第五章市場(chǎng)競(jìng)爭戰(zhàn)略

第五章市場(chǎng)競(jìng)爭分析

第一節(jié)影響競(jìng)爭的力量第二節(jié)競(jìng)爭形勢(shì)和競(jìng)爭對(duì)手分析

第三節(jié)企業(yè)競(jìng)爭戰(zhàn)略

第一節(jié)影響競(jìng)爭的力量新加入者同行企業(yè)購買者供應(yīng)商替代產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)者圖4-1影響競(jìng)爭的基本威脅力量第一節(jié)影響競(jìng)爭的力量一、新加入者（潛在的競(jìng)爭對(duì)手）

將來可能是我們的競(jìng)爭對(duì)手的企業(yè)（某行業(yè)將來可能的進(jìn)入者）某企業(yè)將來直接開展與我們企業(yè)相同的業(yè)務(wù)某企業(yè)將來通過購并開展與我們企業(yè)相同的業(yè)務(wù)第一節(jié)影響競(jìng)爭的力量一、新加入者（潛在的競(jìng)爭對(duì)手）1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)

（美國的汽車、中國的童裝）2.產(chǎn)品差異程度或顧客的忠誠程度

（袋裝酸奶、洗衣粉）

3.市場(chǎng)進(jìn)入難度

資金（汽車、鋼鐵）政策（水、電）原材料（煙）、競(jìng)爭者反應(yīng)轉(zhuǎn)移成本、成本優(yōu)勢(shì)分銷渠道、技術(shù)第一節(jié)影響競(jìng)爭的力量二、同行企業(yè)（現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭對(duì)手）5種基本形式：份額競(jìng)爭：擴(kuò)大市場(chǎng)占有率均勢(shì)競(jìng)爭：采用新產(chǎn)品、新技術(shù)差別競(jìng)爭：產(chǎn)品差異；營銷差異規(guī)模競(jìng)爭：規(guī)模擴(kuò)張多元化競(jìng)爭

三、替代產(chǎn)品生產(chǎn)者替代品競(jìng)爭者主要指的是那些在滿足人們特定需求上與本企業(yè)產(chǎn)品功能類似產(chǎn)品經(jīng)營者，或者由于更加能夠吸引人們?cè)谝欢〞r(shí)期內(nèi)有限的購買力，而導(dǎo)致人們可能放棄對(duì)本企業(yè)所經(jīng)營產(chǎn)品種類購買的產(chǎn)品經(jīng)營者。前者我們稱為“平行競(jìng)爭者”，后者我們稱為“愿望競(jìng)爭者”。第一節(jié)影響競(jìng)爭的力量四、購買者的議價(jià)能力1.品牌選擇2.購買量的大小3.所采購產(chǎn)品占總成本的比重4.賣方的數(shù)量5.產(chǎn)品的同質(zhì)程度6.對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)心程度7.產(chǎn)品的技術(shù)含量8.信息是否對(duì)稱

第一節(jié)影響競(jìng)爭的力量五、供應(yīng)者的議價(jià)能力1.供應(yīng)商的數(shù)目（電力部門）2.資源的稀缺性

3.企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本

轉(zhuǎn)換成本：放棄與本企業(yè)合作的供應(yīng)商給本企業(yè)帶來的損失。4.供應(yīng)商尋找新用戶的可能性

第二節(jié)競(jìng)爭形勢(shì)和競(jìng)爭對(duì)手分析一、競(jìng)爭形勢(shì)的分析（一）波士頓咨詢公司法4-2波士頓咨詢公司增長-份額矩陣圖市場(chǎng)增長率22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0相對(duì)市場(chǎng)份額明星

5④問題①③②

6⑦⑧狗類金牛公司可采取的戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略：適用于問題類業(yè)務(wù)維持戰(zhàn)略：適用于金牛類業(yè)務(wù)收獲戰(zhàn)略：增加短期現(xiàn)金收入，適用于處境不佳的金牛類業(yè)務(wù)，也適用于問題類和狗類業(yè)務(wù)放棄戰(zhàn)略：適用于狗類和問題類業(yè)務(wù)隨著時(shí)間的推移，公司業(yè)務(wù)在增長—份額矩陣中的位置也會(huì)發(fā)生變化。生命周期：問題類——明星類——金牛類——狗類（二二））通通用用電電氣氣公公司司法法標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)市場(chǎng)場(chǎng)規(guī)規(guī)模模市場(chǎng)場(chǎng)增增長長率率市場(chǎng)場(chǎng)多多角角化化競(jìng)爭爭結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)產(chǎn)業(yè)業(yè)盈盈利利性性技術(shù)術(shù)角角色色社會(huì)會(huì)因因素素環(huán)境境因因素素法律律因因素素人文文因因素素市場(chǎng)場(chǎng)吸吸引引力力企業(yè)競(jìng)爭爭能力收割建立保持強(qiáng)中弱高中低標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)份額額份額增長長產(chǎn)品質(zhì)量量企業(yè)盈利利利潤技術(shù)地位位企業(yè)形象象環(huán)境保護(hù)護(hù)企業(yè)員工工(a)分分類圖圖4-3市市場(chǎng)吸引引力-競(jìng)競(jìng)爭能力力組合分分類及戰(zhàn)戰(zhàn)略高保持優(yōu)勢(shì)·以最快可行的速度投資發(fā)展·集中努力保持力量投資建立·向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)·有選擇地加強(qiáng)力量·加強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)有選擇發(fā)展·集中有限力量·努力克服弱點(diǎn)·如無明顯增長就放棄中選擇發(fā)展在最有吸引力的部門重點(diǎn)投資·提高競(jìng)爭力，加強(qiáng)獲利能力選擇或設(shè)法保持現(xiàn)有收入·保護(hù)現(xiàn)有計(jì)劃·在獲利能力強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)低的部門集中投資有限發(fā)展或縮減·尋打風(fēng)險(xiǎn)小的發(fā)展方略，否則盡量減少投資，合理經(jīng)營低固守和調(diào)整·設(shè)法保持現(xiàn)有收入·集中力量于最有吸引力的部門·保存防御力量設(shè)法保持現(xiàn)有收入·在大部分獲利部門保持優(yōu)勢(shì)·使產(chǎn)品線升級(jí)·盡量降低投資放棄·在賺錢機(jī)會(huì)最小時(shí)售出·降低固定成本，同時(shí)避免投資強(qiáng)中弱判斷競(jìng)爭爭者的營營銷假設(shè)設(shè)分析競(jìng)爭爭者的現(xiàn)現(xiàn)行戰(zhàn)略略估計(jì)競(jìng)爭爭者的反反應(yīng)模式式判斷競(jìng)爭爭者的營營銷目標(biāo)標(biāo)評(píng)估競(jìng)爭爭者的優(yōu)優(yōu)、劣勢(shì)勢(shì)二、競(jìng)爭爭對(duì)手分分析（一）競(jìng)爭對(duì)手手的營銷銷假設(shè)1、分析析競(jìng)爭對(duì)對(duì)手對(duì)優(yōu)優(yōu)劣勢(shì)的的看法。。2、分析析競(jìng)爭對(duì)對(duì)手對(duì)市市場(chǎng)競(jìng)爭爭形勢(shì)的的看法。。3、分析析競(jìng)爭對(duì)對(duì)手對(duì)市市場(chǎng)需求求及行業(yè)業(yè)發(fā)展趨趨勢(shì)的看看法。4、分析析競(jìng)爭對(duì)對(duì)手以往往一貫的的營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略與策策略。（二）競(jìng)競(jìng)爭對(duì)手手的營銷銷目標(biāo)分分析1、競(jìng)爭爭對(duì)手的的經(jīng)營理理念。2、競(jìng)爭爭對(duì)手的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)。3、競(jìng)爭爭對(duì)手的的財(cái)務(wù)目目標(biāo)。4、競(jìng)爭爭對(duì)手的的控制系系統(tǒng)。競(jìng)競(jìng)爭者對(duì)對(duì)庫存的的評(píng)估、、成本分分配方式式以及各各級(jí)人員員的報(bào)酬酬?duì)顩r；；競(jìng)爭者者企業(yè)制制度以及及股權(quán)分分配狀況況；競(jìng)爭爭者營銷銷業(yè)績?cè)u(píng)評(píng)估方式式等。（三）競(jìng)競(jìng)爭對(duì)手手的現(xiàn)行行戰(zhàn)略分分析根據(jù)所采采取的經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略不同，，可將競(jìng)競(jìng)爭者劃劃分為不不同的戰(zhàn)戰(zhàn)略群體體（StrategicGroup）。。企業(yè)可以以根據(jù)本本行業(yè)企企業(yè)不同同的經(jīng)營營特點(diǎn)，，如技術(shù)術(shù)復(fù)雜程程度、經(jīng)經(jīng)營范圍圍、營銷銷手段等等，對(duì)行行業(yè)內(nèi)企企業(yè)進(jìn)行行戰(zhàn)略群群體劃分分。大型家用用電器經(jīng)經(jīng)營企業(yè)業(yè)大致可可以分為為四個(gè)不不同類型型的競(jìng)爭爭策略群群體：以提供高高質(zhì)量、、周全服服務(wù)、高高價(jià)格產(chǎn)產(chǎn)品為主主的戰(zhàn)略略群體，，這一群體體一般經(jīng)經(jīng)營范圍圍較狹窄窄、生產(chǎn)產(chǎn)成本較較低；以以提供適中中的質(zhì)量量、服務(wù)務(wù)、價(jià)格格產(chǎn)品為為主的戰(zhàn)略群群體；以以提供適中中的質(zhì)量量和價(jià)格格但服務(wù)務(wù)周全的的產(chǎn)品為主的戰(zhàn)戰(zhàn)略群體體，這一一群體中中企業(yè)的的經(jīng)營范范圍較寬寬、生產(chǎn)產(chǎn)成本較較低；以以提供低檔檔次、低低價(jià)格產(chǎn)產(chǎn)品為主主的戰(zhàn)略群群體，這這一群體體中企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營范圍廣廣泛。（四）評(píng)估估競(jìng)爭對(duì)對(duì)手的優(yōu)優(yōu)勢(shì)與劣劣勢(shì)分析析主要步驟驟：1、調(diào)查查、分析析并確認(rèn)認(rèn)顧客重重視的產(chǎn)產(chǎn)品主要要屬性，，即顧客客購買產(chǎn)產(chǎn)品的評(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，或稱稱顧客價(jià)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；2、評(píng)估估各屬性性在吸引引顧客中中的重要要程度；；3、對(duì)比比分析本本企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品與競(jìng)競(jìng)爭對(duì)手手產(chǎn)品在在各項(xiàng)顧顧客價(jià)值值標(biāo)準(zhǔn)上上的差異異；4、對(duì)比比分析在在特定細(xì)細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)上，本本企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品與主主要競(jìng)爭爭對(duì)手產(chǎn)產(chǎn)品在各各項(xiàng)顧客客價(jià)值標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)上的的差異；；5、通通過差差異分分析，，明確確競(jìng)爭爭對(duì)手手的優(yōu)優(yōu)勢(shì)與與劣勢(shì)勢(shì)。第二節(jié)節(jié)競(jìng)競(jìng)爭爭形勢(shì)勢(shì)和競(jìng)競(jìng)爭對(duì)對(duì)手分分析（五））估計(jì)計(jì)競(jìng)爭爭對(duì)手手的反反應(yīng)模模式1.從從容不不迫型型：這種類類型的的競(jìng)爭爭對(duì)手手對(duì)企企業(yè)的的市場(chǎng)場(chǎng)行為為反應(yīng)應(yīng)不強(qiáng)強(qiáng)烈或或比較較緩和和。2.選選擇反反應(yīng)型型：只對(duì)企企業(yè)的的某些些行為為和挑挑戰(zhàn)做做出強(qiáng)強(qiáng)烈反反應(yīng)，，如如只對(duì)對(duì)降價(jià)價(jià)或促促銷反反映激激烈低成本本戰(zhàn)略略差別化化戰(zhàn)略略價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)廣告戰(zhàn)戰(zhàn)反擊反擊不一定定反擊擊不一定定反擊擊第二節(jié)節(jié)競(jìng)競(jìng)爭爭形勢(shì)勢(shì)和競(jìng)競(jìng)爭對(duì)對(duì)手分分析3.兇兇猛反反應(yīng)型型：這種類類型的的競(jìng)爭爭對(duì)手手對(duì)其其它企企業(yè)的的任何何策略略和行行為都都會(huì)做做出強(qiáng)強(qiáng)烈的的、迅迅速的的反應(yīng)應(yīng)。4.隨隨機(jī)反反應(yīng)型型：這種種類型型的競(jìng)競(jìng)爭對(duì)對(duì)手對(duì)對(duì)企業(yè)業(yè)的行行為反反應(yīng)是是隨機(jī)機(jī)變化化的第二節(jié)節(jié)競(jìng)競(jìng)爭爭形勢(shì)勢(shì)和競(jìng)競(jìng)爭對(duì)對(duì)手分分析（六））競(jìng)爭爭者的的分類類1.弱弱競(jìng)爭爭者與與強(qiáng)競(jìng)競(jìng)爭者者2.好好競(jìng)爭爭者與與壞競(jìng)競(jìng)爭者者：競(jìng)爭不不一定定都是是壞事事（鯰鯰魚效效應(yīng)））“品行行良好好”的的競(jìng)爭爭對(duì)手手：指指的是是遵守守行業(yè)業(yè)競(jìng)爭爭規(guī)則則的競(jìng)競(jìng)爭對(duì)對(duì)手。。有利利于增增加整整個(gè)市市場(chǎng)的的總需需求，，可以以分擔(dān)擔(dān)新市市場(chǎng)和和新產(chǎn)產(chǎn)品的的研究究開發(fā)發(fā)費(fèi)用用，有有利于于新技技術(shù)的的推廣廣和應(yīng)應(yīng)用；；可以以為吸吸引力力較小小的細(xì)細(xì)分市市場(chǎng)提提供產(chǎn)產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)，從從而增增加產(chǎn)產(chǎn)品的的差異異性；；在加加強(qiáng)整整個(gè)行行業(yè)與與員工工或政政府部部門就就某些些問題題進(jìn)行行談判判時(shí)的的談判判能力力?！熬哂杏衅茐膲男浴薄钡母?jìng)競(jìng)爭對(duì)對(duì)手：：指指的是是破壞壞市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭爭規(guī)則則、采采用不不正當(dāng)當(dāng)手段段獲取取利潤潤或提提高市市場(chǎng)占占有率率的競(jìng)競(jìng)爭對(duì)對(duì)手。。這類類競(jìng)爭爭對(duì)手手偏愛愛冒險(xiǎn)險(xiǎn)，并并有可可能擾擾亂行行業(yè)既既有的的競(jìng)爭爭秩序序。第三節(jié)節(jié)企企業(yè)競(jìng)競(jìng)爭戰(zhàn)戰(zhàn)略競(jìng)爭戰(zhàn)戰(zhàn)略總總目標(biāo)標(biāo)產(chǎn)品價(jià)格渠道促銷目標(biāo)市市場(chǎng)1目標(biāo)市市場(chǎng)2目標(biāo)市市場(chǎng)3圖4-4市市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)體體系競(jìng)爭戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)營銷組組合目目標(biāo)競(jìng)爭目目標(biāo)市市場(chǎng)一、競(jìng)競(jìng)爭戰(zhàn)戰(zhàn)略的的選擇擇（一））總成成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略總成本本領(lǐng)先先戰(zhàn)略略是指指企業(yè)業(yè)盡可可能降降低自自己的的生產(chǎn)產(chǎn)和經(jīng)經(jīng)營成成本，，在同同行業(yè)業(yè)中取取得最最低的的生產(chǎn)產(chǎn)和營營銷成成本。。有效實(shí)實(shí)施總總成本本領(lǐng)先先戰(zhàn)略略必須須具備備一定定的條條件：：1、具具有規(guī)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)優(yōu)優(yōu)勢(shì)。。2、具具有較較高的的成本本管理理水平平。3、較較高的的工藝藝加工工能力力4、產(chǎn)產(chǎn)品制制造公公司先先進(jìn)、、易于于生產(chǎn)產(chǎn)，對(duì)對(duì)制造造流程程嚴(yán)格格監(jiān)督督和管管理（二））差異異化競(jìng)競(jìng)爭戰(zhàn)戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品在在市場(chǎng)場(chǎng)中具具有能能被用用戶感感覺到到的獨(dú)獨(dú)特性性時(shí)，，我們們就稱稱這家家企業(yè)業(yè)具有有差異異化競(jìng)競(jìng)爭優(yōu)優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)：：獨(dú)特特性；；減弱弱購買買者與與供應(yīng)應(yīng)商的的議價(jià)價(jià)能力力；帶帶來超超額利利潤基本條條件：：P159風(fēng)險(xiǎn)：：P159（三））目標(biāo)標(biāo)集中中戰(zhàn)略略集中化化戰(zhàn)略略指的的是企企業(yè)集集中力力量為為某一一個(gè)或或少數(shù)數(shù)幾個(gè)個(gè)細(xì)分分市場(chǎng)場(chǎng)提供供服務(wù)務(wù)，通通過在在一個(gè)個(gè)或少少數(shù)幾幾個(gè)細(xì)細(xì)分市市場(chǎng)上上建立立的成成本優(yōu)優(yōu)勢(shì)或或差異異化優(yōu)優(yōu)勢(shì)，，更好好地滿滿足顧顧客的的特殊殊需要要，從從而爭爭取市市場(chǎng)局局部的的競(jìng)爭爭優(yōu)勢(shì)勢(shì)。特點(diǎn)：：其所所關(guān)注注的目目標(biāo)市市場(chǎng)是是特定定的，，即該該戰(zhàn)略略針對(duì)對(duì)的是是目標(biāo)標(biāo)顧客客群。。風(fēng)險(xiǎn)：：P160集中化化戰(zhàn)略略比較較適合合于中中小型型企業(yè)業(yè)。第三節(jié)節(jié)企企業(yè)競(jìng)競(jìng)爭戰(zhàn)戰(zhàn)略二、競(jìng)競(jìng)爭企企業(yè)分分類及及其戰(zhàn)戰(zhàn)略市場(chǎng)主主導(dǎo)者者（MarketLeader）（（40%以以上））市場(chǎng)挑挑戰(zhàn)者者（MarketChallenger）（（20%-40%））市場(chǎng)追追隨者者（MarketFollower）（（10%-20%））市場(chǎng)補(bǔ)補(bǔ)缺者者（MarketNicher）（（10%以下下）第三節(jié)企企業(yè)競(jìng)爭戰(zhàn)戰(zhàn)略（一）市場(chǎng)主導(dǎo)者者的競(jìng)爭策策略1。擴(kuò)大整整個(gè)市場(chǎng)的的總需求：：尋找新客戶戶：新市場(chǎng)場(chǎng)策略；市市場(chǎng)滲透策策略；地理理擴(kuò)張策略略發(fā)現(xiàn)新用途途刺激現(xiàn)有顧顧客增加使使用量：牙牙膏的例子子2。保持市市場(chǎng)份額戰(zhàn)戰(zhàn)略：6種種防御策略略①陣地防御：：被動(dòng)型和和靜態(tài)型防防御亨特亨氏防御（廣告告費(fèi)用是亨亨氏的2倍倍；價(jià)格比比亨氏低70％）2000年年，亨氏在在美國市場(chǎng)場(chǎng)的份額為為50％，，亨特僅為為17％。。沃爾夫斯米米特皇冠伏特加加進(jìn)攻（每瓶瓶價(jià)格低1美元）A皇冠伏特特加每瓶提提高1美元元，將增加加的銷售收收入投放廣廣告B推出另一一個(gè)品牌萊萊斯加，價(jià)價(jià)格與沃爾爾夫斯米特特相當(dāng)C推出價(jià)格格比沃爾夫夫斯米特更更便宜的波波波夫②側(cè)翼防御吉列通過““藍(lán)牌”刀刀片及后來來的“超級(jí)級(jí)藍(lán)牌”刀刀片占領(lǐng)了了市場(chǎng)。當(dāng)當(dāng)威克公司司在60年年代推出的的一種不銹銹刀片時(shí)，，吉列公司司當(dāng)時(shí)被打打得暈頭轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向。后來來威克公司司在1970年接著著又推出一一種粘合型型剃須刀，，即把金屬屬刀片以最最宜剃須的的角度嵌合合在塑料刀刀架中。這這時(shí)時(shí)，吉列公公司清醒過過來，采取取了一些行行動(dòng)，并打打了一個(gè)漂漂亮的防御御戰(zhàn)。吉列列公司開始始通過“特特瑞克Ⅱ””――世界界上最早的的雙刃剃須須刀來進(jìn)行行反擊?！啊皟擅嫒斜缺纫幻嫒泻煤谩报D―吉吉列的廣告告這樣宣傳傳道?！啊疤厝鹂刷颌颉变N量大大升。③先發(fā)制人防防御6年后，吉吉列又引入入了“阿特特拉”———最早可可調(diào)整的雙雙刃剃須刀刀。吉列廣廣告的言外外之意自然然是新產(chǎn)品品要比那種種不能調(diào)整整的雙刃剃剃須刀更好好。不不久，，吉列又毫毫不猶豫地地推出了““好消息””牌剃須刀刀――一種種一次性的的又可自由由調(diào)整的剃剃須刀。吉吉列不不停地采用用無情地攻攻擊自己的的戰(zhàn)略。吉吉列不斷推推出新產(chǎn)品品來增加了了它在剃須須刀市場(chǎng)上上的份額，，成為全球球剃須刀市市場(chǎng)的絕對(duì)對(duì)霸主。④反擊式防防御泰諾是由強(qiáng)強(qiáng)生公司推推出的解熱熱陣痛藥，，泰諾問世世后，銷售售直線上升升。布里斯斯托爾-麥麥爾斯公司司以為機(jī)會(huì)會(huì)來了，推推出“戴特特爾”，，并稱其““具有與泰泰諾同樣的的止痛效果果”，但價(jià)價(jià)格更低。。”強(qiáng)生生公司降低低了泰諾的的價(jià)格。強(qiáng)強(qiáng)生公司司的阻擊戰(zhàn)戰(zhàn)非常成功功，“戴特特爾”的市市場(chǎng)占有率率從未超過過1%。⑤運(yùn)動(dòng)防御御：擴(kuò)大經(jīng)經(jīng)營范圍替代能源公公司殼牌公司進(jìn)攻研究煤、原原子能、水水利發(fā)電和和化學(xué)工業(yè)業(yè)⑥收縮防御3。提高市市場(chǎng)占有率率。有研究表明明，在一些些行業(yè)中，，市場(chǎng)占有有率高于40%的企企業(yè)的平均均投資收益益率是市場(chǎng)場(chǎng)占有率不不足10%的企業(yè)的的三倍。策略：創(chuàng)新策略質(zhì)量策略廣告策略第三節(jié)企企業(yè)競(jìng)爭戰(zhàn)戰(zhàn)略（二）市場(chǎng)挑戰(zhàn)者者的競(jìng)爭策策略案例：華龍龍VS康師師傅1999年年之前，華華龍方便面面等于農(nóng)村村方便面。。1999～～2001年，華龍龍完成了今今麥郎彈面面的整體營營銷策略，，為華龍全全面進(jìn)軍城城市高檔面面市場(chǎng)打下下了堅(jiān)實(shí)的的基礎(chǔ)，幫幫助華龍真真正實(shí)現(xiàn)了了“農(nóng)村包包圍城市””的品牌升升級(jí)和戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型。2002年年今麥郎銷銷售額占到到華龍整個(gè)個(gè)銷售額的的20.78%。2003年年，華龍集集團(tuán)以超過過60億包包的方便面面產(chǎn)銷量躋躋身方便面面行業(yè)第二二位，僅次次于康師傅傅。自此，，中國方便便面市場(chǎng)““康師傅””、“華龍龍”、“統(tǒng)統(tǒng)一”三足足鼎立的市市場(chǎng)格局正正式形成。。案例：華龍龍VS康師師傅2004年年，華龍與與方便面““鼻祖”———日本日日清株式會(huì)會(huì)社“強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”后后第一次重重磅出擊，，推出今麥麥郎VIP和骨湯彈彈面，致力力于開拓中中國最高檔檔方便面市市場(chǎng)的空白白點(diǎn)，讓國國內(nèi)著名食食品專家和和營養(yǎng)學(xué)家家們?yōu)橹灰徽瘛?005年年，今麥郎郎骨湯彈面面一分鐘廣廣告在央視視黃金時(shí)段段爆出冷門門。以“1分鐘！160萬??！2億人??！”的事件件營銷效果果，創(chuàng)下自自央視黃金金標(biāo)段以來來第一次一一分鐘長度度播出的歷歷史。今麥麥郎品牌正正以不可遏遏制的勢(shì)頭頭迅猛上升升，真正成成為名副其其實(shí)的中華華面業(yè)巨龍龍。第三節(jié)企企業(yè)競(jìng)爭戰(zhàn)戰(zhàn)略（二）市場(chǎng)挑戰(zhàn)者者的競(jìng)爭策策略1。確定挑挑戰(zhàn)對(duì)象：：市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者；與自身實(shí)力力相當(dāng)?shù)钠笃髽I(yè)；弱小小企業(yè)2。選擇攻攻擊策略①正面進(jìn)攻（（FrontalAttack）：：直接向競(jìng)爭爭對(duì)手的優(yōu)優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目發(fā)發(fā)起攻擊。。價(jià)格戰(zhàn)，取取決于實(shí)力力1815年年在比利時(shí)時(shí)的滑鐵盧盧，拿破侖侖軍隊(duì)在數(shù)數(shù)量上略有有優(yōu)勢(shì)，他他以74000人對(duì)對(duì)威靈頓的的67000人，但但是，拿破破侖處于進(jìn)進(jìn)攻方，而而威靈頓卻卻可以等待待。拿破侖侖開始了最最后一搏，，他命令士士兵向英軍軍中部發(fā)動(dòng)動(dòng)正面進(jìn)攻攻，讓士兵兵“勇敢、、再勇敢。。”后來，，他動(dòng)用了了最后的儲(chǔ)儲(chǔ)備，結(jié)果果不僅丟掉掉了他的戰(zhàn)戰(zhàn)場(chǎng)，還丟丟掉了他的的皇冠。對(duì)對(duì)于企業(yè)來來講，戰(zhàn)斗斗是在客戶戶頭腦中進(jìn)進(jìn)行的，對(duì)對(duì)進(jìn)攻者來來說，要在在客戶頭腦腦中建立印印象，需要要花費(fèi)時(shí)間間，這段時(shí)時(shí)間對(duì)領(lǐng)先先者來說已已經(jīng)足夠了了。上兵伐謀，，其次伐交交，其次伐伐兵，其下下攻城。②側(cè)翼進(jìn)攻（（FlankingAttack））：挑戰(zhàn)戰(zhàn)者集中力力量攻擊競(jìng)競(jìng)爭對(duì)手的的弱點(diǎn)。發(fā)掘并進(jìn)入入主導(dǎo)者和和其他競(jìng)爭爭對(duì)手尚未未占領(lǐng)的細(xì)細(xì)分市場(chǎng)向市場(chǎng)提供供更好的差差異化產(chǎn)品品，以奪取取更多的市市場(chǎng)份額。。西南航空公司其他航空公司進(jìn)攻（價(jià)格更低）③包圍進(jìn)攻（（EncirclementAttack））：挑戰(zhàn)者者從各個(gè)方方向?qū)Ω?jìng)爭爭對(duì)手發(fā)起起全面攻擊擊近年來日本本精工表公公司已經(jīng)在在各個(gè)主要要手表市場(chǎng)場(chǎng)的銷售中中取得了成成功，并且且以其品種種繁多、不不斷更新的的款式使競(jìng)競(jìng)爭者和消消費(fèi)者瞠目目結(jié)舌。該該公司在美美國市場(chǎng)上上提供了約約400個(gè)個(gè)流行款式式。④迂回進(jìn)攻（（BypassAttack）百事可樂可口可樂進(jìn)攻（1998年，，花33億億美元收購購果汁生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)純品品康納;2000年年，花140億美元元收購運(yùn)動(dòng)動(dòng)飲料生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)佳得得樂）⑤游擊進(jìn)攻（（GuerrillaAttack）指規(guī)模模較小、力力量較弱的的挑戰(zhàn)者，，對(duì)其競(jìng)爭爭對(duì)手發(fā)起起的小型的的、間歇式式的攻擊。。鞋類進(jìn)口商商羅伯特··蓋蒙因其其在散步或或打網(wǎng)球時(shí)時(shí)，不知道道怎樣處置置它的鑰匙匙，而引起起了口袋上上的變革。。因?yàn)檫@一一下便使蓋蓋蒙先生推推出了康加加羅——一一種在其一一側(cè)帶有拉拉鏈小口袋袋的運(yùn)動(dòng)鞋鞋。這使它它的銷售額額迅速地上上升了，一一年可達(dá)7500萬萬美元。沃爾瑪在小小鎮(zhèn)打游擊擊1945年年，沃爾瑪瑪在阿肯色色州紐波特特開了間雜雜貨鋪。30年后，，它變成全全球最大的的零售商。。20世紀(jì)紀(jì)70年代代初，大型型零售商如如西爾斯、、凱瑪特把把他們的商商店設(shè)在大大城市和中中心鎮(zhèn)里。。沃爾瑪反反其道而行行之：它瞄瞄準(zhǔn)小鎮(zhèn)。。沃爾瑪把把好的折扣扣店搬到別別人忽視的的偏僻小鎮(zhèn)鎮(zhèn)去。那時(shí)時(shí)候，凱瑪瑪特不在人人口少于5萬的小鎮(zhèn)鎮(zhèn)，沃爾瑪瑪在人口哪哪怕少于5000的鎮(zhèn)里布布點(diǎn)。朝日日在在超超市市打打游游擊擊朝日日意意在在取取代代日日本本啤啤酒酒業(yè)業(yè)的的領(lǐng)領(lǐng)頭頭羊羊麒麒麟麟（（Kirin））。。但但是是，，想想在在貨貨架架上上占占一一席席之之地地非非常常之之難難，，因因?yàn)闉轺梓梓膑朐谠诰凭频甑昀锢锏牡挠坝绊戫懥αΞ惍惓３?qiáng)強(qiáng)大大，，大大多多數(shù)數(shù)日日本本人人在在那那里里購購買買啤啤酒酒。。幸幸運(yùn)運(yùn)的的是是，，朝朝日日窺窺見見到到消消費(fèi)費(fèi)者者的的購購買買習(xí)習(xí)慣慣在在改改變變。。買買啤啤酒酒的的女女人人越越來來越越多多，，她她們們更更傾傾向向于于在在超超市市，，而而不不是是在在酒酒店店里里購購買買。。超超市市啤啤酒酒銷銷量量猛猛增增。。朝朝日日深深信信，，并并且且押押注注超超市市最最終終會(huì)會(huì)勝勝過過酒酒店店，，成成為為最最重重要要的的啤啤酒酒銷銷售售渠渠道道。。它它停停止止猛猛撞撞酒酒店店大大門門的的做做法法，，而而是是同同主主要要食食品品雜雜貨貨商商建建立立了了強(qiáng)強(qiáng)力力推推銷銷關(guān)關(guān)系系。。第三三節(jié)節(jié)企企業(yè)業(yè)競(jìng)競(jìng)爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略（三三））市場(chǎng)場(chǎng)追追隨隨者者的的競(jìng)競(jìng)爭爭策策略略1。。緊緊密密追追隨隨2。。部部分分模模仿仿戰(zhàn)戰(zhàn)略略3。。改改進(jìn)進(jìn)追追隨隨戰(zhàn)戰(zhàn)略略食槽槽踏板板大豬豬小豬豬智豬豬博博弈弈第三三節(jié)節(jié)企企業(yè)業(yè)競(jìng)競(jìng)爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略（四四））市場(chǎng)場(chǎng)補(bǔ)補(bǔ)缺缺者者的的競(jìng)競(jìng)爭爭策策略略以規(guī)規(guī)模模較較小小的的細(xì)細(xì)分分市市場(chǎng)場(chǎng)為為目目標(biāo)標(biāo)市市