華為績(jī)效考核流程-

績(jī)效管理與績(jī)效考核

華為技術(shù)有限公司提綱一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系二、評(píng)價(jià)過(guò)程中種種問題透視三、績(jī)效、績(jī)效管理概念四、績(jī)效管理體系績(jī)效目標(biāo)體系績(jī)效管理程序績(jī)效考核制度績(jī)效管理組織與責(zé)任體系人力資源管理大廈愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)文化與價(jià)值觀職位管理與任職資格管理雙向溝通業(yè)務(wù)管理招聘選拔（選）培訓(xùn)開發(fā)（育）績(jī)效管理（用）報(bào)酬認(rèn)可（留）（招聘調(diào)配）培訓(xùn)開發(fā)績(jī)效考評(píng)任職資格職位評(píng)估）組織權(quán)力，經(jīng)濟(jì)利益企業(yè)價(jià)值鏈

現(xiàn)代人力資源管理體系的骨架是由價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配構(gòu)成的循環(huán)鏈。價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素創(chuàng)造源泉評(píng)價(jià)工具分配形式華為主要評(píng)價(jià)體系

明確職位對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)：職位評(píng)估（要素評(píng)分法）明確組織對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)：組織績(jī)效測(cè)評(píng)明確任職者對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)：任職資格績(jī)效管理中高層績(jī)效考核中基層績(jī)效考核計(jì)量制月度計(jì)量考核組織績(jī)效與員工績(jī)效的關(guān)系基層員工績(jī)效考核部門、團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)/中層管理者績(jī)效考核公司績(jī)效測(cè)評(píng)/高層管理者述職考核wBsPBc提綱一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系二、評(píng)價(jià)過(guò)程中種種問題透視三、績(jī)效、績(jī)效管理概念四、績(jī)效管理體系績(jī)效目標(biāo)體系績(jī)效管理程序績(jī)效考核制度績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效考核中存在的問題你在考核中曾遇到過(guò)哪些問題？提綱一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系二、評(píng)價(jià)過(guò)程中種種問題透視三、績(jī)效、績(jī)效管理概念四、績(jī)效管理體系績(jī)效目標(biāo)體系績(jī)效管理程序績(jī)效考核制度績(jī)效管理組織與責(zé)任體系案例討論團(tuán)隊(duì)的省思案例討論問題：1、導(dǎo)師對(duì)“作作者”的評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么么？你是否同同意導(dǎo)師對(duì)““作者”和其其他同事的評(píng)評(píng)價(jià)結(jié)果？為為什么？2、什么叫績(jī)效效？對(duì)于管理理者而言，他他的績(jī)效又是是什么？3、公司有些主主管對(duì)員工的的考核主要采采用“排大隊(duì)隊(duì)”的方法，，即“每到季季度末的時(shí)候候，將部門里里所有員工依依照其對(duì)部門門的貢獻(xiàn)進(jìn)行行排隊(duì)，依據(jù)據(jù)排隊(duì)結(jié)果確確定“ABCD””。對(duì)對(duì)此此，，你你如如何何看看待待？？績(jī)績(jī)效效考考核核究究竟竟是是““人人與與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)””比比，，還還是是““人人與與人人””比比？？4、有有人人認(rèn)認(rèn)為為““績(jī)績(jī)效效管管理理=績(jī)效效考考核核””，，對(duì)對(duì)此此你你是是如如何何看看待待的的？？5、如如果果讓讓你你來(lái)來(lái)評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)，，你你會(huì)會(huì)給給他他們們什什么么樣樣的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)結(jié)果果？？績(jī)效效管管理理概概念念“不論論你你是是工工程程師師、、經(jīng)經(jīng)理理人人或或是是特特殊殊教教育育的的老老師師，，你你的的成成就就必必須須依依賴賴別別人人跟跟你你的的合合作作。。就就像像是是一一個(gè)個(gè)籃籃球球球球員員那那樣樣，，任任何何的的得得分分都都必必須須靠靠球球員員之之間間縝縝密密的的配配合合。。好好的的籃籃球球球球員員如如Jordan，除除了了他他精精湛湛的的球球技技之之外外，，更更重重要要是是他他與與隊(duì)隊(duì)員員間間良良好好的的默默契契，，以以及及樂樂于于與與隊(duì)隊(duì)員員共共同同追追求求卓卓越越的的精精神神。?！叭巳松途拖裣褚灰痪志謽驑蚺婆疲?，能能夠夠把把一一手手爛爛牌牌打打到到最最好好，，就就是是成成功功。?！薄薄叭巳松惨蚕裣袷鞘且灰粡垙埮婆疲?，不不論論你你是是一一張張黑黑桃桃老老K還是是紅紅心心小小三三，，重重要要的的是是，，你你是是不不是是在在一一組組同同花花順順里里面面。?！薄币匝裕航?jīng)經(jīng)理理人人的的十十二二項(xiàng)項(xiàng)管管理理能能力力亞洲洲經(jīng)經(jīng)理理人人管管理理能能力力調(diào)調(diào)查查結(jié)結(jié)果果：目標(biāo)標(biāo)與與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)設(shè)設(shè)定定最最突突出出75計(jì)劃劃與與工工作作安安排排67決策策與與風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)衡衡量量59傾聽聽與與組組織織信信息息最最弱弱20清晰晰思思考考與與分分析析32評(píng)估估部部署署與與績(jī)績(jī)效效34與””事事““有有關(guān)關(guān)的的：：工工作作管管理理能能力力群群、、認(rèn)認(rèn)知知能能力力群群，，都都有有較較佳佳的的表表現(xiàn)現(xiàn)，，平平均均指指數(shù)53。與““人人””有有關(guān)關(guān)的的：：溝溝通通能能力力群群、、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能能力力群群，，平平均均指指數(shù)數(shù)為為39，顯顯得得較較弱弱。。美國(guó)國(guó)、、新新加加坡坡企企業(yè)業(yè)的的經(jīng)經(jīng)理理則則在在兩兩方方面面平平衡衡發(fā)發(fā)展展。?？?jī)效效的的含含義義所謂謂績(jī)績(jī)效效，，簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的的講講就就是是事事物物運(yùn)運(yùn)動(dòng)動(dòng)過(guò)過(guò)程程（狹狹義義上上：：業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)運(yùn)作作過(guò)過(guò)程程））中中所所表表現(xiàn)現(xiàn)出出的的狀狀態(tài)態(tài)或結(jié)結(jié)果果，，可可通通過(guò)過(guò)客客觀觀的的考考核核和和主主觀觀的的評(píng)評(píng)估估等等評(píng)價(jià)價(jià)方方法法表表現(xiàn)現(xiàn)出出來(lái)來(lái)。。績(jī)效效的的含含義義是是非非常常豐豐富富的的，，在在不不同同的的情情況下，績(jī)效效有它不同同的含義：：1、績(jī)效=完成了工作作任務(wù)2、績(jī)效=結(jié)果+過(guò)程3、績(jī)效=做了什么么（實(shí)際際收益））+能做什么么（預(yù)期期收益））什么是績(jī)績(jī)效管理者的的績(jī)效觀觀念對(duì)于管理理者而言言，績(jī)效效包括三三方面的的含義：：1、管理者者本人的的績(jī)效2、管理者者所轄員員工的績(jī)績(jī)效3、管理者者所轄部部門和流流程的績(jī)績(jī)效其核心是是部門和和流程的的績(jī)效，，管理者者應(yīng)通過(guò)過(guò)改進(jìn)績(jī)績(jī)效管理理以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)部門的的績(jī)效改改進(jìn)（矢矢量和最最大原則則）當(dāng)你自己己把事情情完成時(shí)時(shí)，你只只是個(gè)技技術(shù)員，，當(dāng)你通通過(guò)別人人的力量量完成任任務(wù)時(shí)，，你才是個(gè)個(gè)經(jīng)理人人。——LawrenceAppley績(jī)效管理理的含義義績(jī)效管理理就是管管理者與與員工雙雙方（雙雙贏）就目標(biāo)及及如何達(dá)達(dá)到目標(biāo)標(biāo)而達(dá)成成共識(shí)，，并增強(qiáng)強(qiáng)員工成成功地達(dá)達(dá)到目標(biāo)標(biāo)的管理理方法。。績(jī)效管理理不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的任任務(wù)管理理，它特特別強(qiáng)調(diào)調(diào)溝通、、輔導(dǎo)及及員工能能力的提提高?？?jī)效管理不僅僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)導(dǎo)向，而且重重視達(dá)到目標(biāo)標(biāo)的過(guò)程。主管員工溝通討論輔導(dǎo)培訓(xùn)摒棄一個(gè)誤區(qū)區(qū)，確立一個(gè)個(gè)關(guān)注點(diǎn)管理者運(yùn)用績(jī)績(jī)效管理追求求什么？三效（笑）：：效率：資源利利用最小化效果：在滿足足效率的前提下，追求結(jié)結(jié)果的最大化。笑容：良好的的組織氣氛手段：效率結(jié)果：效果資源利用目標(biāo)實(shí)現(xiàn)低浪費(fèi)高成就目標(biāo)績(jī)效管理的四四大領(lǐng)域保證員工有任任務(wù)按要求的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)做在規(guī)定的時(shí)間間內(nèi)完成使工作趨于熟熟練化分析任務(wù)的要要求和員工的的能力分析個(gè)人能力力是否達(dá)到工工作要求向員工闡明任任務(wù)的要求，，必要是傳授授具體的知識(shí)識(shí)和技能。檢查工作過(guò)程程，給予支持持，評(píng)價(jià)最后后結(jié)果。管理者的作用用管理者的能力力活動(dòng)領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域績(jī)效領(lǐng)域績(jī)效管理的四四大領(lǐng)域保證目前的績(jī)績(jī)效令人滿意意分析績(jī)效下降降的原因激發(fā)員工提高高自身技能和和水平的動(dòng)機(jī)機(jī)為員工的學(xué)習(xí)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造造更多的機(jī)會(huì)會(huì)明確規(guī)定你所所期望的員工工應(yīng)達(dá)到的績(jī)績(jī)效水平診斷員工在績(jī)績(jī)效上出現(xiàn)問問題的原因提供支持與適適度的挑戰(zhàn)，，使員工得到到學(xué)習(xí)和員工一起總總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，使使其獲得最大大收益管理者的作用用管理者的能力力活動(dòng)領(lǐng)域績(jī)效領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域績(jī)效管理的四四大領(lǐng)域活動(dòng)領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域績(jī)效領(lǐng)域生活領(lǐng)域管理者者的作作用挖掘員員工個(gè)個(gè)人職職業(yè)發(fā)發(fā)展的的潛力力對(duì)員工工在職職業(yè)生生涯的的抉擇擇提出出建議議幫助員員工做做出最最適當(dāng)當(dāng)?shù)倪x選擇支持員員工達(dá)達(dá)到預(yù)預(yù)期目目的管理者者的能能力了解員員工內(nèi)內(nèi)在的的需求求和動(dòng)動(dòng)機(jī)現(xiàn)實(shí)地地評(píng)價(jià)價(jià)其職職業(yè)發(fā)發(fā)展愿愿望與與自身身能力力是否否相稱稱在本組組織內(nèi)內(nèi)和廣廣闊的的就業(yè)業(yè)市場(chǎng)場(chǎng)中，，為他他們的的職業(yè)業(yè)生涯發(fā)發(fā)展設(shè)設(shè)計(jì)最最佳途途徑和和制定定實(shí)現(xiàn)現(xiàn)謀略略績(jī)效管管理的的四大大領(lǐng)域域活動(dòng)動(dòng)領(lǐng)域域績(jī)效效領(lǐng)域域職業(yè)業(yè)領(lǐng)域域生活活領(lǐng)域域管理理者者的的作作用用弄清清楚楚問問題題的的實(shí)實(shí)質(zhì)質(zhì)及及其其對(duì)對(duì)員員工工個(gè)個(gè)人人和和組組織織績(jī)績(jī)效效的的影影響響協(xié)調(diào)調(diào)員員工工個(gè)個(gè)人人與與組組織織的的利利益益策劃劃如如何何幫幫助助員員工工達(dá)達(dá)到到預(yù)預(yù)期期生生活活目目標(biāo)標(biāo)和和方方案案在適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡臅r(shí)時(shí)候候，，用用感感情情表表達(dá)達(dá)方方式式，，表表明明自自己己對(duì)對(duì)員員工工的的支支持持管理理者者的的能能力力傾聽聽和和了了解解員員工工的的需需求求弄清清楚楚你你所所能能提提供供幫幫助助的的邊邊界界讓員員工工思思考考他他們們所所面面臨臨的的問問題題幫助助員員工工找找出出其其自自己己認(rèn)認(rèn)為為處處理理這這些些問問題題的的最最佳佳方方法法績(jī)效管理理概念小小結(jié)績(jī)效管理理的一二二三四提綱一、企業(yè)價(jià)值值鏈與價(jià)價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)體系二、評(píng)價(jià)價(jià)過(guò)程中中種種問問題透視視三、績(jī)效效、績(jī)效效管理概概論四、績(jī)效效管理體體系績(jī)效目標(biāo)標(biāo)體系績(jī)效管理理體系績(jī)效管理理程序績(jī)效考核核制度績(jī)效管理理組織與與責(zé)任體體系績(jī)效管理理體系架架構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)公司業(yè)務(wù)務(wù)重點(diǎn)與與KPI部門業(yè)務(wù)務(wù)重點(diǎn)與與KPI崗位業(yè)務(wù)務(wù)重點(diǎn)與與KPI高層管理理者績(jī)效效考核中層管理理者基層員工工績(jī)效考考核績(jī)效管理理組織與與責(zé)任體體系績(jī)效管理績(jī)效輔導(dǎo)導(dǎo)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)果反饋饋績(jī)效目標(biāo)標(biāo)體系高層管理理者績(jī)效效考核中層管理理者績(jī)效效考核基層管理理者績(jī)效效考核崗位業(yè)務(wù)務(wù)重點(diǎn)部門業(yè)務(wù)務(wù)重點(diǎn)公司業(yè)務(wù)務(wù)重點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)公司KPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)崗位PI指標(biāo)組織任職者績(jī)效目標(biāo)標(biāo)體系步驟1：確定企企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)是企業(yè)在在其經(jīng)營(yíng)營(yíng)過(guò)程中中所要達(dá)達(dá)到的市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)地位和和管理績(jī)績(jī)效的目目標(biāo)，包包括在行行業(yè)中的的領(lǐng)先地地位、總總體規(guī)模模、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力、、分解能能力、市市場(chǎng)分額額、收入入和盈利利增長(zhǎng)率率、投資資回收率率以及企企業(yè)形象象等。沒沒有穩(wěn)固固的戰(zhàn)略略，關(guān)鍵鍵績(jī)效領(lǐng)領(lǐng)域和關(guān)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)也也就成了了無(wú)源之之水，因因此，明明確的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略有有效實(shí)施施的前提提?？?jī)效目標(biāo)標(biāo)體系步驟2：確定公公司業(yè)務(wù)務(wù)重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)利潤(rùn)增長(zhǎng)長(zhǎng)客戶滿意意產(chǎn)品開發(fā)發(fā)管理改進(jìn)進(jìn)市場(chǎng)領(lǐng)先先績(jī)效目標(biāo)標(biāo)體系步驟3：確定KPI什么是KPI（KeyPerformanceIndicator)?KPI———關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)，，是衡量量企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施效果的的關(guān)鍵指指標(biāo)。其其目的是是將企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為內(nèi)內(nèi)部和活活動(dòng)，建建立一種種不斷增增強(qiáng)企業(yè)業(yè)核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力和和持續(xù)取取得高效效益的機(jī)機(jī)制?？?jī)效目標(biāo)標(biāo)體系傳統(tǒng)財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)的的局限性性只反映短短期績(jī)效效，不反反映長(zhǎng)期期績(jī)效只反映最最終結(jié)果果，不反反映關(guān)鍵鍵過(guò)程只從財(cái)務(wù)務(wù)角度度度量績(jī)效效，而沒沒有從客客戶角度度度量績(jī)績(jī)效不能明確確地將企企業(yè)戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)為內(nèi)內(nèi)部過(guò)程程和活動(dòng)動(dòng)KPI與傳統(tǒng)財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)的聯(lián)系系與區(qū)別別盡量采用用財(cái)務(wù)指指標(biāo)反映映最終結(jié)結(jié)果按照企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略有有選擇地地采用財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)牽引所所期望的的行為和和結(jié)果盡量簡(jiǎn)化，構(gòu)構(gòu)成考核指標(biāo)標(biāo)的最小集合合不僅考核最終終結(jié)果，而且且考核關(guān)鍵流流程績(jī)效目標(biāo)體系系如何設(shè)計(jì)KPI？外向?qū)蚍ā獦?biāo)桿基準(zhǔn)法（（Benchmarking)內(nèi)部導(dǎo)向法——基于企業(yè)愿景景與戰(zhàn)略的成成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)計(jì)法(KeySuccessFactors綜合平衡記分分卡—BalancedScorecard績(jī)效目標(biāo)體系系KPI設(shè)計(jì)法之一：：外部導(dǎo)向設(shè)設(shè)計(jì)法（標(biāo)桿桿基準(zhǔn)法）企業(yè)自身的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為為企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)比較發(fā)現(xiàn)差距及成因優(yōu)點(diǎn)：幫助企企業(yè)明確目標(biāo)標(biāo)，認(rèn)清差距距，以更好的的確定重點(diǎn)工作和改改進(jìn)方向缺點(diǎn)：各企業(yè)業(yè)所處發(fā)展階階段、自身狀狀況、面臨環(huán)環(huán)境等不同，不可一一味模仿績(jī)效目標(biāo)體系系KPI設(shè)計(jì)法之二：：內(nèi)部導(dǎo)向設(shè)設(shè)計(jì)法企業(yè)基于自身身優(yōu)劣或愿景景目標(biāo)而建立立的指標(biāo)體系系，它強(qiáng)力支支撐組織愿景景、價(jià)值觀的的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升升，并導(dǎo)致企企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程程的優(yōu)化因素分析法流程分析法集成產(chǎn)品開發(fā)集成供應(yīng)鏈營(yíng)銷客戶服務(wù)IT財(cái)務(wù)人力資源KPI設(shè)計(jì)法之三：：綜合平衡計(jì)計(jì)分卡內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面面新產(chǎn)品開發(fā)周周期質(zhì)量?jī)?nèi)部流程顧客方面顧客滿意度顧客忠誠(chéng)度市場(chǎng)開發(fā)市場(chǎng)份額學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方方面員工滿意度員工能力信息系統(tǒng)的能能力使命與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)方面投資報(bào)酬率經(jīng)濟(jì)增加值銷售毛利率現(xiàn)金平均周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)期績(jī)效目標(biāo)體系系企業(yè)為什么需需要平衡計(jì)分分卡？信息時(shí)代企業(yè)業(yè)的成功，依依賴于對(duì)知識(shí)識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)續(xù)投資和管理理，依賴于基基于客戶的端端到端的流程程運(yùn)作。顧客需求的日日趨個(gè)性化和和多樣化，要要求不斷提高高系統(tǒng)的柔性性、響應(yīng)能力力、創(chuàng)新能力力和服務(wù)水平平。產(chǎn)品與服務(wù)的的創(chuàng)新和改進(jìn)進(jìn)日益取決于于員工職業(yè)化化技能的提高高、先進(jìn)信息息技術(shù)的應(yīng)用用，以及組織織內(nèi)部關(guān)鍵流流程的協(xié)同作作用。當(dāng)企業(yè)實(shí)施這這一轉(zhuǎn)變時(shí)，，其成功（或或失?。┦遣徊荒苡脗ソy(tǒng)績(jī)效目標(biāo)體系系企業(yè)平衡計(jì)分分卡-績(jī)效管理的均均衡原則旨在在促進(jìn)企業(yè)可可持續(xù)發(fā)展財(cái)務(wù)與客戶之之間的平衡財(cái)務(wù)——收入、利潤(rùn)客戶——客戶滿意度結(jié)果和關(guān)鍵過(guò)過(guò)程之間的平平衡成果——利潤(rùn)、市場(chǎng)占占有率過(guò)程——新產(chǎn)品開發(fā)投投資、員工培培訓(xùn)內(nèi)部與外部之之間的平衡外部——客戶與股東內(nèi)部——流程和員工短期目標(biāo)與長(zhǎng)長(zhǎng)期目標(biāo)之間間的平衡短期——利潤(rùn)長(zhǎng)期——客戶滿意度、、員工培訓(xùn)成成本和次數(shù)績(jī)效考核體系系步驟4：KPI層層分解落實(shí)實(shí)，建立公司司KPI指標(biāo)體系公司級(jí)指標(biāo)研發(fā)KPI市場(chǎng)KPI供應(yīng)鏈KPI技術(shù)服務(wù)KPI職能管理KPI。。。產(chǎn)品線IPMT指標(biāo)IPMT指標(biāo)PDT指標(biāo)PDT指標(biāo)IPMT指標(biāo)績(jī)效考核體體系KPI字典樣例指標(biāo)名稱指標(biāo)定義設(shè)立目的計(jì)算公式統(tǒng)計(jì)周期服務(wù)客戶滿滿意度用戶對(duì)公司司服務(wù)的滿滿意程度，，其高低是是判斷服務(wù)務(wù)工作好壞壞的得重要要標(biāo)準(zhǔn)，由由第三方外外部滿意度度調(diào)查的各各項(xiàng)分類滿滿意度加權(quán)權(quán)計(jì)算得出出。衡量客戶對(duì)對(duì)華為公司司服務(wù)的滿滿意情況∑××滿意度×權(quán)重一年數(shù)據(jù)來(lái)源年度目標(biāo)值值權(quán)重備注營(yíng)銷工程部部××分×%績(jī)效目標(biāo)體體系小結(jié)建立企業(yè)績(jī)績(jī)效目標(biāo)體體系的步驟驟：KPI的3種設(shè)計(jì)方法法：平衡計(jì)分卡卡四個(gè)方面面：提綱一、企業(yè)價(jià)價(jià)值鏈與價(jià)價(jià)值評(píng)價(jià)體體系二、評(píng)價(jià)過(guò)過(guò)程中種種種問題透視視三、績(jī)效、、績(jī)效管理理概論四、績(jī)效管管理體系績(jī)效目標(biāo)體體系績(jī)效管理程程序績(jī)效管理考考核制度績(jī)效管理組組織與責(zé)任任體系技術(shù)績(jī)效管理程程序績(jī)效管理四四步曲績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋績(jī)效目標(biāo)階階段績(jī)效效目目標(biāo)標(biāo)階階段段是是管管理理者者和和員員工工共共同同討討論論以以確確定定員員工工考考核核期期內(nèi)內(nèi)應(yīng)應(yīng)該該完完成成什什么么工工作作和和什什么么樣樣的的績(jī)績(jī)效效才才是是滿滿意意的的績(jī)績(jī)效效的的過(guò)過(guò)程程。1、績(jī)效計(jì)劃是是績(jī)效管理的的起點(diǎn)，是績(jī)績(jī)效管理最為為重要的環(huán)節(jié)節(jié)2、參與和承諾諾是制定績(jī)效效計(jì)劃的前提提3、績(jī)效計(jì)劃是是管理者和員員工之間的事事情績(jī)效目標(biāo)值如如何設(shè)置才合合理？一“皮皮瑪利翁”效效應(yīng)績(jī)效目標(biāo)階段段主管和員工：：1、就績(jī)效考核核目標(biāo)達(dá)成共共識(shí)績(jī)效考核目標(biāo)標(biāo)=績(jī)效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)點(diǎn)2、制訂訂目標(biāo)標(biāo)/計(jì)劃應(yīng)應(yīng)符合合SMART原則3、應(yīng)對(duì)對(duì)目標(biāo)標(biāo)/計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行SWOT分析，，共同同探討討防范范措施施。以終為為始，，期初初多問問幾個(gè)個(gè)為什什么，，可以以減少少大量無(wú)無(wú)效率率的工工作，，破破除““忙就就是好好”的的誤碼碼區(qū)Specific具體的的Measurable可衡量量的Attainable可達(dá)到到的Relevant相關(guān)的的Time-based基于時(shí)時(shí)間的的Superiority優(yōu)勢(shì)Weakness劣勢(shì)Opportunity機(jī)會(huì)Threat威脅績(jī)效輔輔導(dǎo)階階段沒有溝溝通就就不是是績(jī)效效管理理，績(jī)績(jī)效輔輔導(dǎo)是是績(jī)效效管理理的真真正核核心，，是主主管輔輔導(dǎo)員員工共共同達(dá)達(dá)成目目標(biāo)/計(jì)劃的最最重要的的方式。。1、績(jī)效診診斷：通通過(guò)績(jī)效效診斷等等手段，，可幫員員工不斷斷改進(jìn)工工作方法法和技能能。2、過(guò)程監(jiān)監(jiān)控：該該階段是是主管在在部門內(nèi)內(nèi)建立和和實(shí)施““雙向溝溝通”制制度的過(guò)過(guò)程。隨隨時(shí)糾正正員工行行為與目目標(biāo)的可可行性偏偏離。3、收集數(shù)數(shù)據(jù)：收收集和記記錄員工工行為/結(jié)果的關(guān)關(guān)鍵事件件或數(shù)據(jù)據(jù)?？?jī)效輔導(dǎo)導(dǎo)階段績(jī)效診斷斷診斷可能能妨礙員員工實(shí)現(xiàn)現(xiàn)各方面面績(jī)效目目標(biāo)的問問題所在在，即發(fā)發(fā)現(xiàn)績(jī)效效差的征征兆和原原因?？?jī)績(jī)效診斷斷可運(yùn)用用于績(jī)效效管理的的各階段段。知識(shí)技能態(tài)度外部因素有做這方方面工作作的知識(shí)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)有應(yīng)用知知識(shí)和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的相相關(guān)技能能有不可控控制的外外部障礙礙嗎？有正確的的態(tài)度和和自信心心嗎？績(jī)效診斷箱警示：績(jī)績(jī)效管理理中最常常風(fēng)和最最糟糕的的錯(cuò)誤或或許就是是首先從從個(gè)人因素方面面追究績(jī)績(jī)效差的的根由。?？?jī)效輔導(dǎo)導(dǎo)階段輔導(dǎo)的三三點(diǎn)建議議輔導(dǎo)的類類型：正正式、非非正式輔導(dǎo)的方方法：傾傾聽、鼓鼓勵(lì)獲取的信信息：?jiǎn)T員工的期期望與主主管的期期望什么時(shí)候候需要指指導(dǎo)與支支持？從從哪些方方面指導(dǎo)導(dǎo)？如何何及時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)下屬屬的支持持需求?溝通績(jī)效輔導(dǎo)導(dǎo)階段通過(guò)績(jī)效效溝通后后，主管管和員工工都應(yīng)能能回答以以下問題題：工作職責(zé)責(zé)完成得得怎樣？？哪些方方面不好好？員工是在在朝著實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的軌道道運(yùn)行嗎嗎？如果偏離離軌道，，需進(jìn)行行哪些改改變才能能回到軌軌道上來(lái)來(lái)？在支持員員工進(jìn)步步方面主主管能幫幫著做些些什么工工作？是否發(fā)生生了影響響員工工工作任務(wù)務(wù)或重要要性次序序的變化化？如果發(fā)生生了，在在目標(biāo)或或任務(wù)方方面應(yīng)做做哪些改改變？績(jī)效輔導(dǎo)導(dǎo)階段數(shù)據(jù)收集集、觀察察和做文文檔的原原因：提供績(jī)效效記錄，，以便決決策。盡早發(fā)現(xiàn)現(xiàn)潛在問問題，幫幫助員工工改進(jìn)跟跟蹤。發(fā)現(xiàn)員工工的長(zhǎng)處處，以便便進(jìn)一步步的培養(yǎng)養(yǎng)和使用用。對(duì)工作出出色的員員工加以以表?yè)P(yáng)，，以提高高員工的的積極性性。收集解決決問題所所需的充充足的、、準(zhǔn)確的的信息。。記錄下有有關(guān)績(jī)效效和溝通通的詳細(xì)細(xì)情況，，以便在在進(jìn)行紀(jì)紀(jì)律處分分和處理理潛在的法法律訴訟訟糾紛時(shí)時(shí)使用。?？?jī)效評(píng)價(jià)價(jià)為什么他他的薪水水比我高高？績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)階段1、綜合收收集到的的考核信信息，結(jié)結(jié)合關(guān)鍵鍵事件記記錄，公公正、客客觀地評(píng)評(píng)價(jià)員工工。2、診斷員員工的績(jī)績(jī)效，擬擬訂下一一階段的的績(jī)效目目標(biāo)計(jì)劃劃（PBC）績(jī)效發(fā)發(fā)展計(jì)劃劃?？?jī)效評(píng)價(jià)價(jià)階段考核投訴訴案例績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)階段問題：1、考核結(jié)結(jié)果是否否應(yīng)該有有比例控控制？并并請(qǐng)說(shuō)出出有/無(wú)比例控控制的道道理。2、案例中中的主管管在考核核中存在在什么問問題？怎怎樣才能能做好考考核評(píng)價(jià)價(jià)工作？？3、考核的真真正目的是是什么？4、考核比例例如何設(shè)置置比較恰當(dāng)當(dāng)？5、應(yīng)該從哪哪些方面來(lái)來(lái)對(duì)員工進(jìn)進(jìn)行考核？？績(jī)效評(píng)價(jià)階階段考核為何要要有比例控控制？1、2、3、績(jī)效評(píng)價(jià)階階段韋爾奇“活活力曲線””“TOP20”““TheVital70““““Bottom10”作出這樣的的判斷并不不容易，而而且也并不不是準(zhǔn)確無(wú)無(wú)誤的。是是的，你可可能會(huì)錯(cuò)失失幾個(gè)明星星或者出現(xiàn)幾次次大的失策策——但是你造就就一支全明明星團(tuán)隊(duì)的的可能性卻卻會(huì)大大提提高。這就就是如何建立一個(gè)個(gè)偉大組織織的全部秘秘密。一年年以一年，，“區(qū)分””使得門檻檻越來(lái)越高高并提出升升了整個(gè)組織的層次次。這是一一個(gè)動(dòng)態(tài)的的過(guò)程，沒沒有人敢確確信自己能能永遠(yuǎn)留在在最好的一一群人當(dāng)中中?？?jī)效評(píng)價(jià)階階段不是簡(jiǎn)單地地給個(gè)考評(píng)評(píng)結(jié)果。評(píng)價(jià)的指導(dǎo)導(dǎo)思想：圍圍繞業(yè)務(wù)進(jìn)進(jìn)步、績(jī)效效提高面展展開，將績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)視視為一個(gè)管管理過(guò)程，，而不是單單純地追求求評(píng)價(jià)結(jié)果果本身。管理者的使使命：目標(biāo)標(biāo)達(dá)成。學(xué)學(xué)會(huì)有技巧巧地告訴員員工他的差差距所在。。畢竟，成成長(zhǎng)才是最最重要的。?？?jī)效評(píng)價(jià)階階段績(jī)效考核中中的誤區(qū)及及修正辦法法：誤區(qū)修正措施暈輪效應(yīng)：以偏蓋全以KP達(dá)標(biāo)情況或工作目標(biāo)達(dá)成情況為依據(jù)。近因誤差：以近期印象代替全部做好績(jī)效管理過(guò)程中的數(shù)據(jù)收集、記錄感情效應(yīng)；結(jié)果不自覺受感情影響以客觀績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)，二次考核為監(jiān)督。集中趨勢(shì)：結(jié)果趨于中間拉不開對(duì)管理者進(jìn)行管理技巧培訓(xùn)，結(jié)果以統(tǒng)計(jì)百分比進(jìn)行衡量。暗示效應(yīng)：評(píng)估人受領(lǐng)導(dǎo)及權(quán)威人士影響以客觀績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)，通過(guò)二次考核與上司溝通倒推化傾向：先為某人確定一個(gè)考核檔次，然扣倒推出各考核項(xiàng)目的得分不帶有色眼鏡，以客觀績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)?？?jī)效反饋階階段1、經(jīng)過(guò)充分分準(zhǔn)備后，，就考核結(jié)結(jié)果向員工工面對(duì)面反反饋，內(nèi)容容包括肯定定成績(jī)、指指出不足及及改進(jìn)措施施、共同制制訂下一步步目標(biāo)/計(jì)劃等。反反饋是雙向向的，主管管應(yīng)注意留留出充分的的時(shí)間讓員員工發(fā)表意意見。2、提示：該該階段是考考核者和被被考核者雙雙方都比較較緊張的時(shí)時(shí)期。績(jī)效反饋階階段面談溝通的的程序：充分準(zhǔn)備（（擬定面談?wù)剷r(shí)間、地地點(diǎn)、方式式、角度、、內(nèi)容等））營(yíng)造良好的的溝通氛圍圍把握考核溝溝通原則注意開始平衡聽講問問外理話題偏偏聽偏移確定下階段段目標(biāo)績(jī)效反饋階階段考核溝通原原則：對(duì)事不對(duì)人人，只談績(jī)績(jī)效而不涉涉及人格。。不將被考核核者與第三三者比較。。談話內(nèi)容避避免被第三三者聽到。。談話場(chǎng)地盡盡可能免受受干擾。溝通要坦率率、具體。?？?jī)效管理重重點(diǎn)的改變變沒有雙向溝溝通，就稱不上績(jī)效效管理！舊重點(diǎn)新重點(diǎn)判斷式計(jì)劃式評(píng)價(jià)表過(guò)程尋找錯(cuò)處問題解決得一失(Win-Lose)全勝(Win-Win)結(jié)果結(jié)果與行為人力資歷源程序管理程序威脅性推動(dòng)性績(jī)效管理程程序小結(jié)績(jī)效管理四四步曲:提綱一、企業(yè)價(jià)價(jià)值鏈與價(jià)價(jià)值評(píng)價(jià)體體系二、評(píng)價(jià)過(guò)過(guò)程中種種種問題透視視三、績(jī)效、、績(jī)效管理理概論四、績(jī)效管管理體系績(jī)效目標(biāo)體體系績(jī)效管理程程序績(jī)效考核制制度績(jī)效管理組組織與責(zé)任任體系績(jī)效考核制制度分粥的故事事績(jī)效考核制制度華為考評(píng)體體系的基本本假設(shè)華為絕大多多數(shù)員工是是愿意負(fù)責(zé)責(zé)和愿意合合作的，是是高度自尊尊和有強(qiáng)烈烈成就欲望望的。金無(wú)足赤，，人無(wú)完人人；優(yōu)點(diǎn)突突出的人往往往缺點(diǎn)也也很明顯。。工作作態(tài)態(tài)度度和和工工作作能能力力應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)體體現(xiàn)現(xiàn)在在工工作作績(jī)績(jī)效效的的改改進(jìn)進(jìn)上上。。失敗敗輔輔就就成成功功，，但但重重犯犯同同樣樣的的錯(cuò)錯(cuò)誤誤是是不不可可原原諒諒的的。。員工工未未能能達(dá)達(dá)到到考考評(píng)評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)要要求求，，也也有有管管理理者者的的責(zé)責(zé)任任。?？?jī)效效考考核核制制度度華為為績(jī)績(jī)效效管管理理的的發(fā)發(fā)展展歷歷程程●將考考核核作作為為一一個(gè)個(gè)單單一一的的過(guò)過(guò)程程●考考核核內(nèi)內(nèi)容容包包括括工工作作態(tài)態(tài)度度、、能能力和和業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)?nèi)齻€(gè)個(gè)方方面面，，先先在在市市場(chǎng)場(chǎng)部進(jìn)進(jìn)行行試試點(diǎn)點(diǎn)●目目的的在在于于強(qiáng)強(qiáng)化化管管理理意意識(shí)識(shí)，，推推動(dòng)管管理理觀觀念念的的普普及及，，進(jìn)進(jìn)而而提提高管管理理水水平平人事事考考核核（（普普及及））（95——97年））●將考考核核作作為為績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)的的工工具具●考核核內(nèi)內(nèi)容容以以績(jī)績(jī)效效為為中中心心。?！衲康牡脑谠谟谟趶?qiáng)強(qiáng)化化成成果果導(dǎo)導(dǎo)向向，，推推動(dòng)員員工工務(wù)務(wù)實(shí)實(shí)、、作作實(shí)實(shí)，，不不斷斷提提高工工作作水水平平；；績(jī)效效考考核核（（優(yōu)優(yōu)化化））（98年—2001年））●將考考核核作作為為目目標(biāo)標(biāo)導(dǎo)導(dǎo)向向，，考考核核是一一個(gè)個(gè)管管理理過(guò)過(guò)程程●增加加了了跨跨部部門門團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)考考核核的的新新內(nèi)容容。?！裢苿?dòng)動(dòng)員員工工在在目目標(biāo)標(biāo)指指引引下下自自我我管理理，，形形成成自自我我激激勵(lì)勵(lì)和和約約束束機(jī)制制，，不不斷斷提提高高工工作作效效率率績(jī)效效管管理理（（升升華華）（2002年—）績(jī)效效考考核核制制度度分類類分分層層績(jī)績(jī)效效考考核核制制度度中高高層層述述職職+KPI考核核中、、基基層層員員工工IPBC考核核計(jì)量量制制員員工工績(jī)績(jī)效效考考核核年度度綜綜合合評(píng)定定試用用期期新新員工工考考核核月度度年度度季度度月度度績(jī)效效考考核核制制度度中高高層層述述職職+KPI考核核制制度度中高高層層述述職職+KPI考核核述職職就是是采采用用年年終終（（年年中中））述述職職的的方方式式，，全全面面檢檢查查上上一一年年（（期期））承承諾諾KPI的完完成成情情況況，，并并對(duì)對(duì)下下一一年年（（期期））的的KPI做出出承承諾諾，，并并全全面面闡闡述述本本部部門門達(dá)達(dá)成成KPI的策策略略與與措措施施。。為什什么么要要進(jìn)進(jìn)行行述述職職？？落實(shí)實(shí)公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，將將公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)分分解解成成各各部部門門的的直直度度行行動(dòng)動(dòng)綱綱領(lǐng)領(lǐng)，，為為各各部部門門準(zhǔn)準(zhǔn)確確思思考考、、分分解解工工作作任任務(wù)務(wù)提提供供食食品品店店據(jù)據(jù)，，也也為為后后期期監(jiān)監(jiān)控控和和指指導(dǎo)導(dǎo)各各部部門門工工作作提提供供了了具具體體的的、、可可操操作作的的依依據(jù)據(jù)：：促進(jìn)進(jìn)中中高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)理理清清思思路路，，明明確確責(zé)責(zé)任任，，抓抓信信重重點(diǎn)點(diǎn)，，綜綜合合平平衡衡：：建立立統(tǒng)統(tǒng)一一、、均均衡衡和和有有效效的的考考績(jī)績(jī)制制度度，，使使公公司司宏宏觀觀管管理理形形成成閉閉環(huán)環(huán)，，不不斷斷提提升升公公司司的的核核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力。。中高層述職＋＋KPI考核基于平衡計(jì)分分卡的述職內(nèi)內(nèi)容框架財(cái)務(wù)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方方面顧客方方面內(nèi)部過(guò)程程方面使命與戰(zhàn)略中高層述述職＋KPI考核述職參考考模板１、不足足與成績(jī)績(jī)２、環(huán)境境分析（（客戶））３、結(jié)果果目標(biāo)完完成情況況與承諾諾（財(cái)務(wù)務(wù)）４、策略略與措施施（內(nèi)部部過(guò)程））、５、周邊邊合作６、組織織學(xué)習(xí)與與成長(zhǎng)（（學(xué)習(xí)與與成長(zhǎng)））７、預(yù)算算８、意風(fēng)風(fēng)反饋中高層述述職＋KPI考核KPI考核華為公司司級(jí)KPI及各部門門KPI依據(jù)平衡衡計(jì)分卡卡思想設(shè)設(shè)計(jì)，指指標(biāo)層層層分解落落實(shí)，下下一級(jí)部部門KPI必須對(duì)上上級(jí)部門門KPI形成支撐撐。

平衡計(jì)分卡四個(gè)方面

華為公司級(jí)

KPI

全球技術(shù)服務(wù)部

KPI財(cái)務(wù)類客戶類指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)中基層員員工績(jī)效效考核指導(dǎo)思想想：功能部門門人員的的工作分分為本部部門工作作和跨部部門團(tuán)隊(duì)隊(duì)的工作作，沒有有派出的的概念。?？?jī)效考核是是立足于員員工現(xiàn)實(shí)工工作的考核核，強(qiáng)調(diào)員員工的工作作表現(xiàn)與工工作要求相相一致，而而不只是基基于其在本本部門的工工作進(jìn)行評(píng)評(píng)價(jià)?？?jī)效考核必必須自然融融入部門日日常管理工工作中，才才有其存在在價(jià)值。雙雙向溝通的的制度化、、規(guī)范化、、是考核融融入日常管管理的基礎(chǔ)礎(chǔ)。幫助下屬提提升能力，，與完成管管理任務(wù)同同樣都是管管理者義不不容辭的責(zé)責(zé)任。中基層員工工績(jī)效考核核考評(píng)原則責(zé)任結(jié)果導(dǎo)導(dǎo)向原則：：引導(dǎo)員工工用正確的的方法做正正確的事，，不斷追求求工作效果果。目標(biāo)承諾原原則：考核核期初雙方方應(yīng)對(duì)績(jī)效效目標(biāo)達(dá)成成共識(shí)，被被考核者須須對(duì)績(jī)效目目標(biāo)進(jìn)行承承諾。目標(biāo)標(biāo)制訂和評(píng)評(píng)價(jià)應(yīng)體現(xiàn)現(xiàn)依據(jù)職位位分類分層層的思想。?？?、評(píng)結(jié)合合原則：考考核工業(yè)期期初功能部部門應(yīng)界定定績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)者，評(píng)價(jià)價(jià)時(shí)充分征征求績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)者的意意見，并依依此作為考考核依據(jù)；；績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)者應(yīng)及時(shí)時(shí)提供客觀觀的反饋。?？陀^性原則則：以日常常管理中的的觀察、記記錄為基礎(chǔ)礎(chǔ)，注意定定量與定性性相結(jié)合，，強(qiáng)調(diào)以數(shù)數(shù)據(jù)和事實(shí)實(shí)說(shuō)話。您在進(jìn)行行績(jī)效管理理時(shí)可一定記住住哦！這是是必須遵循的法法則呀！中基層員工工考核中基層員工工績(jī)效考核核如何設(shè)立RPC職位應(yīng)負(fù)責(zé)責(zé)流程的目標(biāo)標(biāo)部門／項(xiàng)目目目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)主管員工KPI指標(biāo)數(shù)量化指標(biāo)標(biāo)時(shí)限性指標(biāo)標(biāo)定性指標(biāo)工作偏重例例行化的部部門可以先先由員工擬擬制，提交交主管審閱閱，雙方溝通后確定定。工作內(nèi)容變變化較大，，或工作目目標(biāo)不太清清晰的部站站可以先由由主管提供供一個(gè)較粗的的框架，員員工本人進(jìn)進(jìn)行細(xì)化，，再經(jīng)雙方方溝通后確確定?？?jī)效考核流流程上一級(jí)主管管進(jìn)行考核結(jié)果復(fù)復(fù)核直接主管綜綜合相關(guān)意見進(jìn)行行評(píng)價(jià)相關(guān)人員評(píng)價(jià)2相關(guān)人員評(píng)價(jià)1直接主管分分流員工自述考核結(jié)果反饋中基層員工工績(jī)效考核核績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)結(jié)果等級(jí)定義

評(píng)價(jià)等級(jí)及其說(shuō)明參考比例杰出實(shí)際績(jī)效經(jīng)常顯著超預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗職責(zé)/分工要求所涉及的各個(gè)方面都取得特別出色的成績(jī)。10%良好實(shí)際績(jī)效達(dá)到或部分超過(guò)預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績(jī)40%正常實(shí)際績(jī)效基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無(wú)明顯的失誤。45%需改進(jìn)實(shí)際績(jī)效未過(guò)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。5%中基層員工工績(jī)效考核核部門組織績(jī)績(jī)效與部門門員工考核核比例掛鉤鉤，從而牽牽引員工關(guān)關(guān)注并提升升組織績(jī)效效。部門組織績(jī)效

部門考核比例AA：15%B：50%C：35%D:根據(jù)情況，各部門自行掌握BA：10%B：40%C：45%D：5%CA：5%B：35%C：55%D：5%DA：0%B：30%C：65%D：5%拉伯伯福福：：企企業(yè)業(yè)在在獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)員員工工方方面面最最常常犯犯的的有有十十大大錯(cuò)錯(cuò)誤誤提綱綱一、、企企業(yè)業(yè)價(jià)價(jià)值值鏈鏈與與價(jià)價(jià)值值評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)體體系系二、、評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)過(guò)過(guò)程程中中種種種種問問題題透透視視三、、績(jī)績(jī)效效、、績(jī)績(jī)效效管管理理概概論論四、、績(jī)績(jī)效效管管理理體體系系績(jī)效效目目標(biāo)標(biāo)體體系系績(jī)效效管管理理程程序序績(jī)效效考考核核制制度度績(jī)效效管管理理組組織織與與責(zé)責(zé)任任體體系系績(jī)效管理理組織與與責(zé)任體體系影響績(jī)效效的宏觀觀因素組織技術(shù)人環(huán)境績(jī)效績(jī)效管理理組織與與責(zé)任體體系績(jī)效管理理中的角角色各級(jí)管理理者與員員工HR及管理者者共同的的責(zé)任部門干部部部/處公司人力力資源部部績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)