Manageuloads西南財(cái)大講座ower

戰(zhàn)略定位的理論與實(shí)踐深圳·北京·重慶二零零九年三月專家簡介戰(zhàn)略管理領(lǐng)域原創(chuàng)性、系統(tǒng)性、實(shí)操性貢獻(xiàn)裴中陽先生金海灣咨詢董事長，北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士（師從厲以寧教授）集團(tuán)公司研究著名學(xué)者戰(zhàn)略定位理論體系奠立者“蔣一葦企業(yè)改革與發(fā)展學(xué)術(shù)基金”獲獎(jiǎng)?wù)撸ㄖ袊缈圃海?001）“中國杰出人文社會科學(xué)家”入選者（中國校友會網(wǎng)，2009）主要著作：《集團(tuán)公司運(yùn)作機(jī)制》（中國經(jīng)濟(jì)出版社）《集團(tuán)公司運(yùn)營管控》（廣東經(jīng)濟(jì)出版社）《百年基業(yè)——戰(zhàn)略定位的理論與實(shí)踐》（中信出版社，2009）電子郵箱：ggcpei@引子沒有定位的戰(zhàn)略注定方向不明，沒有定位的規(guī)劃難免成為“鬼話”戰(zhàn)略很重要——事關(guān)全局、事關(guān)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略是方向——100億、500強(qiáng)、行業(yè)老大？因經(jīng)營而盈利因管理而發(fā)展因戰(zhàn)略而成功因文化而常青三流企業(yè)賺錢就是戰(zhàn)略二流企業(yè)跟隨就是戰(zhàn)略一流企業(yè)呢？戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略定位產(chǎn)業(yè)邊界商業(yè)形態(tài)競爭地位戰(zhàn)略要“落地”為何美國西南航空公司從無“冬天”？1967年，律師凱勒爾與航空公司的客戶羅林·金在一家酒吧里策劃成立了西南航空低價(jià)格的競爭策略差點(diǎn)將自身壓塊，別無退路的西南航空只能將價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)行到底精簡一切不必要的流程（不托運(yùn)行李），壓縮顧客總旅行時(shí)間刪除一切不必要的服務(wù)（餐飲、娛樂），與高速公路巴士競價(jià)局限于中短程航班，旅途過長就不舒適了我們不再與航空公司競爭，新對手是公路交通，我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價(jià)格戰(zhàn)，我們要把高速公路上的客流搬到天上來堅(jiān)定不移地堅(jiān)守低價(jià)格的短途航線，避免與其他航空公司在長途航線上正面撕殺

區(qū)域領(lǐng)先的大眾客運(yùn)服務(wù)提供商目錄一、戰(zhàn)略定位的三部曲P06二、金海灣實(shí)操案例分享P18三、初步總結(jié)與提高P23第一步：明確產(chǎn)業(yè)邊界要點(diǎn)：企業(yè)要從“做產(chǎn)品”到“做產(chǎn)業(yè)”做產(chǎn)業(yè)并非要通吃產(chǎn)業(yè)鏈，關(guān)鍵環(huán)節(jié)要有核心競爭力對產(chǎn)業(yè)的理解要從服務(wù)客戶、而非自身（專業(yè)）特性出發(fā)產(chǎn)業(yè)邊界是動(dòng)態(tài)的：高度聚焦的企業(yè)方能突飛猛進(jìn)，領(lǐng)先的企業(yè)必須及時(shí)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（產(chǎn)業(yè)拓寬或升級）“吧嗒吧嗒”機(jī)動(dòng)自行車：本田宗一郎購買500臺陸軍通信機(jī)的微型發(fā)動(dòng)機(jī)，安裝在自行車上，銷路很好1946年“理想號”摩托車：研制B、C、D型發(fā)動(dòng)機(jī)，車架重新設(shè)計(jì)成了摩托車；1954年籌備參加IT大獎(jiǎng)賽，1961年奪冠——全球最大的摩托車廠商1949年1961年“日本的福特”：沖破通產(chǎn)省阻力進(jìn)軍汽車制造業(yè)，1965年本田賽車在F1歐洲賽上稱霸——全球排名第五的汽車廠商（2007年生產(chǎn)3955483輛）宣布進(jìn)軍小型噴氣式飛機(jī)制造領(lǐng)域：設(shè)立新公司，爭取2010年售出第一架“本田空中思域”飛機(jī)，實(shí)現(xiàn)本田宗一郎的夢想宣布進(jìn)軍健康食品產(chǎn)業(yè)：通過本田貿(mào)易公司，向健康食品廠家提供具有含有預(yù)防血栓造成腦梗塞效果的納豆致活酶2000年2006年推出世界上第一個(gè)兩條腿走路的機(jī)器人Asimo交通解決方案交通工具汽車/摩托車本田公司：夢想驅(qū)動(dòng)的“個(gè)人交通系統(tǒng)解決方案提供商”奶牛養(yǎng)殖奶源收集牛奶加工分銷/直銷液態(tài)奶鮮奶/冰淇淋固態(tài)奶粉品牌推廣蒙牛悲歡：“輕資產(chǎn)”運(yùn)行與關(guān)鍵環(huán)節(jié)失控經(jīng)驗(yàn)：產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略：抓高附加價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，利用社會資源加工生產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略：高度聚焦牛奶、液態(tài)奶教訓(xùn)：產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)д`：奶源收集環(huán)節(jié)失控產(chǎn)品結(jié)構(gòu)失誤：固態(tài)奶粉不成功“在責(zé)任面前，我們唯一的選擇就是負(fù)起全面責(zé)任”決策背景產(chǎn)業(yè)邊界代表案例一般企業(yè)資源和能力有限，競爭手段的選擇空間極小高度專注創(chuàng)業(yè)期的蒙牛一流企業(yè)資源和能力充足，有相當(dāng)多的競爭手段可供選擇主業(yè)穩(wěn)定視野放寬長虹、康佳、海信、格力、美的、創(chuàng)維領(lǐng)先企業(yè)資源和能力富余，競爭手段選擇空間極大提前拓寬微軟：從軟件業(yè)向網(wǎng)絡(luò)業(yè)擴(kuò)張遲緩，收購雅虎亡羊補(bǔ)牢產(chǎn)業(yè)邊界要根據(jù)主客觀情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整成立于1867年，靠嬰兒食品和速溶咖啡起家咖啡、牛奶、巧克力、冷凍食品和飲用水等均具有行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢雀巢的轉(zhuǎn)型垃圾食品！高熱量！退出新興國家的液態(tài)奶市場，收購瑞士諾華醫(yī)藥公司營養(yǎng)部門，加強(qiáng)營養(yǎng)食品的研發(fā)，添加活性因子、礦物質(zhì)和維他命等啟動(dòng)公眾營養(yǎng)健康教育行動(dòng)，在其全球營養(yǎng)品上統(tǒng)一“營養(yǎng)標(biāo)簽”（產(chǎn)品價(jià)格提高40%）食品企業(yè)保健營養(yǎng)品企業(yè)要點(diǎn)：商業(yè)模式（盈利）重要，商業(yè)形態(tài)更重要（發(fā)展）大勢所趨：從加工商向提供商轉(zhuǎn)型（跳出價(jià)格戰(zhàn)怪圈）“企鵝策略”：做大無形資產(chǎn)，控制有形資產(chǎn)（少圈地）兩難選擇：提供商與零售商何去何從？第二步：確立商業(yè)形態(tài)不同商業(yè)業(yè)形態(tài)的的企業(yè)構(gòu)構(gòu)成了產(chǎn)產(chǎn)業(yè)生態(tài)態(tài)主要特征代表企業(yè)加工商通過“三來一補(bǔ)”等形式進(jìn)行加工、配套，無市場體系，無自主品牌小作坊代工廠制造商制造體系完整并有相當(dāng)規(guī)模，自有市場渠道，但僅銷售自產(chǎn)產(chǎn)品，品牌有影響力徐工提供商自有品牌和產(chǎn)品開發(fā)有相當(dāng)影響力，掌握價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)，市場渠道完整，對代工廠商有相當(dāng)?shù)目刂颇芰Σㄒ袅魍ㄉ桃赞D(zhuǎn)手貿(mào)易為主，掌握客戶資源和供應(yīng)商資源，無制造能力和生產(chǎn)資源傳統(tǒng)貿(mào)易公司分銷商又稱代理（批發(fā)）商，掌握客戶渠道，可提供一定增殖服務(wù)神州數(shù)碼零售商無產(chǎn)品品牌但有商業(yè)品牌，能有效控制供應(yīng)商資源，以大規(guī)模、連鎖式銷售為主沃爾瑪百安居運(yùn)營/集成商公眾服務(wù)型平臺，整合各類資源，商業(yè)品牌強(qiáng)勢中國電信宜家家居注：傳統(tǒng)統(tǒng)貿(mào)易商商一般已已轉(zhuǎn)型為為分銷商商或零售售商內(nèi)涵層面商業(yè)模式企業(yè)的贏利模式和商業(yè)流程微觀性、技術(shù)性、短期性商業(yè)形態(tài)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的存在形態(tài)和組織模式宏觀性、基礎(chǔ)性、長期性同一商業(yè)業(yè)形態(tài)下下的企業(yè)業(yè)商業(yè)模模式有其其共性，，不同商商業(yè)形態(tài)態(tài)之間的的商業(yè)模模式難以以轉(zhuǎn)移、、復(fù)制制造商利利潤來源源于：供供應(yīng)鏈成成本降低低和效率率提高、、產(chǎn)品研研發(fā)創(chuàng)新新而提升升附加值值、市場場渠道的的戰(zhàn)略合合作；零零售商則則側(cè)重于于規(guī)模化化采購、、連鎖化化銷售和和快速周周轉(zhuǎn)，甚甚至離不不開供貨貨商的入入場費(fèi)、、推廣費(fèi)費(fèi)商業(yè)模式式與商業(yè)業(yè)形態(tài)：：既有關(guān)關(guān)聯(lián)又有有本質(zhì)差差異商業(yè)形態(tài)態(tài)決定商業(yè)模式式商業(yè)模式式支持商業(yè)形態(tài)態(tài)商業(yè)模式式就是企企業(yè)確立立戰(zhàn)略定定位暨商商業(yè)形態(tài)態(tài)之后，，所相應(yīng)應(yīng)采取的的競爭模模式及商商業(yè)流程程正確的商商業(yè)形態(tài)態(tài)定位本本身并不不能保證證贏利，，企業(yè)需需要合理理的商業(yè)業(yè)模式支支持加工商與與提供商商——天天壤之別別的命運(yùn)運(yùn)佛山利達(dá)達(dá)玩具公司司1994年成立立的中港港合資企企業(yè)，為為美國美美泰公司司加工塑塑膠玩具具，基本本工序就就是給塑塑料件噴噴油、裝裝配到包包裝1998年高速速發(fā)展，，2006年年年產(chǎn)值約約2億元元人民幣幣，職工工2500余人人價(jià)格戰(zhàn)、、低水平平競爭沒有自主主品牌與與研發(fā)能能力2007年夏玩具召回回事件美國美泰泰公司（芭比娃娃娃）1960年1959年老板娘受受女兒啟啟發(fā)設(shè)計(jì)計(jì)出世界界上第一一個(gè)金發(fā)發(fā)美女娃娃娃，并并以女兒兒的昵稱稱命名為為“芭比比”1945年在車庫中中誕生的的“夫妻妻店”，，最初主主要制作作相框在紐約證證交所上上市，隨隨后進(jìn)軍軍國際市市場，并并以授權(quán)權(quán)方式在在眾多國國家生產(chǎn)產(chǎn)芭比娃娃娃現(xiàn)狀銷售機(jī)構(gòu)構(gòu)遍布43個(gè)國國家、員員工3萬萬多人，，年銷售售額約50億美美元，為為全球最最大的玩玩具提供供商遍布世界界150個(gè)國家家，每秒秒鐘3個(gè)個(gè)芭比娃娃娃售出出要點(diǎn)：競爭生態(tài)態(tài)：先各各就各位位，再不不斷上位位在創(chuàng)新性性行業(yè)中中可直接接定位領(lǐng)領(lǐng)先區(qū)域細(xì)分分競爭定定位值得得認(rèn)真研研究（地區(qū)/全國/跨國/全球））第三步：：確立競競爭地位位排序行業(yè)地位市場占有率綜合評分行業(yè)作用代表企業(yè)1控制地位50%以上9-10決定游戲規(guī)則中國電信微軟2主導(dǎo)地位30—49%8-9決定產(chǎn)品價(jià)格中石油、中石化3領(lǐng)先地位第一位（15%以上）7-8決定行業(yè)趨勢GE海爾4優(yōu)勢地位第一梯隊(duì)（8%以上）6-7決定行業(yè)格局國內(nèi)汽車一線企業(yè)5維持地位4-5決定競爭烈度6掙扎地位1-3決定行業(yè)生態(tài)我們將一一般行業(yè)業(yè)的競爭爭地位劃劃分為六六大類注明：企業(yè)的行行業(yè)地位位并非僅僅取決于于市場占占有率，，只是比比較直觀觀而已市場占有有率只是是象征性性數(shù)據(jù)，，因行業(yè)業(yè)、地區(qū)區(qū)而異，，不可教教條化對對待高速增長長且群龍龍無首的的中國轎轎車行業(yè)業(yè)廠商名稱轎車銷量市場份額1上海通用36.549.54%2一汽大眾34.128.91%3上海大眾34.068.89%4奇瑞27.247.11%5北京現(xiàn)代26.186.84%6廣州本田22.435.86%7一汽豐田21.045.49%8吉利20.435.33%9神龍20.135.26%10東風(fēng)日產(chǎn)19.895.19%廠商名稱轎車銷量市場份額1一汽大眾45.839.75%2上海大眾44.589.49%3上海通用43.29.19%4奇瑞32.156.84%5一汽豐田26.915.73%6東風(fēng)日產(chǎn)26.125.56%7廣州本田24.955.31%8吉利21.954.67%9長安福特21.314.53%10東風(fēng)神龍20.734.41%2006年我國國轎車銷銷量行業(yè)業(yè)前10名2007年我國國轎車銷銷量行業(yè)業(yè)前10名行業(yè)集中中度低，，第1名名的銷量量不足第第10名名的2倍倍，領(lǐng)先先者地位位不突出出，跟隨隨者也有有相當(dāng)影影響力1995年公司創(chuàng)立立，堅(jiān)持持獨(dú)立研研發(fā)主板板/顯卡卡，成本本比同行行低3～～5%高性價(jià)比比，刪除除不實(shí)用用的功能能配置，，不惜加加大經(jīng)銷銷商經(jīng)營營風(fēng)險(xiǎn)2001年2003年進(jìn)軍整機(jī)機(jī)市場，，把握消消費(fèi)者本本質(zhì)需求求，CPU配置置以1.3G替替代1.4G，，“4888、、奔4電電腦抱回回家”一一戰(zhàn)成名名殺入筆記記本市場場，“5998筆記本本電腦抱抱回家””再掀風(fēng)風(fēng)暴2006年率先推出出液晶一一體電腦腦，開創(chuàng)創(chuàng)性地將將電腦與與電視合合為一體體神舟電腦腦腳踏實(shí)實(shí)地，競競爭地位位逐步提提高跟隨功能創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新局部領(lǐng)先軍工生產(chǎn)產(chǎn)1966年-1988年搬遷轉(zhuǎn)型型1988年-1994年發(fā)展騰飛飛1994年-1999年虧損破產(chǎn)產(chǎn)2000年-2005年重組民營營2005年10月-國內(nèi)領(lǐng)先先的農(nóng)用用三輪車車制造商商，當(dāng)?shù)氐氐谝焕惔髴魬舳麻L總經(jīng)理秘書書書記記副總經(jīng)理理設(shè)動(dòng)部銷售部技術(shù)質(zhì)量部部件制造部工程車輛部汽車制造部財(cái)務(wù)部綜合部財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)曾經(jīng)輝煌煌的軍工工企業(yè)浴浴火重生生二、金海海灣實(shí)操操案例探探討叉車三輪車多功能工程車2,000臺15,000輛1,000臺經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)2006年實(shí)現(xiàn)現(xiàn)銷售收收入3個(gè)個(gè)億2006年銷售額利潤額1月86.2-138.22月166.0-117.83月138.0-96.94月88.0-146.6平均119.6-124.9理想與現(xiàn)現(xiàn)實(shí)之間間存在巨巨大差距距企業(yè)主要要財(cái)務(wù)指指標(biāo)（單位：萬萬元）打造成為為現(xiàn)代化化大型企企業(yè)再次成為為當(dāng)?shù)刂ее髽I(yè)業(yè)公司愿景景同期銷售售收入結(jié)結(jié)構(gòu)定位范疇層次選擇產(chǎn)品定位三輪車（低速載重）/工程機(jī)械/汽車配件中小型工程機(jī)械商業(yè)定位加工商/制造商/提供商提供商競爭定位壟斷/主導(dǎo)/領(lǐng)先/優(yōu)勢/跟隨/掙扎有競爭優(yōu)勢具有一定定競爭優(yōu)優(yōu)勢的中中小型工工程機(jī)械械提供商商我們提出出了明確確的戰(zhàn)略略定位退出三輪輪車領(lǐng)域域股東會董事會執(zhí)行機(jī)構(gòu)監(jiān)事會董事會秘書市場資源部技術(shù)資源部人力資源部行政辦公室財(cái)金資源部審計(jì)監(jiān)察部叉車事業(yè)部配件事業(yè)部三輪車事業(yè)部裝載機(jī)事業(yè)部制造事業(yè)部公用事業(yè)部采購事業(yè)部企業(yè)相應(yīng)應(yīng)進(jìn)行了了組織變變革中低端客客戶區(qū)域性市市場差異化產(chǎn)產(chǎn)品競爭策略略業(yè)績明顯改觀資源戰(zhàn)略略整合很很快初見見成效產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型資源整合合絕非簡簡單的產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)果果后調(diào)整整是否要檢檢討定位與愿愿景？戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略愿景景戰(zhàn)略評估估戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略調(diào)整整你準(zhǔn)備采采取什么么樣的競競爭策略略？如何對內(nèi)內(nèi)外部資資源進(jìn)行行系統(tǒng)整整合？如何強(qiáng)化化自身核核心競爭爭力？你是誰？？你是干干什么的的？你算老幾幾？有何何競爭優(yōu)優(yōu)勢？你希望成成為什么么樣的公公司？企業(yè)要達(dá)達(dá)到什么么樣的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)？戰(zhàn)略實(shí)施施是否達(dá)達(dá)到既定定或合理理目標(biāo)？？資源投入入產(chǎn)出率率如何？？可持續(xù)續(xù)發(fā)展否否？戰(zhàn)略規(guī)劃如如不提高到到戰(zhàn)略管理理高度，必必然是自欺欺欺人的““鬼話”戰(zhàn)略管理的的核心與基基礎(chǔ)是定位位三、初步總總結(jié)與提高高以資本運(yùn)作作為紐帶，，以產(chǎn)業(yè)整整合為核心心，謀求成成為中國傳傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新新價(jià)值的發(fā)發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)創(chuàng)造者，推推動(dòng)民族產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的復(fù)興興，成為有有世界級影影響力的戰(zhàn)戰(zhàn)略投資公公司德隆定位（2003年）時(shí)間階段經(jīng)營投資領(lǐng)域經(jīng)營規(guī)模20世紀(jì)80年代彩照沖擴(kuò)、食品加工、小化肥、小五金、商場貿(mào)易、電腦代理百萬資產(chǎn)90年代前半期股票投資（原始股）、迪斯科舞廳、房地產(chǎn)及農(nóng)牧業(yè)開發(fā)十幾億資產(chǎn)90年代后半期從項(xiàng)目投資轉(zhuǎn)向行業(yè)投資，收購上市公司、進(jìn)行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，涉及水泥、果蔬、機(jī)電、礦產(chǎn)和旅游兩三百億資產(chǎn)21世紀(jì)從產(chǎn)業(yè)投資向金融領(lǐng)域擴(kuò)張，控股或參股金融機(jī)構(gòu)上千億資產(chǎn)定位過寬的的企業(yè)往往往走向崩潰潰是什么必須體現(xiàn)什么不能表現(xiàn)為什么使命個(gè)人或組織存在的社會價(jià)值職業(yè)或事業(yè)特征：救死扶傷、治病救人個(gè)人或企業(yè)自身追求：振興民族產(chǎn)業(yè)，世界500強(qiáng)愿景孜孜以求而與服務(wù)客戶達(dá)到的最終理想狀態(tài)產(chǎn)業(yè)特征：愿天下人病有所醫(yī)定位企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向產(chǎn)業(yè)邊界、商業(yè)形態(tài)和競爭地位戰(zhàn)略目標(biāo)：100億元，行業(yè)老大康柏定位（1993年）我們希望在在遍及全球球的所有顧顧客細(xì)分市市場上，成成為個(gè)人計(jì)計(jì)算機(jī)和個(gè)個(gè)人計(jì)算機(jī)機(jī)服務(wù)器的的領(lǐng)先供應(yīng)應(yīng)商我們計(jì)劃通通過在開發(fā)發(fā)新產(chǎn)品、、競爭性定定價(jià)、控制制成本、支支持顧客和和擴(kuò)大分銷銷等方面引引導(dǎo)這個(gè)行行業(yè)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)這一目標(biāo)標(biāo)以產(chǎn)品、客客戶或市場場定位來取取代戰(zhàn)略定定位定位過窄的的企業(yè)難免免作繭自縛縛消費(fèi)電子視聽產(chǎn)品電視/音響/MP3、4游戲機(jī)便攜式數(shù)碼攝像機(jī)數(shù)碼相機(jī)液晶電視機(jī)音樂MP3播放器市場份額66%44%15%15%22%3%行業(yè)排名112223（并列）內(nèi)涵與外延延索尼公司2005年年產(chǎn)品線全全球地位舉一反三：：“超級女女聲”的戰(zhàn)戰(zhàn)略定位使命：快樂中國愿景：讓全中國都都快樂起來來戰(zhàn)略定位：：國內(nèi)領(lǐng)先的的娛樂平臺臺運(yùn)營商區(qū)域產(chǎn)品整合資源技術(shù)平臺全國性——以央視為競爭對手娛樂（非新聞/說教）——參與、互動(dòng)雅俗共賞、老少皆宜——美女/才女/歌女衛(wèi)星電視、手機(jī)/網(wǎng)絡(luò)——大雜燴2007年年7月初，，柯達(dá)炸毀毀了自己生生產(chǎn)傳統(tǒng)影影像材料的的大樓傳統(tǒng)膠片技技術(shù)的壟斷斷者、數(shù)碼碼相機(jī)的發(fā)發(fā)明者———柯達(dá)，以以如此決絕絕方式表達(dá)達(dá)“摒棄傳傳統(tǒng)技術(shù)、、走向數(shù)碼碼影像時(shí)代代”的決心心戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型:戰(zhàn)略定位位發(fā)生重大大調(diào)整產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域拓拓寬產(chǎn)業(yè)方向轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升升級產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型競爭地位轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型商業(yè)形態(tài)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型加工商向提提供商提升升——產(chǎn)業(yè)業(yè)革命、技技術(shù)創(chuàng)新流通商向提提供商轉(zhuǎn)型型——資源源整合、體體制創(chuàng)新維持者向優(yōu)優(yōu)勢者轉(zhuǎn)型型優(yōu)勢者向領(lǐng)領(lǐng)先者提升升二流企業(yè)忙忙執(zhí)行一流企業(yè)在在轉(zhuǎn)型高級研修課課程：多元元化企業(yè)如如何定位？？相關(guān)多元化不相關(guān)多元化內(nèi)涵案例狀況垂直多元化產(chǎn)業(yè)上下游拓展奧克斯空調(diào)：除壓縮機(jī)、包裝物外90%以上零配件的自制化

成功水平多元化產(chǎn)業(yè)橫向拓展福特汽車：福特、林肯、水星、馬自達(dá)、沃爾沃、阿斯頓·馬丁、陸虎和捷豹等多品牌戰(zhàn)略基本失敗同心多元化核心能力拓展延伸迪士尼：影視娛樂、媒體網(wǎng)絡(luò)、