人力資源管理的理論基礎及

人力資源管理的

理論基礎及企業(yè)實踐【本章導讀】本章介紹與人力資源有關的一些基礎理論，包括人的行為假設，以人性假設為基礎的管理指導思想以及組織文化等。同時介紹了美、日、德以及我國企業(yè)人力資源管理的特點。重點要求掌握這些基礎理論與人力資源管理實踐的關系，以及國外企業(yè)人力資源管理實踐對我國企業(yè)的借鑒。第一節(jié)人的行為假設及管理模式作為管理學科的一個分支，人力資源管理是一門應用學科，但是依然有其自己的基礎理論，包括如個體與群體行為的一般規(guī)律，人與工作、人與組織之間的關系，激勵與潛力開發(fā)的規(guī)律，領導與管理模式等等。其中關于人的行為假設以及與之相關的理論對人力資源管理理論及實踐的發(fā)展產生的影響最為深刻。經濟人、社會人與企業(yè)人經濟人假設淵源于西方經濟理論。是近代西方新古典經濟學理論的一個基石，也是管理組織行為學研究的一個基本出發(fā)點。同時作為對人性的一種基本認識以及一種指導原則，曾被有意識或無意識地廣泛應用于管理實踐中。普遍認為泰勒管理的核心即是將人視為經濟人。所謂經濟人假設，主要包括兩點：一是認為，人是理性的；二是認為人是自利的。前者主要指在給定的條件和約束的限度內，人總是尋找最適合實現預定目標的方式行為。后者則是指這種設定的目標總是以有利于個人利益為原則的。因此經濟人假設指這樣一種人“他非常明確自己的利益所在，具備其行為所需的相當完備的知識，會算計，有條理，不為感情所左右，有穩(wěn)定的偏好體系?！边@一假設無論對于經濟管理的理論還是實踐都起過一定的推進作用，說明有其合理的一面。但是隨著理論的深入以及實踐的發(fā)展，經濟人假設的不合理的一面日益暴露。諾貝爾經濟學獎獲得者H.西蒙全面批判了經濟人全智全能行為的可能性，提出了有限理性的假設并用滿意準則代替了最優(yōu)準則。同時經濟人假設也無法解釋人在組織中大量存在的利他行為及群體行為，沒有能概括人們如何處理相互關系以及情感、社會規(guī)范、價值觀念等因素對于行為的影響。此外，經濟人假設應用到管理實踐中表現出來的反人性的一面許多人表示了強烈的反感。例如丹尼爾?貝爾認為以經濟人假設為基礎的泰勒學說造成一種“社會物理學”，“把人的社會面降為純粹的物理定律和決定要素”（見第一章，第一節(jié)）。這樣，隨著組織行為學派的興起，管理理論便出現了以梅奧為代表的社會人假設。社會人假設的基本點是從企業(yè)團體結構中建立起一種社會系統的觀點，認為人是復雜的社會系統的成員。人不僅是自利的，而且還有追求友誼和自我實現的愿望。社會規(guī)范、價值觀念這些不僅是行為的約束條件而且能夠內化為自覺的行為準則。而情感因素對行為的影響經常會超過對理性邏輯的影響。社會人理論不同于經濟人假設的最基本特征是它揭示了人在組織中客觀存在的社會關系以及由此而產生的對行為的巨大影響。如果說經濟人注意的中心是個別的工人，而社會人注意的中心則放在作為團體成員的工人身上。同時社會人理論改變了人為什么工作的基本假設?！耙粋€人是否全心全意地為一個團體服務，在很大程度上取決于他對自己的工作、自己的同事和上級的感覺如何……?！苯疱X只是滿足所需滿足的一小部分，工人需要的還有“社會承認……安全的感覺，這種感覺更多的來自被接受為團體的成員，而不是來自銀行存款的金額”。所謂的企業(yè)人假設包括如下內容：假設1：有限工作欲望假設。工作欲望是人的本能，這種欲望的大小則取決于人對于工作任務中所需要的知識技能、創(chuàng)造性、體腦力付出的動態(tài)適應程度。大量的事實表明人是愿意工作的。迄今為止，人類社會取得的種種成就無不是與人的工作熱情、工作中的表現出來的創(chuàng)造性聯系在一起的。但是，遺憾的是也無法否認在實際生活中也存在大量厭惡、逃避工作、偷懶等現象。產生這種矛盾現象的原因極其復雜，如果我們僅從人與工作這一關系的角度去觀察，那么可以歸納為以下三點：工作的內容與性質。如工作任務中所蘊含的責任性、挑戰(zhàn)性、內容的豐富性等因素對人的吸引力，我們把它們稱之為工作的人性面。顯然，工作中的人性面是誘發(fā)人們工作欲望的一個基本原因。工作的目的。迄今為止包括科學技術高度發(fā)達的當代，人們基本上依然沒有擺脫工作作為謀生手段的束縛。謀生是目的，工作是手段。當然目的是首要的，因而效率，速度，數量，質量等便成為衡量工作的指標，而不能過多地考慮（甚至根本沒有考慮）如何使工作本身符合人性的需要。只有在發(fā)現違反人性的工作內容或程序會影響到目的本身時，人們才越來越重視工作的重新設計，諸如使工作更豐富多樣，能更多的體現個人價值，更富有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性等等。工作本身一旦符合人性需要便會使人的潛能得到最大限度的發(fā)揮。問題就在于很長一段歷史時間內盡管不少哲人指出發(fā)揮人的潛能的這一正確途徑，但是人們依然很少去考慮這樣一種即使對于資本家也是有百利而無一害的事情，為什么呢？結論只有一個，當時經濟與科學的發(fā)展水平以及與之相應的人的素質水平無法使得工作的人性面與工作的目的相一致，因而只能犧牲前者而服從后者。所幸的是隨著科學技術及經濟的發(fā)展以及與之相應的人員素質的提高越來越使得工作中的人性面的增加與工效績目標相一致了，從而使得企業(yè)能夠更多地提供能激發(fā)人們工作欲望的職務，這最終導致人們工作態(tài)度的變化乃至管理基礎的變化。人員的素質、知識技能、體力與工作的適應性。在上面的討論中蘊含著這樣一個事實：工作對于人的吸引力或者人的工作欲望的產生包括兩個方面的因素，一是工作本身的屬性，例如工作的挑戰(zhàn)性、內容的豐富多樣性、工作過程中對于體力智力需求的強度、工作成果中的個人價值體現等等；另一個是人的素質因素，主要是具備的知識技能、智力體力對于上述工作屬性的適應能力。即工作欲望源于工作與人的匹配程度。而且，這種匹配是動態(tài)的。當人們已經適應某些工作以后，便希望有一種新的與其已經積累更多的技能知識相匹配。這種動態(tài)的匹配才是人們工作欲望永不枯竭的源泉，直到年齡的衰老，體力智力已不能適應新的工作（甚至連老的工作都不能勝任）為止。事實上，上述的工作欲望假設并不是新的東西。前人已有過許多論述，例如馬克思曾經預測過勞動不再成為負擔，而成為人的第一需要的時代的到來。遺憾的是我們離這種理想的境界尚有很大的一段距離。迄今為止，絕大部分工作無法達到上述的那種匹配（盡管這種匹配的趨勢正在日益加強）。我們依然可以看到許多令人難以重負的體力勞動，令人生厭的單調重復，也可以看到許多由于人的素質原因而無法引起對富有挑戰(zhàn)性的更能體現個人價值的那類工作的興趣……。于是工作不能不依然主要是謀生的手段。它依然異化于人而不能與內在的工作欲望融合在一起。這樣，企業(yè)的工作行為必然還會由工作以外的其他因素來決定，其工作的積極性只能靠其它激勵因素才能使其有效發(fā)揮。假設2：有限理性假設。人是理性的，但是這種理性是有限的。假設3：合理自利假設。人在其自認為合理的范圍內是自利的。對于人類理性的限度，H.西蒙曾有過細詳的論述。這種理性的限度不僅受到人的思維能力的約束而且受到感情因素的影響。諸如凝聚力工程等管理新方法的有效性證明了非理性因素在企業(yè)活動中的作用。對于人的自利性顯然也不是無約束的。它受到內化在自身的價值體系的束縛。內在的價值標準會引導產生利他行為并約束人的自利本性，至少被壓抑到人的潛意識中，即人只有在其認為是有理的范圍內才考慮自身的利益。由此，如何將企業(yè)目標社會規(guī)范內化到員工的價值體系中。引導員工自覺地在合理的范圍內去追求其自身利益，從而使個人利益與企業(yè)目標達到自然和諧的統一便成為管理實踐中的一種很高的境界，企業(yè)文化，便是在這一方面的一種很好的嘗試。X理論和Y理論與經濟人、社會人以及企業(yè)人假設相對應的是麥格雷戈所歸納的X理論及Y理論分別代表著截然對立的兩種管理指導思想。X理論的基本思想是：一般人有一種不喜歡工作的本性，只要可能，他就會逃避工作……；由于人類的不喜歡工作的本性，對于絕大多數人必須加以強迫、控制、指揮，以懲罰相威脅，以便使他們?yōu)閷崿F組織目標而付出適當的努力……；一般人寧愿受指揮，逃避責任，較少有野心，對安全的需要高于一切。麥格類戈認為X理論代表的是“傳統的指揮和控制”的觀點，并認為現代工業(yè)實踐中大部分依然流行著這種指導思想。Y理論則是麥格雷戈將之作為“人力資源管理的一種理論的有限的開端”而提出的，Y理論的核心內容是運用體力和腦力從事工作，正同游戲和休息一樣是自然的。一般人并不是天性不喜歡工作的……；外來的控制和懲罰的威脅并不是促使人們?yōu)閷崿F組織目標而努力的唯一方法。人對自己所能參與的目標能實行自我指揮和自我控制；對目標的參與是同獲得成就的報酬直接相關的，這些報酬中最重要的是自我意識和自我實現的需要得到滿足，它們可能是為實現組織目標的努力的直接產物；一般人在恰當條件下不但能接受、而且會追求責任。逃避責任、缺乏雄心和強調安全，一般是經驗的結果，而不是人的天性；不是少數人、而是許多人都具有解決組織問題的相當高度的想象力、獨創(chuàng)性和創(chuàng)造力；在現代工業(yè)生活的條件下，一般人的智慧潛能只是部分地得到了發(fā)揮。按照Y理論，管理者的重要任務是發(fā)揮職工的潛力，使他們在為實現組織目標而貢獻力量時，可以同時達到自己的目標。接受Y理論的管理者不會對員工及工作環(huán)境進行過多的組織、控制或嚴密監(jiān)督，而是使職工有更多的工作自由，鼓勵他們發(fā)揮創(chuàng)造性，少用外部控制，鼓勵自我控制，通過工作本身的挑戰(zhàn)性獲得的滿足達到激勵的效果，并幫助職工逐步變得成熟。Y理論主張讓人們參與組織目標代替運用權利進行控制。并使員工感受到通過在組織中的勤懇工作是實現自己目標的最好途徑。將企業(yè)目標與個人目標有機地融合起來是Y理論的中心思想。Y理論認為這種和諧是可以實現的，關鍵是要改變管理者對人的假設，以便把人看成是可以信賴的，他們是可以自我激勵和自我控制的，他們有能力把自己的個人目標和正式組織的目標結合起來。麥格雷戈認為，人們怎樣被對待，往往決定了人們的態(tài)度和行為。如果管理人員認為人是懶惰的，并象他們似乎是懶惰的那樣去對待他們，那么他們就會變得懶惰。相反，如果管理人員假設人們需要挑戰(zhàn)性的工作，并據此增加人們的責任，那么工人的確就會作出響應而尋求越來越多的責任。麥格雷戈認為，管理人員不管他們是有意識的還是無意識的，基于他們對人性的不同假設，會具有不同的管理指導思想，有的偏向于X理論，有的則更接近Y理論，他設計了一套問卷以檢驗管理人員自己是屬于X理論的信奉者還是Y理論的信奉者（見本章附錄）。組織文化與Z理論雖然人力資源管理的內容十分豐富，但是它的每一個方面都能從獨特的組織文化反映出來。組織文化越來越被認為是企業(yè)人力資源管理的精髓和基礎。研究探討組織文化，將有助于更深層次地去理解和把握企業(yè)人力資源管理，為人力資源管理提供指導原則，思維方法和有效實施的環(huán)境和氛圍。組織文化（本書也稱之為企業(yè)文化）通常被定義為企業(yè)員工共有的信仰、價值觀、行為準則以及共同的動機、理想和期望，并表現在員工間的交流、語言、行為、動作以及待人待事的態(tài)度方式中，從而會在企業(yè)中形成一種特殊的氛圍，構成了企業(yè)的特殊個性和特殊的風格。例如，IBM公司一直信奉顧客是中心的指導思想，注意接近顧客，為顧客提供高質量服務。因此，很長時間以來他們一直保持著這樣一種傳統：經常通過各種方式與顧客聯系，傾聽他們的希望和要求，從現有的和未來的顧客中搜集相關信息，并與公司的有關部門分享這些信息。這一做法被各級管理人員所自覺遵循。這種以顧客導向，注意顧客需求動向的做法，強烈地影響到公司的每個部門、每個員工，包括產品設計、生產、分銷，甚至個人決策中。這便是IBM公司企業(yè)文化（或者說是其企業(yè)文化的一個重要組成部分）。組織文化包括以下具體內容：員工在交往時的行為方式以及習慣使用的共同語言；被員工共同接受的道德標準和規(guī)范，如“付出多少，得到多少”、“誠實的勞動，公平的報酬”等等；企業(yè)共同信奉的價值觀，如：“質量是企業(yè)的生命線”等；公司制定政策的指導哲學；組織中約定俗成的規(guī)則，包括新的成員為了能被企業(yè)老成員接受而必須學習的行為方式，如：尊敬年長的師傅，下班后一起聚會，小飲一杯等等；通過具體的物質形式，如：一定的禮儀、廠歌、廠旗以及無形的人員間的交往方式而傳遞的感覺和氛圍。

上述每一項單獨內容，都不能構成企業(yè)文化，它們合在一起才表述了組織文化的完整意義。組織文化的表現形式可以劃分為四個層次：文化符號。包括用詞(如行話、俚語)、手勢、表情以及照片、圖畫或者其他物體等。它們攜帶著特殊的文化含義。例如，麥當勞使用的俚語便是很好的例子。在麥當勞員工培訓班上，他們稱呼對公司特別忠心的那些員工“血管里流的是番茄醬”。文化偶像。即指在企業(yè)中被員工廣泛認可的優(yōu)秀典范人物，這一人物可能還活著，也可已去世；可以是實際存在的，也可以是想象的，文化偶像體現著企業(yè)文化中所蘊含的價值標準。作為一種典范、一種具體形象，集中體現了企業(yè)文化。例如：大慶油田的王進喜便是體現大慶精神的典范。又如：佛吉尼亞大學的創(chuàng)始人是托馬斯?杰裴遜(ThomasJefferson)，現在，每當學校的領導面臨挑戰(zhàn)性決策時往往會問：“杰裴遜遇到這樣的問題會怎么決策？”這樣，杰裴遜事實上便成為該大學的文化偶像。組織的禮儀形式。如：廠歌、廠旗、升旗儀式、廠慶活動等等。文化價值觀。這是最深層次的文化形式，指企業(yè)中存在的公共的價值標準，即對什么是好的，什么是有意義、有價值的，什么是合理的，一種共同的判斷標準，一種共同的信仰。企業(yè)文化的上述內容包含有主觀因素，如共有的價值觀、共有的信仰等；也包含客觀因素，如可觀察到的行為、企業(yè)舉行的儀式、典范人物的照片等等。我們把文化的定義以及內容概括成圖2-1組織文化一一思維談話、行為的方式一一被組織中的每一個成員或多或少地共同擁有，它往往是企業(yè)的資深員工通過身傳言教給新來的員工，從而使其得到繼承，并在這種繼承過程中得到強化或發(fā)生變異。).申耐費爾特教授將組織文化歸納成四種類型：壘球隊文化(baseballteam)，俱樂部文化(club)，學術型文化(academy)和堡壘型文化(fortress):客觀文化符號

客觀文化符號文化偶像主觀 文化價值圖2-1組織文化的層次：從外表到深層資料來源：G.Hofstedeetal“MeasuringOrganizationalCultures:AQualitativeandQuantitativeStudyAcrossTwentyCases”AdministrativeScienceQuarterly,1990,35,291壘球隊文化。具有這種類型文化的企業(yè)善于吸引企業(yè)家、創(chuàng)新者和冒險家。員工的報酬完全按照他們的績效支付，成績最優(yōu)秀者將會得到很高的工資，或者其它的的物質報酬，員工有很大的自主權，但是風險很高，不存在安全穩(wěn)定的長期職務。員工追求高績效，很像專業(yè)體育運動員。他們跳槽是經常的事情，員工今天離開公司是為了追求更高的薪金，明天又掉換一個公司可能是為了獲得更多的工作自由度。通常如廣告公司、生物技術企業(yè)、咨詢公司、投資銀行、法律事務所和軟件設計公司（如微軟）等，這一類企業(yè)中普遍存在的是典型的壘球隊文化。俱樂部文化。俱樂部文化的企業(yè)很看重年齡和經驗的價值，提供的職務往往比較長期和穩(wěn)定，對于那些忠于組織樂于承擔責任，以及善于與他人協作配合的員工，公司會給予回報和鼓勵。管理人員會被輪換地工作在不同的職能部門，職務的提升非常緩慢，快速提升是很偶然的事情。員工經常很年輕時就開始在同一家公司工作35年到40年。具有這種文化類型的企業(yè)如日本和中國的許多企業(yè)，在美國例如，聯合包裹服務公司(UPS)它的現任領導層都是從最基層開始，有的是郵遞員，有的是普通職員，有的是培訓員。具有這種文化的美國組織還有如，臺爾泰航空公司(DeltaAirlines)大部分商業(yè)銀行以及許多公用服務企業(yè)(如貝爾公司)等。學術型文化。具有這種文化的組織和俱樂部文化相似，樂意雇傭沒有工作經歷的年輕人，如直接從學校畢業(yè)生中招聘。但是學術型文化特別強調職務的專業(yè)性質，要求員工成為一個領域的專家。例如被聘為市場代表的雇員極大可能禁止去做生產管理工作。學術型文化強調工作的連續(xù)性，崗位的專業(yè)知識。對于那些追求快速提升的員工，學術型文化也許會提供一些機會，但是它更偏好那些穩(wěn)扎穩(wěn)打的員工，鼓勵他們更精通地去掌握崗位的專業(yè)技能。據調查，如IBM、可口可樂、美國三家最大的汽車制造公司，藥品公司以及許多電子辦公用具公司都呈現學術型文化的特點。堡壘型文化。堡壘文化的主要特點是專注于如何使公司能夠生存下去。它基本上不能保證職務的安全性，并且對于高績效的員工很難能夠給予回報。這類企業(yè)可能正處于業(yè)務萎縮或者重建時期，從而導致許多員工被解雇。這種文化比較有利于那些勇于面對公司急劇變化樂于接受挑戰(zhàn)的員工，而對于那些希望有一種歸屬感的員工以及那些希望個人業(yè)務能有不斷長進或者希望將來有穩(wěn)定收入的員工是不利的。有一些具有堡壘文化的企業(yè)以前可能屬于壘球隊文化，俱樂部文化或者學術型文化。但是現在正處于困難時期，另一些企業(yè)則是由于受到現時商業(yè)周期的影響。這類企業(yè)如紡織企業(yè)，大型零售公司，木制品企業(yè)，等等。所謂Z理論(也稱Z型企業(yè))是由威廉大內研究了成功的日本企業(yè)和美國企業(yè)以后總結的一種企業(yè)文化模式。Z型企業(yè)具有以下特征：員工長期雇傭；共同決策；個人分工負責；逐級緩慢地提升員工的職務用含蓄的非正式的方式進行控制，但是用明確的正式的方法對員工的績效進行評估；按適度專業(yè)化的原則發(fā)展員工的職業(yè)生涯。上述特征綜合了日本企業(yè)和美國企業(yè)的文化特點，兼有美國組織的個人主義導向文化與日本企業(yè)的群體導向、群體決策文化的特點。盡管在Z理論問世的初期有人提出疑問，認為缺乏數據支持證明Z型企業(yè)一定比其他類型的企業(yè)更有效率，但是逐漸地積累了不少案例，證明Z理論在實踐中是有效的。例如，密特公司(MeadCompany)的查爾斯喬納(CharlesJoiner)在克利斯樂(Chrysler)和密特兩家公司成功地推行了Z理論中所包含的基本原則，其中密特公司的批發(fā)分售業(yè)務按照Z理論重新進行組織不僅扭轉了銷售額下滑的局面，還是銷售額增長了15%，而純收入增加了2倍?？偨Y本節(jié)的內容，我們提出“管理模式”的概念:以人性假設為基礎，以一定的管理哲學為指導思想而形成的包括組織文化在內的一種管理風格和管理方式，我們稱之為“管理模式”。它包括以下具體內容：決策權力的集中程度（傾向于集權還是傾向于分權）；收入分配的平均程度（傾向于比較平均的分配方式還是傾向于拉開收入差距）；激勵方式（以物質激勵為主還是以精神激勵為主）；控制強度（對員工實行嚴密控制還是讓其有較大的自由度）；團隊管理傾向（傾向于以群體為管理對象還是以個體為管理對象）；對人的評價標準（傾向于資歷還是用能力效績作為其價人的主要標準）；競爭氛圍（強調競爭還是強調合作）。此處“自利”，“個人利益”與我們日常理解的“自私自利”的概念不同。這些概念包括它們的延伸，“個人主義”都是哲學意義上的。見［奧］A.哈耶克“個人主義與經濟秩序”北京經濟學院出版社，1991年H.西蒙“現代決策理論的基石”北京經濟學院出版社，1992年羅特利斯伯格“管理的士氣”哈佛大學出版社1942轉引自丹尼爾?A?雷恩“管理思想的演變”中國社會出版社1992PP321-322見D.麥格雷戈“企業(yè)的人事方面”紐約一一希爾圖書公司1960,轉引自丹尼爾.A.雷恩管理思想的演變中社會科學出版社1986Thompson,G.“FittingtheCompanyCulture"InT.Lee（ed.）“ManagingYourCareer"NewYork,DowJones&Company,199016Ouchi,.andJaeger,.“TypeZOrganization:StabilityintheMidstofMobility"AcademyofManagementReview1978,3305-314Sullivan,.“ACritiqueofTheoryZ."AcademyofManagementReview1983,813Joiner,.“Makingthe'Z'Conceptwork"SloanManagementReview1985Spring1985,5763見戴昌鈞“行為與管理模式一一人力資源管理的一種新探討”國家自然科學基金資助項目總結報告（批準號）1996第2節(jié)中國企業(yè)的人力資源管理實踐一.計劃經濟下的中國企業(yè)建國以后的三十多年內，在計劃經濟體制下的中國企業(yè)不斷探索形成了一套屬于自己的人力資源管理模式，總結前三十年我國組織與人事管理的指導思想及實踐，有利于我們繼承和發(fā)揚長處，消除缺陷。例如我們在相信群眾，尊重普通勞動者，崇尚集體主義，堅持民主管理，發(fā)揮思想政治工作作用等方面應加肯定和發(fā)揚；而在只講統一，不講靈活，輕視知識和人才，以及“鐵飯碗”、“大鍋飯”，只憑個人經驗及主觀意志辦事等方面則應徹底摒棄。（一） 勞動就業(yè)個人服從組織，一切依靠組織，這一觀念造成了自上而下分配職務由國家包辦一切的勞動就業(yè)體制，它保證了我國統一調配人力以迅速形成工業(yè)體系的需要。但是由于忽視了個人的專長和興趣及企業(yè)生產經營狀況的變化，企業(yè)與個人缺乏雙向選擇的機會，人力資源難以合理流動。造成個人過分依賴組織；“鐵飯碗”代替了必要的就業(yè)壓力。在具體的操作過程中，受人情關系因素影響較多，往往造成裙帶關系嚴重，企業(yè)內人浮于事，效率低下的混亂局面。（二） 考核和提拔企業(yè)在組織人事方面決策權較小，企業(yè)的機構設置、人事任免、職工進出等方面均由上級政府行政部門統一安排。提拔干部的標準主要是資歷年齡、政治立場、組織觀念和基層工作經驗，專業(yè)知識和領導能力居次要地位，通常造成外行領導內行的現象。普通職工的定級、升級，依據其學歷、工齡以及領導的主觀印象等因素由企業(yè)人事部門負責，定性成分過大，評價模糊，易受主觀影響。（三） 工資和獎勵在“不患寡，而患不均”的思想指引下，強調均富，實行平均工資制。不管企業(yè)效益好壞，不管職工能力表現，國家統一工資標準。從而造成企業(yè)內長期端著“鐵飯碗”吃著“大鍋飯”的局面。（四） 保險和福利長期盛行“企業(yè)辦社會”。國家規(guī)定內容和標準，由企業(yè)負擔幾乎全部的職工保險和福利待遇，包括醫(yī)療公費、退休金、分房福利、糧油補貼、子女入學等。企業(yè)包袱沉重。（五） 培訓教育長期以來，對人才的知識重視不夠，認為讀書是為了做人，獲得立身處世的本錢，它與西方人力資本理論強調通過教育獲得足夠的專業(yè)知識以提高生產率的出發(fā)點不同。企業(yè)往往在招工以后讓職工接受“學徒工制”的技術培訓，這往往是企業(yè)內部唯一存在的職業(yè)培訓形式，企業(yè)的培訓管理政策非常弱，沒有長期的培訓規(guī)劃，時緊時松，通常流于形式，效率低下，另外對管理人員需要經過專門培訓認識模糊，所以造成外行領導內行的局面。二.經濟改革中的中國企業(yè)黨的十四大，決定我國要將社會主義市場經濟體制模式作為改革的目標，在這一方針的指引下，近年來對經濟體制進行了卓有成效的改革，逐步邁上了市場經濟的軌道。市場經濟下的中國企業(yè)面臨著種種新的形勢，如市場日益開放、建立企業(yè)獨立經營機制，競爭日益激烈，生產要素日益流動，經濟關系日益復雜等新情況。企業(yè)將如何面對這些新的挑戰(zhàn)同時也是新機遇呢？人資源的合理開發(fā)和有效利用關系到企業(yè)的興衰成敗，這也就決定了企業(yè)也將面臨一場人力資源管理的革命。對計劃經濟下的人事管理進行全面改革，引進外國先進管理經驗，結合本國的文化環(huán)境和管理哲學，探索另一種具有中國特色的人力資源管理模式。這一使命任重而道遠，立足現在才能展望未來，今天的中國企業(yè)人力資源管理處于一個什么樣的情況呢？（一） 招錄和選用主體上，實行“自主擇業(yè)”的就業(yè)原則，職員和企業(yè)實行“雙向選擇”。企業(yè)是面向社會，公開招收，全面考核選擇錄用。在錄用過程中，較尊重組織上（即求職者原就讀學?；蛟ぷ鲉挝唬€人的評價，看重經組織鑒定的材料。某些國家重點企業(yè)實行公開招聘和國家分配相結合的原則，從而確保人才儲備同時也體現了社會主義宏觀調控的積極作用。打破了過去的“鐵飯碗”，搬走了以前的“鐵交椅”。（二） 培訓教育在新的形勢下，國家和企業(yè)老師充分認識到人才戰(zhàn)略的重要性，積極發(fā)展教育事業(yè)。堅持“國家、集體、個人”三方集體辦學的方針政策，國家每年的教育經費占財政比例逐年上升。教育體制改革已全面啟動。此外，在全國發(fā)起了一場“希望工程”的活動，以提高全民族的文化素質。企業(yè)也日益重視職業(yè)培訓教育，實行先培訓后上崗，對所有新老職工分別采取崗前、在崗、新崗培訓以及定期輪訓。實行上崗證制度、特別在經濟發(fā)達地區(qū)，這種培訓教育制度更為發(fā)達和完善。（三） 考核和晉升許多企業(yè)已逐步建立績效評價系統，把職工能力和成果的定性考查和定量考核結合起來，在考核和晉升的標準中著重工作能力和成果，同時也十分注重思想政治表現。管理干部的晉升按照“革命化、知識化、專業(yè)化”的要求，由企業(yè)主管部門考核、報上級主管部門審批。并開始實行管理干部的公開招聘，注重能力，一改過去的“外行管內行”的局面。（四） 工資和獎勵實行國家和企業(yè)的兩級工資分配制，即企業(yè)工資同其經濟效益掛鉤。企業(yè)內部實行浮動工資，結構工資及靈活多樣的分配形式。在某些股份制企業(yè)也采用了西方職工持股制，年終發(fā)放紅利。為了激勵職工的積極性還設立了各種各樣的獎勵措施。（五） 保險和福利逐步實行基本項目的社會化保障與其他項目的企業(yè)承辦相結合的形式，即一方面企業(yè)和個人各交納一定資金由社會統籌負責職工的人身保險，醫(yī)療保險、住房公積金、失業(yè)救濟等項目，另一方面，企業(yè)提供其他項目的福利，如免費度假、子女補助、接送上班等。（六）職工參與管理改革開放以來，在我國出現了所有制形式不同的企業(yè)并存的局面，在這樣的情況下，職工參與方式也隨著公司的形式和投資主體不同而各異，主要分成以下幾類情況：對股份有限公司和國有企業(yè)或國有投資主體設立的有限責任公司，職工管理參與通過監(jiān)事會形式進行。對國有獨資企業(yè)和兩個以上國有企業(yè)或國有投資主體設立的有限責任公司，通過職代會或其他形式實行管理。兩個以上國有企業(yè)或兩個以上國有投資主體設立的有限責任公司，其董事會成員設有公司職工代表。國有獨資公司亦是如此。復習思考題試用企業(yè)中的實際例子評價“經濟人”，“社會人”以及“企業(yè)人”假設的合理性及不足，你認為哪一種假設更接近中國企業(yè)的實際情況？如果你成為一個管理領導者的話，請檢驗你是“X理論”的信奉者還是“Y理論”的信奉者？請列舉我國企業(yè)中，分別用“X理論”，“Y理論”作為管理指導思想的實際例子。請以我國企業(yè)的實際案例，說明它們分別屬于哪一