略，，對戰(zhàn)略有有了深刻的的理解后，，應(yīng)調(diào)整、、重新設(shè)計計公司的組組織結(jié)構(gòu)，，包括公司司的設(shè)立、、合并、分分拆，包括括職能部門門、業(yè)務(wù)部部門的撤銷銷、設(shè)立，，重新確定定集團(tuán)公司司的定位，，各公司的的定位，各各業(yè)務(wù)部門門和職能部部門的定位位②集團(tuán)的組組織結(jié)構(gòu)應(yīng)應(yīng)該盡量扁扁平，盡量量減少層級級，以杜絕絕官僚主義義和發(fā)揮團(tuán)團(tuán)隊力量2、集團(tuán)公司司創(chuàng)造合力①集團(tuán)通過整整合所有的因因素，如各公公司、各職能能部門、人力力、財務(wù)資源源、項目、經(jīng)經(jīng)驗、關(guān)系等等創(chuàng)造合力集團(tuán)本身創(chuàng)造造價值：新區(qū)區(qū)域探索、新新項目決策、、資金籌措、、上市推動等等集團(tuán)給各公司司及部門增加加價值：項目目及資源配置置、資源共享享、最好的實實踐共享、規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好好處共享、發(fā)發(fā)現(xiàn)問題、組組織集團(tuán)力量量解決問題集團(tuán)通過推動動把行動綱領(lǐng)領(lǐng)化為行動，，推動聚焦戰(zhàn)戰(zhàn)略的管理體體系落實，統(tǒng)統(tǒng)一思想、統(tǒng)統(tǒng)一行動創(chuàng)造造合力②集集團(tuán)團(tuán)公公司司的的考考核核指指標(biāo)標(biāo)體體系系根據(jù)據(jù)集集團(tuán)團(tuán)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略地地圖圖，，確確定定集集團(tuán)團(tuán)的的考考核核指指標(biāo)標(biāo)體體系系集團(tuán)的考考核指標(biāo)標(biāo)體系應(yīng)應(yīng)該明確確表達(dá)集集團(tuán)公司司的定位位集團(tuán)根據(jù)據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略給集集團(tuán)本部部及各個個公司提提出明確確要求，，體現(xiàn)在在集團(tuán)給給集團(tuán)本本部及各各個公司司下達(dá)的的考核指指標(biāo)體系系集團(tuán)合力力的部分分來源財務(wù)客戶流程學(xué)習(xí)與成成長資本配置置最優(yōu)化化項項目地域域配置和和產(chǎn)品類類型最優(yōu)優(yōu)化增長長和風(fēng)險險的平衡衡促進(jìn)客戶戶關(guān)系資資源源整合和和共享創(chuàng)創(chuàng)造客客戶聚焦焦共享流程程最優(yōu)化化共共享規(guī)模模經(jīng)濟(jì)的的好處共享核心心價值觀觀共共享最好好的實踐踐人力力資源最最優(yōu)化3、各公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略要支支持集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略①根據(jù)集集團(tuán)戰(zhàn)略略制定各各公司的的戰(zhàn)略②根據(jù)公公司戰(zhàn)略略調(diào)整組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)③根據(jù)集集團(tuán)的考考核指標(biāo)標(biāo)體系和和下達(dá)給給各公司司的考核核指標(biāo)體體系確定定各公司司的考核核指標(biāo)體體系4、職能能部門支支持集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略創(chuàng)創(chuàng)造合力力①職能部部門（提提供共享享服務(wù)的的部門））指的是是客戶主主要是內(nèi)內(nèi)部客戶戶的部門門②根據(jù)集集團(tuán)公司司的定位位及角色色，建立立職能部部門③職能部部門的建建立是由由于這些些部門可可以創(chuàng)造造經(jīng)濟(jì)規(guī)規(guī)模，專專業(yè)化和和差異化化④職能部部門必須須明確如如何對集集團(tuán)戰(zhàn)略略做貢獻(xiàn)獻(xiàn)，明確確如何增增加價值值，并對對它們想想要服務(wù)務(wù)的部門門的戰(zhàn)略略和需要要反應(yīng)敏敏感⑤職能部部門有兩兩種選擇擇，要么么提供內(nèi)內(nèi)部服務(wù)務(wù)的價格格比外面面公司的的價格低低；要么么提供一一個差異異化的價價值法則則，比外外部公司司好的多多的價值值法則5、整合合外部合合作伙伴伴創(chuàng)造合合力①整合外外部合作作伙伴，，如規(guī)劃劃設(shè)計公公司、廣廣告公司司、施工工公司、、咨詢公公司等等等，把外外部合作作伙伴整整合在公公司戰(zhàn)略略上②應(yīng)明確確外部合合作伙伴伴如何創(chuàng)創(chuàng)造新價價值，而而不僅僅僅是降低低費(fèi)用，，給外部部合作伙伙伴制定定考核指指標(biāo)體系系，用考考核指標(biāo)標(biāo)體系從從幾個方方面同時時考核四、使戰(zhàn)戰(zhàn)略成為為每一個個人每一一天的工工作1、讓每每一個員員工都了了解和理理解戰(zhàn)略略2、根據(jù)據(jù)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定團(tuán)隊目目標(biāo)和個個人目標(biāo)標(biāo)3、根據(jù)據(jù)考核指指標(biāo)體系系建立薪薪酬體系系1、讓每每一個員員工都了了解和理理解戰(zhàn)略略①戰(zhàn)略地地圖和考考核指標(biāo)標(biāo)體系是是一個溝溝通體系系，它們們不是自自上而下下的管理理和命令令，而是是一個自自上而下下的溝通通②讓每一一個員工工對戰(zhàn)略略都有深深刻的理理解，理理解公司司的戰(zhàn)略略，知道道自己在在戰(zhàn)略中中的位置置，知道道自己應(yīng)應(yīng)該干什什么，以以自己的的、創(chuàng)新新的方式式把自己己該干的的事干好好③溝通很很重要，，但溝通通什么更更重要，，溝通的的目的應(yīng)應(yīng)該是員員工對戰(zhàn)戰(zhàn)略的共共同的理理解，利利用所有有的渠道道和機(jī)會會溝通戰(zhàn)戰(zhàn)略④領(lǐng)導(dǎo)人必須須非常非常明明確的定義考考核指標(biāo)，讓讓每一個人準(zhǔn)準(zhǔn)確理解考核核指標(biāo)，才能能讓他們的決決定和行動以以預(yù)想的方式式影響戰(zhàn)略2、根據(jù)公司司戰(zhàn)略制定團(tuán)團(tuán)隊目標(biāo)和個個人目標(biāo)①為了讓戰(zhàn)略略對員工有完完整的意義，，團(tuán)隊的目標(biāo)標(biāo)必須和公司司的戰(zhàn)略相一一致，個人的的目標(biāo)必須與與團(tuán)隊的目標(biāo)標(biāo)相結(jié)合②團(tuán)隊目標(biāo)和和個人目標(biāo)應(yīng)應(yīng)該是跨部門門、跨職能、、長期的和戰(zhàn)戰(zhàn)略的3、根據(jù)考核核指標(biāo)體系建建立薪酬體系系①考核指標(biāo)體體系反映的公公司的戰(zhàn)略，，要想把戰(zhàn)略略和員工的日日常行動聯(lián)系系起來，公司司必須把薪酬酬體系和考核核指標(biāo)體系相相聯(lián)系②考核指標(biāo)體體系可以和薪薪酬體系不完完全一致，考考核指標(biāo)體系系必須完整的的體現(xiàn)公司的的戰(zhàn)略，考核核指標(biāo)體系是是聚焦戰(zhàn)略管管理體系的基基礎(chǔ)，是關(guān)鍵鍵的管理工具具，它管理戰(zhàn)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行的過程，，薪酬體系可可以和考核指指標(biāo)的全部或或部分考核指指標(biāo)相聯(lián)系③與戰(zhàn)略相聯(lián)聯(lián)系的薪酬體體系向員工傳傳達(dá)了應(yīng)該干干什么，什么么重要，向員員工傳達(dá)我們們究竟想要什什么④員工滿意意非常非常常重要，但但我們只是是要讓對戰(zhàn)戰(zhàn)略有貢獻(xiàn)獻(xiàn)的員工滿滿意，不是是所有的員員工都是同同樣重要的的：誰最重重要？誰應(yīng)應(yīng)該得到更更多的報酬酬？誰應(yīng)該該得到更多多的培訓(xùn)和和學(xué)習(xí)機(jī)會會？誰應(yīng)該該得到發(fā)展展？五、使戰(zhàn)略略成為一個個持續(xù)的過過程1、聚焦戰(zhàn)戰(zhàn)略的公司司把經(jīng)營管管理和戰(zhàn)略略管理整合合在一起戰(zhàn)略考核指標(biāo)體體系經(jīng)營預(yù)算和和戰(zhàn)略預(yù)算人力資源持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)全面預(yù)算管管理把戰(zhàn)略翻譯譯為考核指指標(biāo)體系高目標(biāo)聯(lián)系戰(zhàn)略和和預(yù)算聯(lián)系戰(zhàn)略和和人力資源源資源配置更新戰(zhàn)略戰(zhàn)略措施檢查戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行解決問題共享經(jīng)驗調(diào)整目標(biāo)和和預(yù)算2、聚焦戰(zhàn)戰(zhàn)略公司的的關(guān)鍵是把把戰(zhàn)略和全全面預(yù)算管管理相聯(lián)系系戰(zhàn)略（3－5年年）1、翻譯為為考核指標(biāo)標(biāo)體系2、設(shè)定高高目標(biāo)3、確定戰(zhàn)戰(zhàn)略措施和和所需資源源4、分配財財務(wù)和人才才資源全面預(yù)算管管理（經(jīng)營預(yù)算算和戰(zhàn)略預(yù)預(yù)算）（1年）梯級向下的的過程3、聚焦戰(zhàn)戰(zhàn)略公司把把戰(zhàn)略和人人力資源管管理相聯(lián)系系戰(zhàn)略（3－5年年）1、翻譯為為考核指標(biāo)標(biāo)體系2、設(shè)定高高目標(biāo)3、確定戰(zhàn)戰(zhàn)略措施和和所需人力力資源4、分配人人力資源人力資源管管理（招聘、培培養(yǎng)、儲備備、選拔人人才）梯級向下的的過程4、經(jīng)營預(yù)預(yù)算和戰(zhàn)略略預(yù)算①年度預(yù)算算分為經(jīng)營營預(yù)算和戰(zhàn)戰(zhàn)略預(yù)算年度預(yù)算經(jīng)營預(yù)算戰(zhàn)略預(yù)算經(jīng)營預(yù)算②經(jīng)營預(yù)算算和戰(zhàn)略預(yù)預(yù)算對現(xiàn)有經(jīng)營營的持續(xù)改改進(jìn)，銷售售和服務(wù)的的收入預(yù)測測直接成本和和期間費(fèi)用用，資金籌籌措資金和人力力資源分配配戰(zhàn)略預(yù)算批準(zhǔn)一些措措施，這些些措施可以以彌補(bǔ)所期期望的高目目標(biāo)與持續(xù)續(xù)改進(jìn)的正正常業(yè)務(wù)所所取得的正正常業(yè)績之之間的差距距，明確需需要什么樣樣的新操作作；創(chuàng)造什什么樣的新新能力，開開發(fā)什么樣樣的新產(chǎn)品品和新服務(wù)務(wù)；服務(wù)什什么樣的新新市場、新新客戶、新新應(yīng)用和新新領(lǐng)域；建建立什么樣樣的新聯(lián)盟盟或新的合合資企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算為為這些戰(zhàn)略略措施分配配人力和資資金資源戰(zhàn)略預(yù)算使使得高目標(biāo)標(biāo)的達(dá)成變變得更有可可能性今天明天差距戰(zhàn)略目標(biāo)1、持續(xù)改改進(jìn)（利潤潤率戰(zhàn)略））①提高管理理水平②提高操作作水平③資源人人力資源源經(jīng)營預(yù)算財財務(wù)資源源2、戰(zhàn)略措措施（收入入增長戰(zhàn)略略）①找出差距距②彌補(bǔ)差距距的措施③措施的落落實人人力資資源戰(zhàn)略預(yù)算財財務(wù)資源源5、推動全全新的全面面預(yù)算管理理①經(jīng)營預(yù)算算和戰(zhàn)略預(yù)預(yù)算來源于于戰(zhàn)略，所所以全面預(yù)預(yù)算管理執(zhí)執(zhí)行戰(zhàn)略，，并通過全全面預(yù)算管管理檢查和和反饋戰(zhàn)略略執(zhí)行情況況，對戰(zhàn)略略進(jìn)行檢查查和調(diào)整②全面預(yù)算算管理不一一定需要準(zhǔn)準(zhǔn)確的經(jīng)營營預(yù)算和戰(zhàn)戰(zhàn)略預(yù)算，，因為銷售售預(yù)測很難難準(zhǔn)確，高高目標(biāo)不斷斷地比原來來更高，使使全面預(yù)算算管理成了了完全的動動態(tài)過程，，不斷的根根據(jù)公司的的情況調(diào)整整經(jīng)營預(yù)算算和戰(zhàn)略預(yù)預(yù)算，對公公司的預(yù)算算管理，項項目操作的的預(yù)算管理理變成了參參與、推動動、預(yù)算、、調(diào)整等一一系列完全全的動態(tài)過過程。6、、重重視視人人力力資資源源管管理理①人人和和人人的的能能力力和和技技能能是是無無形形資資產(chǎn)產(chǎn)最最重重要要的的組組成成部部分分，，是是任任何何戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的起起點(diǎn)點(diǎn)和和源源動動力力，，必必須須予予以以高高度度重重視視②隨隨著著公公司司的的快快速速發(fā)發(fā)展展和和宏宏偉偉戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)的的制制定定，，人人才才和和各各層層級級的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人人成成為為我我們們發(fā)發(fā)展展的的瓶瓶頸頸，，招招聘聘實實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略所所需需要要的的人人力力，，培培養(yǎng)養(yǎng)、、選選拔拔和和儲儲備備實實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略所所需需要要的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人人緊緊急急和和重重要要③把戰(zhàn)略和人人力資源管理理相聯(lián)系，把把人力資源管管理融入聚焦焦戰(zhàn)略的管理理體系，讓人人力資源管理理成為聚焦戰(zhàn)戰(zhàn)略管理體系系的一部分7、通過管理理會議檢查戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行情況況，調(diào)整和改改變戰(zhàn)略①通過管理會會議把所有人人持續(xù)的戰(zhàn)略略思考化為對對戰(zhàn)略的調(diào)整整，使戰(zhàn)略成成為一個持續(xù)續(xù)的過程②通過管理會會議檢查戰(zhàn)略略執(zhí)行情況，，檢查公司考考核指標(biāo)的完完成情況，找找到問題予以以解決，總結(jié)結(jié)經(jīng)驗予以推推廣，促進(jìn)資資源共享和最最好的實踐共共享③因為考核指指標(biāo)體系來源源于戰(zhàn)略，真真實的反映戰(zhàn)戰(zhàn)略，所以，，會議聚焦在在考核指標(biāo)體體系上，也就就是聚焦在戰(zhàn)戰(zhàn)略上④會議聚焦在在團(tuán)隊合作和和團(tuán)隊學(xué)習(xí)上上，聚焦在團(tuán)團(tuán)隊解決問題題上，聚焦在在新的戰(zhàn)略措措施上⑤不斷分析和和檢查戰(zhàn)略的的因果關(guān)系是是否正確，是是否需要調(diào)整整考核指標(biāo)，，分析外部環(huán)環(huán)境的變化帶帶來的風(fēng)險和和機(jī)會，內(nèi)部部的創(chuàng)新和嘗嘗試帶來的新新的方式，果果斷地調(diào)整和和改變戰(zhàn)略⑥管理會議的的類別、頻率率、參會人員員、討論議題題、會議效率率應(yīng)該不斷改改善和提高六、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊隊推動和主導(dǎo)導(dǎo)變革1、變革的緊緊迫性①環(huán)境在不斷斷發(fā)生變化，，公司必須變變化以 適應(yīng)應(yīng)新的環(huán)境②公司想要達(dá)達(dá)到高目標(biāo)，，公司必須變變革③聚焦戰(zhàn)略的的公司必須不不斷變革以聚聚焦在 不斷斷調(diào)整變化的的戰(zhàn)略上④主動變革是是我們的信念念之一2、主動變革革創(chuàng)造奇跡①我們必須主主動變革，不不要等到不行行了才做②夢想、勇氣氣、遠(yuǎn)大的志志向要求和激激發(fā)我們不斷斷主動變革③不斷提出高高目標(biāo)激勵和和驅(qū)動變革，，高目標(biāo)是不不舒服的，是是幾乎不可理理喻的，但它它卻是激動人人心的，它讓讓我們高度聚聚焦，讓我們們在追求高目目標(biāo)的過程中中也收獲不斷斷進(jìn)步和成長長④聚焦戰(zhàn)略的的管理體系讓讓我們找到高高目標(biāo)和常規(guī)規(guī)目標(biāo)之間的的差距，找到到彌補(bǔ)差距的的措施，為這這些措施分配配人力和財務(wù)務(wù)資源，找到到為實現(xiàn)高目目標(biāo)今天應(yīng)該該做的事，分分清事情的輕輕重緩急，使使高目標(biāo)的達(dá)達(dá)成成為可能能3、調(diào)整考核核指標(biāo)體系和和薪酬體系引引導(dǎo)變革①調(diào)整公司的的考核指標(biāo)體體系和薪酬體體系以適應(yīng)變變革進(jìn)程是變變革成功的關(guān)關(guān)鍵，想得到到什么就獎勵勵什么②把戰(zhàn)略翻譯譯成考核指標(biāo)標(biāo)，僅用語言言來溝通變革革措施是不夠夠的，對同樣樣的話不同的的人有不同的的理解，只有有當(dāng)語言翻譯譯成考核指標(biāo)標(biāo)，每一個人人才能準(zhǔn)確的的理解戰(zhàn)略的的意思③戰(zhàn)略中的增增長部分需要要明確的措施施，配置足夠夠的人力和財財務(wù)資源，有有明確的考核核指標(biāo)4、領(lǐng)導(dǎo)人是是戰(zhàn)略執(zhí)行成成功的關(guān)鍵①戰(zhàn)略執(zhí)行的的關(guān)鍵是公司司各個層級的的領(lǐng)導(dǎo)人主動動推動和主導(dǎo)導(dǎo)為實現(xiàn)戰(zhàn)略略而進(jìn)行的變變革②各個層級的的領(lǐng)導(dǎo)人要堅堅定不移的讓讓核心價值觀觀貫徹在戰(zhàn)略略思考和戰(zhàn)略略執(zhí)行的過程程中，讓全體體員工了解和和理解公司的的戰(zhàn)略，激發(fā)發(fā)起員工的激激情和創(chuàng)造精精神，靠員工工發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的的方式來實現(xiàn)現(xiàn)公司戰(zhàn)略③領(lǐng)導(dǎo)人必須須知道聚焦戰(zhàn)戰(zhàn)略的管理體體系是溝通體體系、理解體體系、考核體體系，是一個個互動系統(tǒng)，，一個激發(fā)提提出問題、激激發(fā)討論、激激發(fā)爭論、激激發(fā)對話的系系統(tǒng)④聚焦戰(zhàn)略的的管理體系要要求領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格應(yīng)該是強(qiáng)調(diào)調(diào)核心價值觀觀、強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略略、強(qiáng)調(diào)溝通通、強(qiáng)調(diào)體系系、強(qiáng)調(diào)員工工創(chuàng)新9、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。1月月-231月月-23Sunday,January1,202310、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。20:47:5720:47:5720:471/1/20238:47:57PM11、以我獨(dú)沈沈久，愧君君相見頻。。。1月-2320:47:5720:47Jan-2301-Jan-2312、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。20:47:5720:47:5720:47Sunday,January1,202313、乍見翻翻疑夢，，相悲各各問年。。。1月-231月-2320:47:5720:47:57January1,202314、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國見青青山。。01一月2