供應(yīng)鏈分析價值主張分析成本動因分析的知識

策略性供應(yīng)鏈成本管理Chapter8我們是否了解我們的供應(yīng)鏈?我可以利用策略成本方法來評估供應(yīng)鏈設(shè)計中決策與取捨嗎?本章指引重點(diǎn)：1.有哪些相關(guān)成本？2.有哪些成本的權(quán)衡取捨？1學(xué)習(xí)目標(biāo)說明策略成本管理對企業(yè)和供應(yīng)鏈成功的重要性。將策略成本管理的三個核心要素運(yùn)用在組織內(nèi)部的分析。(2.1-2.3)解釋流程繪製和策略成本管理之間的關(guān)係。(sec4)描述今日常用的各種價格和成本分析策略。(4.1)替某個供應(yīng)鏈設(shè)計選擇最適合的成本分析工具。(4.2)建立一個總體擁有成本分析並說明之。(sec5)2章首案例-成本管理：打破各自為政的部門隔閡在你閱讀時，請思考以下幾點(diǎn)：爲(wèi)什麼企業(yè)比較喜歡全面性成本削減而不是策略性成本管理法？推動策略成本管理，有什麼好方法可以辨識出有效的起始計畫？為什麼目前的管理會計系統(tǒng)會造成策略成本管理流程的複雜化？企業(yè)如何在不犧牲品質(zhì)或服務(wù)的狀況下降低成本？誰應(yīng)該參與策略成本管理？有什麼工具可以幫助企業(yè)了解，它所做的決策對成本會有廣泛的影響？3一、供應(yīng)鏈成本降低的利潤槓桿效應(yīng)在不傷害到銷售額的前提下，適當(dāng)?shù)慕档统杀究梢援a(chǎn)生很大的收益增加。成本降低對利潤產(chǎn)生的影響遠(yuǎn)大於銷售額增加的影響。平均邊際利潤越低，效應(yīng)越大。p.2424表8.1銷售額增加vs.成本降低的利潤槓桿基準(zhǔn)狀況%銷售額成本降低%銷售額銷售額增加%銷售額

(1000’s)銷售額$20,000100.0%$20,000100.0%$21,000

100.0%銷售成本12,00060.0%11,00055.0%12,60060.0%毛利8,00040.0%9,00045.0%8,40040.0%*營業(yè)支出2,00010.0%2,00010.0%2,0009.5%稅前淨(jìng)利$6,00030.0%$7,00035.0%$6,40030.5%*假設(shè)銷售額增加或是成本降低時，營業(yè)支出皆不會改變p.2435二、策略成本管理原理「策略成本管理」使用成本管理技巧，以降低組織成本、增加利潤，並支持價值主張。策略成本管理的三個核心要素：供應(yīng)鏈分析價值主張分析成本動因分析p.24362.1供應(yīng)鏈分析供應(yīng)鏈分析（Supplychainanalysis）是從最上游的供應(yīng)商到最終消費(fèi)者的資訊流、存貨物流、程序流（processes）、現(xiàn)金流管理，到最後的廢棄處理流程的整個考核過程。p.24372.2價值主張分析價值主張分析決定你的組織如何與外在環(huán)境競爭，是企業(yè)策略的重要元素。一般的價值主張包括：成本領(lǐng)導(dǎo)(costleadership)差異化策略(differentiation)

-創(chuàng)新者(innovator)

-利基服務(wù)提供者(nicheserviceprovider)p.2448取得競爭優(yōu)勢的新方法:市場先行者（firsttomarketprovider）：在1990年晚期，這是一個非常受歡迎的策略，在今日仍然是非常重要的企業(yè)經(jīng)營方法。

服務(wù)/解決方案提供者（service/solutionprovider）：想要成為完整服務(wù)解決方案的提供者，需要詳細(xì)了解顧客的需求，以及滿足這些顧客需求所需的彈性。技術(shù)領(lǐng)先者（technologyleader）：一種創(chuàng)新導(dǎo)向的方法，組織藉著提供最新最好的技術(shù)給顧客，以與外部環(huán)境維持競爭。2.2價值主張分析(續(xù))p.2449組織可以混合運(yùn)用這些價值主張。價值主張會隨著產(chǎn)品的生命週期而改變。同一家公司中的不同事業(yè)單位可能會選擇不同的價值主張。2.2價值主張分析(續(xù))INTEL將適當(dāng)?shù)娜肆唾Y源，運(yùn)用於強(qiáng)化我們所聚焦的開發(fā)平臺，以期滿足顧客，並為市場提供創(chuàng)新與令人興奮的新技術(shù)。–PaulOtellini,IntelCEOAmazon.Com經(jīng)由網(wǎng)際網(wǎng)路，將電子商務(wù)購物轉(zhuǎn)換為最快速、最簡單、以及最有樂趣的購物經(jīng)驗。

表8.2價值主張範(fàn)例p.245102.3成本動因分析成本動因分析是分析你的供應(yīng)鏈中有哪些流程、活動和決策會真的產(chǎn)生成本。成本動因隨著時間而改變，也依不同產(chǎn)品和服務(wù)而有所不同。成本動因在本質(zhì)上並沒有好與壞。成本降低策略必須分析成本動因?qū)r值主張的影響。p.24611企業(yè)的外包程度。採取外包的企業(yè)在要求提供更多外包服務(wù)時，可能會比原本內(nèi)部執(zhí)行付出更高成本。但若需求量不穩(wěn)定時，外包的整體成本支出還是可能會比較低。。

使用非標(biāo)準(zhǔn)化的原料、組配件和零件。因為沒有達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，非標(biāo)準(zhǔn)的品項通常比較昂貴。然而，非標(biāo)準(zhǔn)的零件可能提供比較好的效能，以及相對較低的營運(yùn)成本。。生產(chǎn)規(guī)模。非常大型的製造設(shè)備需要擁有高產(chǎn)量才有可能獲利。比較小型的製造業(yè)者在高產(chǎn)量時卻不一定能獲利，這可能是因為加班的成本、生產(chǎn)效率不佳、機(jī)器故障和維修等問題。。大量的成品組合。組織提供越多的產(chǎn)品選項給顧客，就需要維持越多的庫存，也必須在生產(chǎn)作業(yè)上擁有更多的彈性。

2.3成本動因分析(續(xù))-常見的成本動因Amazon的主要成本動因--存貨p.24612表8.3削減成本之前，應(yīng)該考慮的問題（確保價值主張）你是在什麼時間點(diǎn)、對什麼產(chǎn)品或是服務(wù)，用什麼方式知道你們組織的價值主張？你們組織的價值主張是什麼（產(chǎn)品、或服務(wù)方面）？價值主張是否隨著事業(yè)單位以及產(chǎn)品或服務(wù)而有所不同？假如是，你能夠確定你有辨識出正確的價值主張嗎？價值主張是否隨著時間而改變？─假如是，你能否確定已辨識出目前或未來的價值主張？你目前或計畫中的活動對顧客是否具有資訊透明性？─假如沒有，要用什麼方法才能讓這些活動具有可見性？─這些領(lǐng)域是否為顧客重視？─這些活動對顧客的影響是正面、負(fù)面或中立的？p.246132.4策略性成本管理的範(fàn)例–西南航空儘可能利用大型城市的非主要機(jī)場，不但可以降低成本，還可以減少交通和擁塞問題，增加準(zhǔn)點(diǎn)率。單一機(jī)型設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化（波音737），可以增加機(jī)長和機(jī)組人員的效率，以及維修、航班調(diào)度、設(shè)備更換的效率。導(dǎo)入飛航設(shè)備的效能強(qiáng)化升級方案，以減低燃料成本、維修成本、噪音等級，並增加航程，降低成本，提高顧客滿意度。不預(yù)先劃位、無艙等分別、且無機(jī)上餐點(diǎn)，以降低成本、及加快飛機(jī)往返調(diào)度的速度。謹(jǐn)慎的雇用流程和員工交叉訓(xùn)練，讓員工能夠?qū)嵺`友善和服務(wù)顧客的價值主張，也能夠在必要時，彈性配合不同工作的調(diào)度。推廣客戶自助式售票，並很早就使用電子機(jī)票，且不經(jīng)由旅行社代售，以減低成本，促進(jìn)效率。p.247主要成功要素14三、策略成本管理的責(zé)任過去，會計和財務(wù)必須負(fù)責(zé)報告和管理成本。SCM需要更寬廣的成本觀點(diǎn)。組織內(nèi)的每個人都應(yīng)該透過某些方式負(fù)責(zé)策略性的供應(yīng)鏈成本管理，並將具體的目標(biāo)列入他們的績效考核之中。p.248153.1業(yè)界範(fàn)例Intel-會計和財務(wù)人員有責(zé)任建立工具，供應(yīng)管理者負(fù)責(zé)替組織節(jié)省成本。藉由了解供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)，找出改善成本的機(jī)會採購供應(yīng)管理的角色是選擇適當(dāng)?shù)某杀竟芾砹鞒蹋瑏K運(yùn)用在供應(yīng)商身上西南貝爾（SouthwesternBell，SBC）–內(nèi)部顧問小組專門替供應(yīng)管理部門做成本分析。案例–Honda供應(yīng)部門,與工程部門的績效目標(biāo)不同造成的影響p.24916四、選定策略成本管理的分析工具流程繪製可以幫助分析師辨識出供應(yīng)鏈的成本和價值驅(qū)動因素，所以應(yīng)該做為策略成本管理的起點(diǎn)接著根據(jù)組織的價值主張，就可以決定要用哪一個工具來分析成本供應(yīng)商/採購的分類影響較小的一般性採購 ?槓桿採購策略性採購 ?專案式關(guān)鍵採購象限分析價格分析 ?成本分析持續(xù)性改善 ?生命週期成本分析p.24917四、選定策略成本管理的分析工具成本分析法：包括「合理成本（should-cost）」分析，或是零基定價（zero-basedpricing）價格分析法：了解競爭市場中的價格狀況。總體擁有成本（Totalcostofownership）：分析物品、服務(wù)、資產(chǎn)設(shè)備或流程，在採購、使用、維修、廢棄上的真正成本。目標(biāo)成本（Targetcosting）：決定市場能夠接受的成本，然後往回推算來生產(chǎn)商品或服務(wù)，而仍然能夠賺取利潤p.249常見分析工具184.1供應(yīng)鏈決策的分類四個象限的決策矩陣依據(jù)下列特質(zhì)將決策分類：採購的本質(zhì)表8.4的問題，出現(xiàn)「是」的答案越多，採購的本質(zhì)就會移到縱軸越高的地方(「持續(xù)影響或經(jīng)常採購」）與供應(yīng)商的關(guān)係類型表8.5的問題，同樣出現(xiàn)「是」的越多，越往橫軸的右側(cè)，代表關(guān)係越密切p.25019圖8.1供應(yīng)商/採購的分類p.25120表8.4採購的本質(zhì)這個品項或是服務(wù)的成本是否因為採購量高而具有重要性？供應(yīng)商的技術(shù)是否對產(chǎn)品的形象、功效、品質(zhì)有很大的影響？供應(yīng)商是否具有重要的品牌名稱或形象，可以幫助你提高銷售量？供應(yīng)商使用的技術(shù)是否對未來的產(chǎn)品、產(chǎn)品線的擴(kuò)增，以及下一代的產(chǎn)品具有關(guān)鍵的影響？這個品項是否足夠重要，能影響對供應(yīng)商的其他採購？這個品項會有環(huán)境或安全上的考量嗎？是否只有少數(shù)良好的採購廠商來源？這個採購品項是持續(xù)的嗎？目前你的組織還有哪些其他議題會影響這個採購狀況？p.25121表8.5想與供應(yīng)商建立的關(guān)係類型希望與這個供應(yīng)商保持多久的業(yè)務(wù)往來關(guān)係？假如我們想要維持長久的關(guān)係，是否要讓供應(yīng)商得知我們的這個想法？我們想要與供應(yīng)商分享有關(guān)採購的資訊嗎？我們希望供應(yīng)商參與產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)嗎？我們希望供應(yīng)商將一位或更多位員工派駐在我們的工廠嗎？目前有哪些其他議題會影響我們想與這個供應(yīng)商建立的關(guān)係？p.252224.2成本分析決策的分類：象限分析影響較小的一般性採購(LowImpact)

–金額較小的項目；重點(diǎn)是價格分析/比較槓桿採購(Leverage)

–大量採購；可在競爭市場中取得；重點(diǎn)是成本分析策略性採購(StrategicItems)

–向重要的供應(yīng)商購買大量的貨品；重點(diǎn)是要持續(xù)性改善。專案式關(guān)鍵採購(CriticalProjects)

–金額很大，但採購頻率很低；重點(diǎn)是生命週期成本分析p.25223圖8.2

供應(yīng)商/採購的分類-選擇適當(dāng)?shù)墓ぞ遬.253244.3商品別的採購分類--表8.6項目分類原因公司車隊槓桿採購量大；多個供應(yīng)商；對我們的產(chǎn)品沒有關(guān)鍵性影響影印機(jī)關(guān)鍵專案需考量長期成本的一次性採購；多個供應(yīng)商桌上型電腦槓桿採購量大；差異性較低；市場競爭性大設(shè)施管理槓桿採購量大；多個供應(yīng)商；對我們的產(chǎn)品沒有關(guān)鍵性影響家具槓桿採購量大；多個供應(yīng)商；對我們的產(chǎn)品沒有關(guān)鍵性影響辦公室用品影響較小重要性較低；轉(zhuǎn)換容易；多個供應(yīng)商p.25525項目分類原因最新的高速微處理器策略性採購量大；影響產(chǎn)品效能；供應(yīng)商少；對我們的領(lǐng)先形象有關(guān)鍵性的影響外包影印中心槓桿採購金額大，有多個競爭的供應(yīng)商生產(chǎn)設(shè)備關(guān)鍵專案一次性採購，具有長期影響電話行銷中心槓桿採購金額大，有許多類似的廠商可供選擇技術(shù)支援客服中心槓桿/策略性採購金額大；只有少數(shù)幾個供應(yīng)商有資格；可能會對我們的企業(yè)形象和顧客服務(wù)有很大的影響4.3商品別的採購分類--表8.6(續(xù))p.25526五、作業(yè)基礎(chǔ)成本管理(ABCM)傳統(tǒng)的成本會計是用在內(nèi)部報告成本。理想上，成本分配的基礎(chǔ)應(yīng)該是實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用，稱為「直接成本法」（directcosting）。間接費(fèi)用（共同科目）會使直接成本複雜化。p.25627傳統(tǒng)的成本會計將所有的間接費(fèi)用都聚集到一個「聯(lián)合帳戶（pool）」中各個營運(yùn)部門再以某些基準(zhǔn)因素或活動發(fā)生程度（像是生產(chǎn)數(shù)量）為基礎(chǔ)加以計算，然後依照比例分?jǐn)傔@些間接費(fèi)用如果間接費(fèi)用的分?jǐn)偀o法反映實(shí)際狀況時，當(dāng)然就會產(chǎn)生問題。5.1

傳統(tǒng)管理會計系統(tǒng)的問題p.25628表8.7傳統(tǒng)成本分?jǐn)偡椒╬.25829作業(yè)基礎(chǔ)會計提供了一個更正確的方法來替代傳統(tǒng)的成本會計。作業(yè)基礎(chǔ)會計試著將間接成本與實(shí)際產(chǎn)生這些成本的產(chǎn)品或服務(wù)相連結(jié)。作業(yè)基礎(chǔ)會計分?jǐn)傞g接成本的方式，是以真正產(chǎn)生這些成本的動因為基礎(chǔ)的。5.2

ABCM解決方案p.25930表8.8

ABCM的成本分?jǐn)偡椒╬.258315.3做出更好的決策如表8.8所示，在「新生產(chǎn)線的單位成本」欄中，總平均成本從每單位$4.40增加到每單位$4.60ABCM將成本和導(dǎo)致成本的活動之間有更適當(dāng)?shù)倪B結(jié)，因而建立了比較正確的成本資料，讓管理者做出比較好的決策，而整個系統(tǒng)也能更公平正確地反映實(shí)際情況。32實(shí)施ABC會計制度並不是一件輕鬆的事，組織必須重新思考：定價策略行銷策略生產(chǎn)策略甚至於誰才是最好的顧客5.4實(shí)施ABCM的困難p.26033六、總體擁有成本(TCO)總體擁有成本（Totalcostofownership）被定義為一種基本原則，用來了解與特定供應(yīng)商採購特定物品/服務(wù)時全部的相關(guān)SC成本，或是某個流程的成本，或是某個SC設(shè)計的成本。整體擁有成本的著眼點(diǎn)是一個「大」的架構(gòu)，除了價格以外，還會考慮到許多的成本。p.260345.1實(shí)施TCO方法所需的五個步驟TCO不只考慮成本也必須考慮收入的影響當(dāng)組織所做的改變並非「與收入無關(guān)」時，就不能只評估改變的成本，對於收入的影響也應(yīng)該一併評估TCO分析的第一步驟就是是找出組織為什麼要執(zhí)行TCO分析的原因與目的。35圖8.3實(shí)施TCO分析的五步驟方法p.26136步驟1：決定TCO的預(yù)期效益TCO分析可以達(dá)成的效益應(yīng)該要非常強(qiáng)而有力，因為TCO分析需要你和組織內(nèi)的其他人花費(fèi)非常多的時間和努力執(zhí)行這個分析所得到的效益大於成本嗎是否具有能夠成為成功TCO專案的特質(zhì)第一個專案的成功是很重要的，這可以幫助我們「推銷」TCO的觀念到整個組織中一個理想的TCO分析，應(yīng)該有兩個以上具有明顯不同成本議題的選項。p.26237步驟1：決定TCO的預(yù)期效益

適合TCO分析的特質(zhì)：公司花了相當(dāng)大的金額在這個品項上。公司定期採購這個品項，因此可以提供一些歷史資料，更重要的是，能夠有機(jī)會蒐集目前市場上的成本資訊。採購部門認(rèn)為這個物料品項具有顯著的交易成本（transactioncosts），但是目前尚未確認(rèn)。採購部門認(rèn)為在目前還沒有確認(rèn)的交易成本之中，至少有一個以上是具有獨(dú)特的顯著性。。透過談判、更換供應(yīng)商、或改善本身內(nèi)部作業(yè)等方式，採購部門有機(jī)會影響交易成本。。採購及使用此一物料品項的人，願意合作搜集資料，以更加了解這個品項的成本結(jié)構(gòu)。p.26238績效評估成本分析架構(gòu)標(biāo)竿評量更充分資訊下的決策對內(nèi)部的以及對廠商的成本議題溝通鼓勵跨部門的互動與供應(yīng)商協(xié)同支援外部的團(tuán)隊表8.9執(zhí)行TCO分析的可能動機(jī)p.262更深入的了解成本動因作為企業(yè)案例支援外包分析輔助持續(xù)改善協(xié)助找出降低成本的可能性將你的時間集中（或優(yōu)先）運(yùn)用在高潛力機(jī)會上395.1實(shí)施TCO方法所需的五個步驟

採購新印表機(jī)設(shè)備的專案範(fàn)例全公司包含職員2100人，行政助理50人。雷射印表機(jī)（laserprinters）：每六個人應(yīng)該要有一臺，加上行政助理自己用一臺，這樣一共需要400臺雷射印表機(jī)；噴墨印表機(jī)（deskjetprinters）：每一個人都會自己有一臺，而行政助理仍然自己一臺雷射印表機(jī)，這樣總共是2,100臺噴墨印表機(jī)和50臺雷射印表機(jī)40步驟2：設(shè)置TCO小組在決定專案之後，就應(yīng)該要成立TCO小組。成員應(yīng)該包括採購人員、使用者，和部門/技術(shù)專家，財務(wù)/會計人員也應(yīng)該參加表8.10分析新印表機(jī)設(shè)備的TCO團(tuán)隊成員p.26441步驟3：辨識相關(guān)成本並蒐集資料在分析工作的一開始，畫出專案中所有的流程，以找出可能的成本。利用流程圖，以腦力激盪的方式找出重要的成本動因。替每一個方案的每一個成本動因蒐集成本資料。p.26642p.266圖8.4