人才管理大師總結(jié)

人才管理大師總結(jié)第一章人才即優(yōu)勢：沒有人才，業(yè)績便無從談起總結(jié)①本章作為開端首先介紹了人才的重要性，沒有人才，業(yè)績就無從談起，而人才管理又是21世紀企業(yè)管理的核心。在日新月異的全球市場，人才將成為公司成功的決定性因素。致力于人才培養(yǎng)管理的公司通常會花大量的時間、金錢和精力去發(fā)掘和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，這種投資往往也會為公司帶來巨大的回報。②人才管理大師懂得如何快速準確的判斷一個人的才能，以及如何發(fā)揮他們的最大才能，然后套用自己的人才培養(yǎng)模式，使領(lǐng)導(dǎo)人才快速成長。文中所例句的蘇的例子可以看出，人才管理大師會仔細的通過觀察一個人的行動、決策和行為來選拔這個人是否具備領(lǐng)導(dǎo)人才的潛力，如果結(jié)果是肯定的他將在公司快速發(fā)展來發(fā)揮更大的價值。③人才管理大師會讓培養(yǎng)和選拔人才成為公司制度的一部分，就像財務(wù)管理制度那樣清晰有條理。這里作者總結(jié)了人才管理大師的7點法則：⑴強將手下無弱兵⑴明察秋毫，培養(yǎng)精英⑴確立正確的人才理念⑴建立信任和坦誠的文化⑴嚴格的人才評估制度⑴與人力資源部建立伙伴關(guān)系⑴不斷學(xué)習(xí)，持續(xù)改進。通過研讀后面作者詳細的解讀和分析，一定可以從中學(xué)習(xí)到很多寶貴的知識。第二章通用電氣在高管離職當天找到繼任人總結(jié)①2000年通用電氣遭遇家電部首席執(zhí)行官約翰斯頓的突然離職，對于這一突如其來的噩耗，公司的高層最開始都表示不理解，但最終還是同意了約翰斯頓的離開。從這件事我首先感到的是作為大企業(yè)以及領(lǐng)導(dǎo)者的氣度和胸懷，文中也介紹了，通用培養(yǎng)的優(yōu)秀人才被挖墻腳也不是一次兩次了，而公司并沒有為得力干將的離職而翻臉。我認為這也是企業(yè)吸引大量人才的一種原因。②重要的C會議使領(lǐng)導(dǎo)層了解家電部其他各級領(lǐng)導(dǎo)的技能、性格和天賦。在得知約翰斯頓突然離職后，韋爾奇、伊梅爾特和康納狄能夠通過對家電部領(lǐng)導(dǎo)的分析和討論，從而很快的確定好了合適的人選。C會議不僅幫助通用電氣了解和任用合適的領(lǐng)導(dǎo)人才，同樣也為領(lǐng)導(dǎo)層職位的突然空缺提供應(yīng)對方法，這在其他大部分公司中是很難見到的。③通用電氣這在約翰斯頓突然離職這件事上處理得非常出色，其中關(guān)鍵原因就是信任和坦誠。在坎貝爾升任家電部CEO之前，康納狄聯(lián)系了路易斯維爾的重要領(lǐng)導(dǎo)，他們都對坎貝爾的任命給予了肯定的評價，也使得坎貝爾在應(yīng)對新的挑戰(zhàn)的時候表現(xiàn)優(yōu)秀。這正是公司內(nèi)部管理層之間坦誠信任所產(chǎn)生的積極效應(yīng)。第三章通用電氣將人與績效完美結(jié)合總結(jié)①通用電氣在他們的業(yè)務(wù)和社會化系統(tǒng)中，將流程、關(guān)系和互動這些部分形成一個連續(xù)的循環(huán)并發(fā)揮各自的作用。為了將這些建立在坦誠對話的基礎(chǔ)上，韋爾奇建立了“群策群力研討會”等舉措。公司想要培養(yǎng)的是領(lǐng)導(dǎo)者而不是管理者，因此公司為了能夠使領(lǐng)導(dǎo)層更加深入了解員工的真是情況，決定消除他們中間的等級障礙，賦予員工發(fā)言權(quán)，在辯論互動的過程中提高人才的領(lǐng)導(dǎo)力。②充分發(fā)揮C會議的價值和作用。韋爾奇在接人通用電氣CEO時對C會議進行了徹底的改革，其目的就是將它從一項例行活動變成展現(xiàn)和加強通用電氣核心價值觀與企業(yè)文化的制度化流程。通過激烈的意見交換來促使領(lǐng)導(dǎo)者提高自己的觀察敏銳度，以及通過會議流程的跟進對人才全方位的了解，來達到對人才辨識、培養(yǎng)和使用的目。③通用電氣每年在教育和培訓(xùn)上的預(yù)算高達10億美元，可見其對人才的重視程度。通用在紐約州建立的克羅頓維爾是管理創(chuàng)新、變革和適應(yīng)的驅(qū)動者，也是人才和業(yè)務(wù)有機結(jié)合的熔爐，是通用電氣文化和價值的“樞紐”。在那里，優(yōu)秀的人才可以得到培訓(xùn)和鍛煉，學(xué)習(xí)到很多管理經(jīng)驗。各個部門的主管在這里交流進步，從而使通用擁有源源不斷的領(lǐng)導(dǎo)人才。第四章人才培養(yǎng)使通用電氣收貨頗豐總結(jié)①通用電氣通過和員工建立親密的關(guān)系并使之在人才管理系統(tǒng)中發(fā)揮著重要作用。利特爾作為通用電氣全球研究中心領(lǐng)導(dǎo)人，他的職業(yè)生涯充滿了傳奇色彩。公司在他職業(yè)生涯處于危機時及時挽留了他，從后面利特爾的成就上來看，公司領(lǐng)導(dǎo)的決定是英明的。這種對人才的信任和理解使得通用公司挽回了一個領(lǐng)導(dǎo)人才，也同時體現(xiàn)了他們優(yōu)秀的人才管理系統(tǒng)。②公司在發(fā)展階段為了適應(yīng)市場的發(fā)展也會從外界引進優(yōu)秀的人才，并全力以赴幫助他們?nèi)谌牍疚幕?，與他們建立起信任關(guān)系。通用電氣作為人才管理大師，在選人方面有著專業(yè)的眼光，將賢人志士引進之后系統(tǒng)地對其進行培養(yǎng)，并且為員工提供足夠的舞臺，愿意接納他們合理的建議和要求，讓他們大展拳腳。我認為這種關(guān)系只有建立在充分的坦誠和信任之上才可以做到。③對于學(xué)習(xí)永遠是沒有止境的。伊什拉克具有扎實的專業(yè)技能，不過為了使自己能更加勝任領(lǐng)導(dǎo)授予的重任，他不斷向伊梅爾特學(xué)習(xí)銷售和市場方面的技巧。這其中可以看到兩點關(guān)鍵的內(nèi)容，一是作為員工，需要有一種不斷超越自我不斷追求的精神；另外一點，注重人才培養(yǎng)的公司對員工非常重視，為了培養(yǎng)他們往往是傾囊相授并對員工給予最大的支持，這兩種精神都值得學(xué)習(xí)。第五章建立從下至上的人才梯隊總結(jié)①印度斯坦利華所建立的是從下而上的人才梯隊，他們通過學(xué)校招聘引進大量有潛力的人才，通過培養(yǎng)和發(fā)掘使他們具有優(yōu)秀的工作能力以及工作方式。HUL不惜花費大量的時間和精力投入到人才的招聘，通過三個步驟對應(yīng)試人員進行評估，然后管理委員會憑借高級主管的觀察做出最后聘用決定，選拔出適合于公司的人。公司相信自己的用人經(jīng)驗以及人才的無限潛力。②凡是通過面試考驗的學(xué)員都要參加暑期實習(xí)來使自己的能力得到進一步提升。而且參加BLT的學(xué)員更是要接收15?18個月的培訓(xùn)，在此期間他們會面對艱巨的挑戰(zhàn)，其中一些優(yōu)秀的人才也會在這段時間表現(xiàn)出超越常人的才能。與此同時，高層和教練也會經(jīng)常到現(xiàn)場進行指導(dǎo)、評估和現(xiàn)場反饋，通過這種持續(xù)聯(lián)系，HUL的高級經(jīng)理人對領(lǐng)導(dǎo)潛力的感覺也更加敏銳。③梅花香自苦寒來。沒有人的成功時靠運氣的，HUL在人才管理系統(tǒng)方面信奉領(lǐng)導(dǎo)人必須經(jīng)歷艱巨任務(wù)的磨練才能成長。邦加在面對艱巨的挑戰(zhàn)的時候，承受住了考驗，極大改善了村莊里的衛(wèi)生情況，最終他也獲得了學(xué)會聆聽以及理解他人的寶貴經(jīng)驗。在日益激烈的競爭中，只有經(jīng)得起考驗的人才能肩負起責(zé)任，困境也往往蘊含著機遇。第六章開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)潛能總結(jié)①寶潔通過經(jīng)驗培養(yǎng)人才，發(fā)展才能和既定能力，包括四個方面：個人特質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)技能、人際關(guān)系以及對人才和業(yè)務(wù)的判斷力。他們不是想印度斯坦利華那樣從一開始就培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，而是選擇有經(jīng)驗有資歷有潛力的領(lǐng)導(dǎo)人，給予他們機會和幫助。這也是人才管理大師卓越能力的一個體現(xiàn)，他們能夠?qū)T工置于一個有助于他們提升且在其能力范圍內(nèi)的環(huán)境來促使他們發(fā)展。②在寶潔想要晉升到高層必須經(jīng)過三次歷練；在某個國家管理多個品牌；負責(zé)某類產(chǎn)品的全球業(yè)務(wù)；在海外生活的經(jīng)歷。通過這些歷練，可以使他們具備面對復(fù)雜的國際環(huán)境隨機應(yīng)變以及更好的建立人際關(guān)系的能力，管理國際業(yè)務(wù)可以加速領(lǐng)導(dǎo)人成長。同時國外的工作經(jīng)歷提升了領(lǐng)導(dǎo)人做決策、分配資源和建立競爭優(yōu)勢的認知寬度。③寶潔通過觀察領(lǐng)導(dǎo)者的成長軌跡，不單單是依靠其業(yè)績，他們著重評估的是其是否具有更進一步的潛力。寶潔利用計分卡的方式對所有總經(jīng)理、總裁和副董事長的表現(xiàn)進行量化及質(zhì)化的記錄和跟蹤。這樣可以在任用領(lǐng)導(dǎo)人才的時候能提供更全面有效的數(shù)據(jù)，從而找到最合適的人選。第七章塑造新一代總經(jīng)理總結(jié)①為了塑造新一代總經(jīng)理，安捷倫有三種評估成功領(lǐng)導(dǎo)者的方式：戰(zhàn)略方向、財務(wù)績效和構(gòu)建組織能力，尤其是最后一點，安捷倫將其作為重點對領(lǐng)導(dǎo)者進行培養(yǎng)。通過構(gòu)建組織可以使每個經(jīng)理人都能對手下的員工進行評估，使他們發(fā)掘培養(yǎng)具有能力的繼任人；通過各部門間人才的調(diào)崗交流也可以為他們找到更適合自己部門的人才。②安捷倫內(nèi)部人才資源豐富，需要公司自己去發(fā)掘、培養(yǎng)、教育和指導(dǎo)他們，法什就是一個很好的例子。雖然當時法什比納希安低兩個等級，但是納希安依然看到了法什身上的潛質(zhì)并決定對他進行培養(yǎng)，納希安通過自身樹立了榜樣使法什學(xué)到了寶貴的經(jīng)驗。法什意識到建立一個高度信任的組織需要悉心了解、聆聽反饋、不斷反省。③狄龍的職業(yè)生涯分為兩個階段，很好的表明了他從第4級經(jīng)理人到第5級經(jīng)理人的轉(zhuǎn)變。職業(yè)生涯的前期，狄龍雖然在事業(yè)上取得了一定的成就但是他并沒有把自己當成一個造鐘者，沒有給他的下屬充分的思考空間。后來在他導(dǎo)師的幫助下豁然開朗并通過思想上的轉(zhuǎn)變完成了跨越。真正的人才大師善于培養(yǎng)人才，并將他們的能力通過其他人最大限度地發(fā)揮出來。第八章從內(nèi)部發(fā)掘領(lǐng)導(dǎo)人總結(jié)①諾華公司通過自我認知培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，他們認為正確認識和對待自我內(nèi)在核心是發(fā)展和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵。對自我的認知可以在面對問題時更充分理性的思考，對領(lǐng)導(dǎo)力的提升非常關(guān)鍵。人通常都有很多優(yōu)缺點以及潛藏情感，受到外界的影響往往會隱藏起對自己不利的一面，這些因素就會阻礙領(lǐng)導(dǎo)者的決策。②深入的了解自我。魏思樂在擔(dān)任諾華CEO期間不斷完善領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)機制，注重幫助核心高層增強自我了解。他制定了一個計劃，甄選早期具有極高領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的員工連續(xù)高強度的培養(yǎng)三天，受訓(xùn)者與管理者共同參與一些列的討論活動，期間通過觀察受訓(xùn)者的表現(xiàn)來評估他們的能力以及存在的問題。這個方法非常有效，可以幫助成員認清現(xiàn)實及了解自我。然后幫助他們將個人利益、目標、核心價值觀與公司發(fā)展相結(jié)合。③諾華在人才培訓(xùn)中尤為注重的兩個點是:培養(yǎng)能夠?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)到不同文化中的人才，以及能夠根據(jù)商業(yè)目標管理好研發(fā)項目的科學(xué)家型領(lǐng)導(dǎo)人才。人才管理大師注重的是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，意在傳承，只有那些具有影響下屬并為他們樹立榜樣的人才能肩負起發(fā)展壯大公司的重任；同時，為了適應(yīng)時代的發(fā)展，兼具專業(yè)能力與管理才能的領(lǐng)導(dǎo)人更是企業(yè)所要培養(yǎng)的。第九章選對合適的領(lǐng)導(dǎo)者總結(jié)①作者本章例舉了四家公司在人才管理過程的改革。其中固特異CEO基根總結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)值得我們參考學(xué)習(xí)：他們是強大的團隊組織者，又有很高的智商和分析能力；他們認同企業(yè)文化，敢于在別人之前做出嘗試和創(chuàng)新。并且強調(diào)了團隊合作對于企業(yè)運作的重要性。②聯(lián)合信貸的普羅富莫年僅38歲時就當上了銀行的CEO,并致力于人才系統(tǒng)的改革。CDR公司通過借助有實際管理經(jīng)驗、懂得管理人才的合伙人為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)價值。LG電子為了實現(xiàn)成為國際一流品牌，探索出一套使得外來人才能夠與韓國當?shù)毓芾碚咄f(xié)作的道路。③雖然各個公司在人才管理方面采取的措施各不相同，但他們都相信，價值觀和人才制度比人才培訓(xùn)中的組織結(jié)構(gòu)和程序更關(guān)鍵。第十章確立正確的價值觀與行為模式總結(jié)①致力于成為人才管理大師的企業(yè)都應(yīng)該關(guān)注人才管理的“軟方面”。固特異制定了以利潤增長為方向的全新理念：依靠更新的產(chǎn)品和強大的市場營銷吸引新的客戶?；ㄟ^他建立的“市場導(dǎo)向型商業(yè)模式”，道出了固特異在未來發(fā)展中做需要的價值觀和商業(yè)模式。另外通過每月一次的管理大會加深了企業(yè)內(nèi)的文化與交流，在人才管理方面取得進步。②聯(lián)合信貸銀行存在文化背景的障礙，因此皮亞佐拉表示要通過建立正確的價值來消除這種障礙，以建立起一支團結(jié)強大的管理隊伍。聯(lián)合信貸于05年發(fā)布名為《團結(jié)篇章》的文件闡述公司的價值觀及理念，并在公司員工之間取得了很大的反響和積極作用。除此之外還通過更換領(lǐng)導(dǎo)層助理來幫助企業(yè)發(fā)展。③私募公司認識到管理能力在他們的發(fā)展中起到的重要作用。TPG從一開始就致力于管理優(yōu)化和轉(zhuǎn)型，憑借其管理優(yōu)勢在行業(yè)中自成一格。他們認識到人才即使不是唯一，但也是非常重要的杠桿。第十一章制定正確的人才管理程序總結(jié)①花費時間制定公司正確的人才管理程序不僅不是浪費時間，反而為公司日后的騰飛打下了基礎(chǔ)?；谝肓_科后，幫助其建立起人才發(fā)展計劃，憑借著豐富的工作經(jīng)驗不僅在公司里得到了尊重和認可，也使得公司的發(fā)展走向了正規(guī)，在行業(yè)內(nèi)享譽盛名。②聯(lián)合信貸和通用電氣一樣建立起了一個教育培訓(xùn)中心，稱之為“聯(lián)合管理學(xué)院”。為企業(yè)大規(guī)模培養(yǎng)人才、整合企業(yè)文化以及與消費者互動。其宗旨是使不同國家和背景的人才在這里得到學(xué)習(xí)交流的機會，大家在這里敞開心扉共同進步。然后管理者對他們做出評估及跟蹤反饋，獲得長久培養(yǎng)人才的機制。③LG電子CEO男鏞用在人才管理上具有創(chuàng)新性和嚴謹性，他例舉了了新領(lǐng)導(dǎo)力的四個標準用以挑選和評價管理者。⑴能力：管理者需要具備從宏觀和微觀兩個江都看待問題的能力⑴激情和渴望：對自己的工作和事業(yè)充滿激情，而不是在領(lǐng)導(dǎo)的鞭策下被迫的工作⑴動力：要有責(zé)任發(fā)揮自我潛力，幫助下屬解決困難⑴團隊精神。人才管理大師的“工具箱”總結(jié)①人才管理大師要素：⑴一位具有遠見卓識的CEO,他真正將人才發(fā)展視為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。⑴業(yè)績驅(qū)動的精英制度，能夠根據(jù)工作成果和價值觀及行為方式來甄別人才。⑴清晰定義和闡述價值觀，突出企業(yè)的信仰和倡導(dǎo)的行為方式。⑴平等與信任有助于更好地認清人才潛力，重視人才發(fā)展需求、加速個人成長。平等與信任有助于更好地認清人才潛力，重視人才發(fā)展需求、加速個人成長。⑴嚴格其具有可重復(fù)性的人才考核/評價體系，與財政和管理考核體系一樣重要。⑴HR負責(zé)人作為業(yè)務(wù)伙伴和人力發(fā)展系統(tǒng)主管，其職權(quán)等同于CFO。⑴對人才培養(yǎng)持續(xù)投資，在日新月異的世界里保持領(lǐng)導(dǎo)力與時俱進。②人才管理大師行為指南：⑴選拔管理人才：a.讓高層領(lǐng)導(dǎo)參與到管理人才選拔的過程中b.在選拔中不要只注重專業(yè)和學(xué)術(shù)背景，首先專注領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)c.在錄用前了解應(yīng)聘者的行為模式和價值觀d.當必須要聘請“外援”時要謙虛，確?！翱战当比谌肫髽I(yè)文化e.坦誠地去發(fā)掘具有最高領(lǐng)導(dǎo)才能的人⑴發(fā)展人才a.致力于人才發(fā)展b.挖掘出每個人才的獨特之處，就像你研究出每個財務(wù)數(shù)據(jù)一樣c.積極、真誠地給予反饋d.讓人才發(fā)展成為每一個管理者的工作內(nèi)容，并對此負責(zé)e.為額外成長提供學(xué)習(xí)機會⑴安排領(lǐng)導(dǎo)力任務(wù)a.給管理者提供富有成長空間的職位b.從公司大局出發(fā)，分派任務(wù)&創(chuàng)造性地思考人才的擅長點d.建立員工技能和經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫⑴評估管理者a.非正式地進行正式考核b.將業(yè)務(wù)考核與人員考核方法相聯(lián)系c.評判成果不要只看數(shù)字d.領(lǐng)導(dǎo)者們都留下了什么e.從失敗中找出不合適的人⑸識別和留住領(lǐng)導(dǎo)人才a.讓他們知道自己很適合這里b.將物質(zhì)獎勵貫穿全