aj企業(yè)成長(zhǎng)與激勵(lì)機(jī)制第講企業(yè)人力資源質(zhì)量管理與激勵(lì)機(jī)制

第4講：企業(yè)人力資源質(zhì)量管理與激勵(lì)機(jī)制整體解決方案（一）企業(yè)人力資源質(zhì)量管理（HRQC）（二）企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)與薪酬管理（三）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案（四）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案的設(shè)計(jì)流程（五）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案的設(shè)計(jì)技巧版權(quán)所有，未經(jīng)許可不得轉(zhuǎn)載。企業(yè)人力資源質(zhì)量管理

——人力資源質(zhì)量進(jìn)級(jí)的七個(gè)階段（一）人力資源質(zhì)量管理的七個(gè)級(jí)別

企業(yè)人力資源管理的質(zhì)量水平，按照從低到高可以分為七個(gè)級(jí)別：事務(wù)型、規(guī)范型、監(jiān)督型、績(jī)效型、戰(zhàn)略型、文化型和變革型。第一級(jí)：事務(wù)型人力資源管理

企業(yè)僅有人事管理功能，基本上沒(méi)有人力資源理念，部分國(guó)企或小型民營(yíng)企業(yè)人力資源管理基本處于這一階段。該階段企業(yè)典型特征僅限于人事管理，而且主要著眼于當(dāng)前人事管理部門被視為一個(gè)“純消費(fèi)”的部門。人力資源觀念一般沒(méi)有或有很少的OA軟件。信息技術(shù)投資無(wú)專業(yè)人員，人力資源部經(jīng)理可能由原先的行政主管或辦公室主任擔(dān)任或兼任。從業(yè)人員特征人力資源部處于輔助地位，與其他部門的關(guān)系比較孤立。直線主管對(duì)員工的晉升和調(diào)薪具有決定權(quán)。組織地位趨同于后勤管理；沒(méi)有自主性和主動(dòng)權(quán)，只是簡(jiǎn)單的執(zhí)行命令。主要特征執(zhí)行既定的勞動(dòng)人事政策，如管理人事檔案、人員調(diào)動(dòng)、工資發(fā)放、計(jì)生勞保、食堂宿舍等。主要內(nèi)容配合企業(yè)日常運(yùn)轉(zhuǎn)，服務(wù)于生產(chǎn)、銷售等利潤(rùn)創(chuàng)造部門。主要目標(biāo)第二級(jí)：規(guī)范型人力資源管理

企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到人力資源管理的作用，目前中國(guó)大部分企業(yè)都處在這個(gè)層級(jí)，特別是已有初步發(fā)展的中小型民營(yíng)企業(yè)該階段企業(yè)典型特征開(kāi)始有初步的人力資源意識(shí)，主要體現(xiàn)在員工管理方面人力資源觀念OA比較普及，出現(xiàn)人力資源的OA模塊。信息技術(shù)投資人力資源部經(jīng)理具有一定行政管理和人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)，但是下屬人員依然沒(méi)有或僅有很少的專業(yè)知識(shí)和能力。從業(yè)人員特征人力資源部是規(guī)范整個(gè)公司管理的有力工具。人力資源部和部門主管共同決定員工的晉升、調(diào)薪和培訓(xùn)，但主管的行政力量大于人力資源部的制度力量。

組織地位有濃厚的人事管理痕跡，但初步具備人力資源管理意識(shí)。人力資源制度建設(shè)盲目、片面，缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性。主要特征以人事、后勤管理為主，制定人事管理制度，有些企業(yè)開(kāi)始試行績(jī)效評(píng)估，或者制定簡(jiǎn)單的職位說(shuō)明書和崗位測(cè)評(píng)。主要內(nèi)容使企業(yè)的人力資源管理盡量做到有制度可以遵循。主要目標(biāo)第三級(jí)：監(jiān)督型人力資源管理

企業(yè)有意愿和動(dòng)力推行現(xiàn)代化的人力資源管理

，但并未將人力資源作為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的一部分加以規(guī)劃。該階段企業(yè)典型特征開(kāi)始向科學(xué)化管理轉(zhuǎn)變，但著眼點(diǎn)仍然在于對(duì)員工的監(jiān)管人力資源觀念開(kāi)始專門投資HRS。信息技術(shù)投資人力資源部從業(yè)人員初步具有專業(yè)水平。從業(yè)人員特征人力資源部是整個(gè)企業(yè)最有效率的管理工具。人力資源部和各級(jí)主管共同決定員工的晉升、調(diào)薪和培訓(xùn)，但人力資源部的制度力量稍大于主管的行政力量，人力資源部和用人部門在用人方面矛盾比較突出。

組織地位有積極的參政意識(shí)，希望參與企業(yè)運(yùn)營(yíng)。希望大力推行績(jī)效評(píng)估，但主要出發(fā)點(diǎn)是監(jiān)督和控制。

制度之間的銜接性不強(qiáng)，制度普遍具有模仿性和通用性。主要特征制定、推動(dòng)和監(jiān)督規(guī)范化、系統(tǒng)化的人力資源管理制度

主要內(nèi)容有效監(jiān)控企業(yè)的制度化運(yùn)作。主要目標(biāo)第四級(jí)：績(jī)效型人力資源管理

企業(yè)基本建立起傳統(tǒng)的3P系統(tǒng)

，初步解決了人力資源管理中最重要的責(zé)任機(jī)制、分配機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題。

該階段企業(yè)典型特征企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到人力資源的重要意義，人力資源管理真正走向科學(xué)化和系統(tǒng)化

人力資源觀念產(chǎn)生對(duì)HRS分功能模塊的巨大需求。信息技術(shù)投資人力資源總監(jiān)熟練掌握人力資源管理的各種理論和工具。從業(yè)人員特征人力資源部是引導(dǎo)部門協(xié)作的橋梁。各部門在用人方面越來(lái)越依賴于人力資源部的專業(yè)能力。組織地位人力資源管理的各個(gè)模塊之間銜接較好。人力資源部并沒(méi)有對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)?？?jī)效考核主要由人力資源部完成，沒(méi)有績(jī)效考核委員會(huì)。主要特征績(jī)效考評(píng)體系和相關(guān)的培訓(xùn)、職稱、招聘體系。主要內(nèi)容使績(jī)效評(píng)估成為企業(yè)管理的一個(gè)有效工具。主要目標(biāo)第五級(jí)：戰(zhàn)略型人力資源管理

績(jī)效的重要性越來(lái)越多地被員工自身素質(zhì)取代，績(jī)效型的3P體系發(fā)展成為四維度的3PS體系。HR開(kāi)始成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。該階段企業(yè)典型特征人力資源管理是各級(jí)管理者尤其是企業(yè)高層的共同職責(zé)人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu)人力資源觀念對(duì)信息技術(shù)投資依然有需求。信息技術(shù)投資人力資源總監(jiān)不僅是人力資源管理方面的專家，也是企業(yè)戰(zhàn)略管理方面的專家，具有跨專業(yè)的能力和水平。從業(yè)人員特征人力資源部通過(guò)共同的戰(zhàn)略使各部門緊密團(tuán)結(jié)。各部門在內(nèi)部管理方面也越來(lái)越依賴于人力資源部。組織地位人力資源管理緊緊圍繞公司戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整和整合將很多事務(wù)性工作外包，人力資源部更多的進(jìn)行研究、預(yù)測(cè)、分析、收集信息、聯(lián)絡(luò)溝通、創(chuàng)造環(huán)境。

主要特征積極履行與企業(yè)戰(zhàn)略密切聯(lián)系的人力資源管理職能，對(duì)戰(zhàn)略型人才采用更多的管理方法和建立更多的管理渠道。主要內(nèi)容為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，成為企業(yè)戰(zhàn)略的積極支持者

主要目標(biāo)第六級(jí)：文化型人力資源管理

企業(yè)將激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)文化融合的能力，構(gòu)成企業(yè)人力資源治理能力高低的主要標(biāo)志之一

。HR成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。該階段企業(yè)典型特征組織和文化是開(kāi)放型的，對(duì)關(guān)鍵性人才更多的是建立一種合作機(jī)制，新型契約關(guān)系將代替?zhèn)鹘y(tǒng)的雇傭關(guān)系建立智力資源庫(kù)，包括各種專家、顧問(wèn)系統(tǒng)的建立，成為人力資源管理的重要工作。

人力資源觀念相對(duì)地，企業(yè)對(duì)信息技術(shù)的投資需求開(kāi)始減少。信息技術(shù)投資人力資源管理通過(guò)共有的企業(yè)文化，對(duì)各部門起領(lǐng)導(dǎo)作用。組織地位重視員工的精神激勵(lì)，在薪酬設(shè)計(jì)上，將顯性薪酬與隱性薪酬、激勵(lì)制度與企業(yè)文化相互組合形成整體激勵(lì)效果。人力資源管理系統(tǒng)是員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一體主要特征發(fā)現(xiàn)、挖掘公司的核心價(jià)值觀，并將激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化融合在一起，共同構(gòu)成企業(yè)的人力資源管理。主要內(nèi)容人力資源管理成為形成企業(yè)文化系統(tǒng)的主要途徑和方式，企業(yè)文化成為推動(dòng)勞動(dòng)生產(chǎn)率的另一有效工具。主要目標(biāo)第七級(jí)：變革型人力資源管理

該階段企業(yè)典型特征人力資源觀念相對(duì)地，企業(yè)對(duì)信息技術(shù)的投資需求持續(xù)減少。信息技術(shù)投資人力資源管理對(duì)各部門起領(lǐng)導(dǎo)作用。組織地位創(chuàng)造一種機(jī)制和環(huán)境，使員工能最大限度的貢獻(xiàn)知識(shí)。建立能快速?gòu)纳鐣?huì)上獲取知識(shí)的渠道和網(wǎng)絡(luò)。建立學(xué)習(xí)型組織，使員工能夠很快地對(duì)新知識(shí)進(jìn)行共享。用法律和管理手段保護(hù)知識(shí)。主要特征進(jìn)行知識(shí)管理，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)知識(shí)的共享人力資源管理者通過(guò)幫助確定一個(gè)推進(jìn)變化的流程，為直線管理人員提供關(guān)于管理技巧、系統(tǒng)分析技術(shù)、組織變革、人員變革的咨詢，推進(jìn)公司的變革。主要內(nèi)容通過(guò)企業(yè)文化主導(dǎo)企業(yè)的組織變革、流程變革甚至文化變革，使企業(yè)成為高效的學(xué)習(xí)型組織。主要目標(biāo)人力資源是企業(yè)變革的基礎(chǔ)和動(dòng)力源泉。人力資源管理推動(dòng)企業(yè)組織變革、流程變革、技術(shù)變革和思想觀念的變革，人力資源管理質(zhì)量實(shí)現(xiàn)從量變到質(zhì)變。企業(yè)業(yè)人人力力資資源源質(zhì)質(zhì)量量管管理理的的信信息息技技術(shù)術(shù)投投資資規(guī)規(guī)律律企業(yè)業(yè)人人力力資資源源質(zhì)質(zhì)量量管管理理的的七七個(gè)個(gè)階階段段第一一級(jí)級(jí)：：事事務(wù)務(wù)型型的的人人力力資資源源管管理理第二二級(jí)級(jí)：：規(guī)規(guī)范范型型的的人人力力資資源源管管理理第三三級(jí)級(jí)：：監(jiān)監(jiān)督督型型的的人人力力資資源源管管理理第四四級(jí)級(jí)：：績(jī)績(jī)效效型型的的人人力力資資源源管管理理第五五級(jí)級(jí)：：戰(zhàn)戰(zhàn)略略型型的的人人力力資資源源管管理理第六六級(jí)級(jí)：：文文化化型型的的人人力力資資源源管管理理第七七級(jí)級(jí)：：變變革革型型的的人人力力資資源源管管理理人力力資資源源管管理理趨趨同同于于后后勤勤管管理理（（計(jì)計(jì)劃劃生生育育、、食食堂堂、、人人事事檔檔案案、、文文娛娛活活動(dòng)動(dòng)、、宿宿舍舍、、公公司司的的防防火火防防盜盜、、工工資資的的記記錄錄和和發(fā)發(fā)放放））直線主主管對(duì)對(duì)員工工的晉晉升和和調(diào)薪薪具有有決定定權(quán)人力資資源部部是規(guī)規(guī)范整整個(gè)公公司管管理的的有力力工具具，但但制度度缺乏乏系統(tǒng)統(tǒng)性和和科學(xué)學(xué)性，，制度度不能能得到到有效效的執(zhí)執(zhí)行。。人力資資源部部和各各級(jí)主主管共共同決決定員員工的的晉升升、調(diào)調(diào)薪和和培訓(xùn)訓(xùn)，但但主管管的行行政力力量大大于人人力資資源部部的制制度力力量人力資資源部部是整整個(gè)公公司最最有效效率的的管理理工具具，公公司運(yùn)運(yùn)作基基本制制度化化，公公司的的制度度可以以通過(guò)過(guò)人力力資源源部得得到有有效推推動(dòng)和和監(jiān)控控。人力資資源部部和各各級(jí)主主管共共同決決定員員工的的晉升升、調(diào)調(diào)薪和和培訓(xùn)訓(xùn)，但但人力力資源源的制制度力力量大大于主主管的的行政政力量量人力資資源部部是整整個(gè)公公司最最有效效果的的管理理工具具，公公司通通過(guò)人人力資資源部部進(jìn)行行績(jī)效效管理理公司的的各個(gè)個(gè)部門門積極極配合合人力力資源源部組組織的的績(jī)效效管理理活動(dòng)動(dòng)，人人力資資源部部是引引導(dǎo)部部門協(xié)協(xié)作的的橋梁梁人力資資源是是公司司的戰(zhàn)戰(zhàn)略協(xié)協(xié)作伙伙伴公司人人力資資源管管理各各部分分（后后勤、、招聘聘、薪薪酬、、績(jī)效效、培培訓(xùn)、、職業(yè)業(yè)生涯涯管理理）緊緊緊圍圍繞公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略進(jìn)進(jìn)行整整合人力資資源部部協(xié)助助公司司建立立獨(dú)特特的企企業(yè)文文化系系統(tǒng)，，樹(shù)立立共同同的價(jià)價(jià)值觀觀，重重視員員工的的精神神激勵(lì)勵(lì)人力資資源管管理是是員工工目標(biāo)標(biāo)（經(jīng)經(jīng)濟(jì)目目標(biāo)和和心理理目標(biāo)標(biāo)）和和企業(yè)業(yè)目標(biāo)標(biāo)統(tǒng)一一體企業(yè)具具備跨跨文化化人力力資源源管理理能力力人力資資源部部是公公司變變革（（業(yè)務(wù)務(wù)流程程、管管理流流程、、組織織架構(gòu)構(gòu)）的的推動(dòng)動(dòng)者，，人力力資源源部是是構(gòu)建建學(xué)習(xí)習(xí)性組組織、、打造造公司司核心心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的的工具具人力資資源管管理系系統(tǒng)（（經(jīng)濟(jì)濟(jì)激勵(lì)勵(lì)系統(tǒng)統(tǒng)和精精神激激勵(lì)系系統(tǒng)））和企企業(yè)的的環(huán)境境動(dòng)態(tài)態(tài)適應(yīng)應(yīng)人治治法治文化治企業(yè)薪薪酬設(shè)設(shè)計(jì)及及薪酬酬管理理——人人力資資源質(zhì)質(zhì)量進(jìn)進(jìn)級(jí)的的七個(gè)個(gè)階段段（二））任職資格職位說(shuō)明績(jī)效目標(biāo)資格考察績(jī)效考核職位評(píng)估外部薪酬內(nèi)部財(cái)務(wù)薪酬政策及制度人力資源的開(kāi)發(fā)PeoplePositionPerformance美世咨咨詢公公司薪薪酬設(shè)設(shè)計(jì)的的3P模型型該薪酬酬模型型是基基于任任職資資格（（人才才價(jià)值值）、、崗位位價(jià)值值、績(jī)績(jī)效價(jià)價(jià)值三三者建建立的的薪酬酬結(jié)構(gòu)構(gòu)模型型。以以解決決顯性性薪酬酬為目目標(biāo)，，而沒(méi)沒(méi)有考考慮隱隱性薪薪酬。。目前流流行的的薪酬酬設(shè)計(jì)計(jì)理論論———3P理論論企業(yè)薪薪酬設(shè)設(shè)計(jì)的的3PS理理論:戰(zhàn)略薪薪酬Strategy崗位薪薪酬P(guān)osition績(jī)效薪薪酬P(guān)erformance能力薪薪酬P(guān)rofession薪酬只只能解解決人人的不不滿足足的問(wèn)問(wèn)題，，而不不能解解決滿滿足的的問(wèn)題題。3PS薪酬酬設(shè)計(jì)計(jì)的薪薪酬管管理結(jié)結(jié)構(gòu)：：（1））崗位位工資資———崗崗位位/職職位說(shuō)說(shuō)明書書、崗崗位價(jià)價(jià)值測(cè)測(cè)評(píng)（（海氏氏、韋韋氏測(cè)測(cè)評(píng)法法等））、崗崗位工工資的的厘定定、崗崗位價(jià)價(jià)值的的調(diào)整整、崗崗位工工資的的晉升升。（2））績(jī)效效工資資———關(guān)關(guān)鍵鍵績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)（KPI）、、一般般績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)（CPI）、、平衡衡記分分卡、、利潤(rùn)潤(rùn)分享享計(jì)劃劃、成成本分分享計(jì)計(jì)劃、、年終終分紅紅、股股票期期權(quán)、、股權(quán)權(quán)收益益、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)業(yè)務(wù)流流程（（SOP））等。。（3））能力力工資資———企企業(yè)業(yè)內(nèi)部部職稱稱體系系、職職稱套套級(jí)與與晉升升、職職稱變變革與與職業(yè)業(yè)生涯涯設(shè)計(jì)計(jì)等。。（4））戰(zhàn)略略工資資———企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略管理理中的的遠(yuǎn)景景與目目標(biāo)、、定位位、戰(zhàn)戰(zhàn)略行行動(dòng)選選擇、、組織織變革革、企企業(yè)文文化、、高級(jí)級(jí)管理理人才才招聘聘、人人才儲(chǔ)儲(chǔ)備戰(zhàn)戰(zhàn)略等等?？?jī)效薪薪酬3PS薪酬酬設(shè)計(jì)計(jì)原則則崗位薪薪酬能力薪薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略略薪酬酬ab輪崗崗的的前前提提：：a=b企業(yè)業(yè)激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制整整體體解解決決方方案案———人人力力資資源源質(zhì)質(zhì)量量進(jìn)進(jìn)級(jí)級(jí)的的七七個(gè)個(gè)階階段段（三三））企業(yè)業(yè)激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制整整體體解解決決方方案案的的核核心心內(nèi)內(nèi)容容1.設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)整整體體解解決決方方案案的的七七個(gè)個(gè)關(guān)關(guān)鍵鍵要要素素（1））激激勵(lì)勵(lì)模模式式方方案案：：硬硬激激勵(lì)勵(lì)/軟軟激激勵(lì)勵(lì)；；信信息息蒙蒙蔽蔽/信信息息誘誘惑惑；；顯顯性性激激勵(lì)勵(lì)/隱隱性性激激勵(lì)勵(lì)。。（（2））企企業(yè)業(yè)薪薪酬酬方方案案：：顯顯性性薪薪酬酬/隱隱性性薪薪酬酬（3））企企業(yè)業(yè)組組織織管管理理方方案案：：企企業(yè)業(yè)生生產(chǎn)產(chǎn)、、管管理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)與與流流程程（4））企企業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)效效管管理理方方案案：：企企業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)效效模模型型（5））企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部職職稱稱方方案案：：內(nèi)內(nèi)部部職職稱稱體體系系（6））企企業(yè)業(yè)文文化化建建設(shè)設(shè)方方案案：：企企業(yè)業(yè)文文化化模模型型（7））人人力力資資源源信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)方方案案：：ERP/HRS2.企企業(yè)業(yè)激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制整整體體解解決決方方案案（謝謝康康（（2004））。。版版權(quán)權(quán)所所有有，，未未經(jīng)經(jīng)許許可可不不得得轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)載載））理念念1：：企企業(yè)業(yè)激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制推推動(dòng)動(dòng)企企業(yè)業(yè)文文化化建建設(shè)設(shè)。。企業(yè)業(yè)硬硬激激勵(lì)勵(lì)企企業(yè)業(yè)軟軟激激勵(lì)勵(lì)反例例：：武武大大郎郎開(kāi)開(kāi)店店與與武武大大郎郎文文化化。。理念念2：：企企業(yè)業(yè)文文化化建建設(shè)設(shè)形形成成企企業(yè)業(yè)基基業(yè)業(yè)常常青青的的動(dòng)動(dòng)力力。?！灿布ぜ?lì)勵(lì)：：對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)的的短短期期績(jī)績(jī)效效有有好好的的效效果果。?！涇浖ぜ?lì)勵(lì)（（企企業(yè)業(yè)文文化化））：：對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)的的長(zhǎng)長(zhǎng)期期績(jī)績(jī)效效效效果果顯顯著著。。企業(yè)業(yè)激激勵(lì)勵(lì)制制度度構(gòu)構(gòu)成成了了企企業(yè)業(yè)文文化化的的根根源源，，企企業(yè)業(yè)文文化化是是企企業(yè)業(yè)激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制的的一一種種高高級(jí)級(jí)形形式式。。脫離離企企業(yè)業(yè)激激勵(lì)勵(lì)制制度度的的企企業(yè)業(yè)文文化化是是無(wú)無(wú)水水之之源源，，缺缺乏乏企企業(yè)業(yè)文文化化目目標(biāo)標(biāo)的的激激勵(lì)勵(lì)制制度度好好似似一一個(gè)個(gè)無(wú)無(wú)根根的的浮浮萍萍。。文化化：————任任何何特特定定人人類類群群體體世世代代相相傳傳的的本本質(zhì)質(zhì)特特征征。?！巳祟愵惾喝后w體或或民民族族世世代代相相傳傳的的行行為為模模式式、、藝藝術(shù)術(shù)、、宗宗教教信信仰仰、、群群體體組組織織和和其其他他一一切切人人類類生生產(chǎn)產(chǎn)活活動(dòng)動(dòng)、、思思維維活活動(dòng)動(dòng)的的本本質(zhì)質(zhì)特特征征的的總總和和。。（（《《美美國(guó)國(guó)傳傳統(tǒng)統(tǒng)詞詞典典》》））問(wèn)題題：：唱歌歌、、游游戲戲、、統(tǒng)統(tǒng)一一服服裝裝和和標(biāo)標(biāo)記記、、開(kāi)開(kāi)大大會(huì)會(huì)振振臂臂高高呼呼、、文文藝藝匯匯演演、、詩(shī)詩(shī)歌歌比比賽賽等等形形式式，，能能夠夠形形成成企企業(yè)業(yè)文文化化嗎嗎？？企業(yè)業(yè)文文化化的的類類型型：：強(qiáng)力力型型（（IBM））；；策策略略合合理理型型（（企企業(yè)業(yè)文文化化與與市市場(chǎng)場(chǎng)環(huán)環(huán)境境相相互互適適應(yīng)應(yīng)，，瑞瑞士士航航空空））；；靈靈活活適適應(yīng)應(yīng)型型（（文文化化與與市市場(chǎng)場(chǎng)相相互互適適應(yīng)應(yīng)并并領(lǐng)領(lǐng)先先于于其其他他企企業(yè)業(yè)的的文文化化，，3M公公司司））例證1：：世界最成成功的前前50家家企業(yè)的的兩大關(guān)關(guān)鍵成功功因素（1）企企業(yè)內(nèi)部部建立起起高效的的激勵(lì)機(jī)機(jī)制；（2）企企業(yè)員工工以在該該企業(yè)工工作為榮榮和自豪豪的企業(yè)業(yè)文化。。例證2：：沃爾瑪公公司：2003年總收收入2560億億美元，，利潤(rùn)90億美美元。截截止2004年年5月，，沃爾瑪瑪公司全全球雇員員超過(guò)150萬(wàn)萬(wàn)人（其其中美國(guó)國(guó)超過(guò)120萬(wàn)萬(wàn)，其他他9個(gè)國(guó)國(guó)家超過(guò)過(guò)30萬(wàn)萬(wàn)），是是美國(guó)最最大的食食品、玩玩具、鉆鉆石、DVD、、CD和和服裝銷銷售商。。問(wèn)題1：：如何低低成本、、高效率率管理員員工？問(wèn)題2：：公司內(nèi)內(nèi)部統(tǒng)一一的行為為，統(tǒng)一一的理念念，依靠靠什么？？3.企企業(yè)激勵(lì)勵(lì)機(jī)制整整體解決決方案中中的技術(shù)術(shù)方案設(shè)設(shè)計(jì)企業(yè)激勵(lì)勵(lì)機(jī)制整整體解決決方案中中涉及的的主要管管理技能能——薪薪酬管理理；非薪薪酬管理理；——崗崗位與編編制管理理；標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流流程（SOP））；——績(jī)績(jī)效管理理；人才才選拔與與企業(yè)內(nèi)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)機(jī)制；——組組織變革革與業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造（BPR））；——時(shí)時(shí)間管理理；目標(biāo)標(biāo)管理；；執(zhí)行力力管理；；——質(zhì)質(zhì)量管理理；預(yù)算算與成本本管理；；——企企業(yè)信息息化管理理；企業(yè)業(yè)信息規(guī)規(guī)劃——戰(zhàn)戰(zhàn)略性人人力資源源管理；；戰(zhàn)略管管理；——企企業(yè)文化化；企業(yè)業(yè)品牌與與形象設(shè)設(shè)計(jì)。通過(guò)各種種方案之之間的互互動(dòng)，培培育企業(yè)業(yè)人力資資源的治治理能力力。技術(shù)設(shè)計(jì)計(jì)3的幾幾何圖解解形式4.企企業(yè)激激勵(lì)機(jī)制制整體解解決方案案的實(shí)施施方案設(shè)設(shè)計(jì)5.企企業(yè)激勵(lì)勵(lì)機(jī)制整整體解決決方案中中的關(guān)鍵鍵點(diǎn)（1）關(guān)注細(xì)節(jié)節(jié)，但不不能沉迷迷在細(xì)節(jié)節(jié)中。魔鬼就在在細(xì)節(jié)中中?；蛘哒撸?xì)節(jié)節(jié)決定成成敗。企企業(yè)組織織方案是是最基礎(chǔ)礎(chǔ)的工作作，在此此基礎(chǔ)上上完成企企業(yè)績(jī)效效方案和和企業(yè)職職稱方案案。在上上述三方方案基礎(chǔ)礎(chǔ)上，完完成薪酬酬方案。。上述四四方案逐逐漸推動(dòng)動(dòng)企業(yè)文文化方案案。實(shí)施或操操作激勵(lì)勵(lì)機(jī)制整整體解決決方案，，需要一一步一個(gè)個(gè)腳印地地走，即即所謂stepbystep。。（2）硬激勵(lì)首首先影響響職業(yè)性性激勵(lì)，，然后逐逐漸影響響非職業(yè)業(yè)性激勵(lì)勵(lì)。非職職業(yè)性激激勵(lì)的高高級(jí)形式式是自我我心理激激勵(lì)。激勵(lì)機(jī)制制整體解解決方案案效果的的總體擴(kuò)擴(kuò)散路徑徑是從物物質(zhì)滿足足上升為為精神滿滿足。（3）在硬激勵(lì)勵(lì)內(nèi)部與與顯性職職業(yè)激勵(lì)勵(lì)之間選選擇平衡衡，形成成顯性薪薪酬與職職業(yè)性隱隱性薪酬酬之間的的最佳組組合。例1：某某企業(yè)家家族成員員年薪與與職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人之之間的差差距。例2：某某企業(yè)職職位激勵(lì)勵(lì)與薪酬酬激勵(lì)之之間平衡衡。硬激勵(lì)與與軟激勵(lì)勵(lì)形成的的預(yù)期效效果存在在差異。。硬激勵(lì)一一般解決決需求中中的不滿滿足問(wèn)題題，需求求中的滿滿足問(wèn)題題一般需需要依靠靠軟激勵(lì)勵(lì)來(lái)解決決。（4）有限理性性與有限限目標(biāo)。。激勵(lì)制度度一般解解決大約約30-40%的激勵(lì)勵(lì)問(wèn)題，，企業(yè)文文化大致致解決40-50%的的激勵(lì)問(wèn)問(wèn)題，其其他的10-20%的的激勵(lì)是是由“上上帝”（（環(huán)境和和心理的的隨機(jī)事事件）來(lái)來(lái)決定的的。例1：兩兩個(gè)老板板的用人人故事。。例2：：浪漫新新加坡。。（5）實(shí)施整體體解決方方案要有有充分的的、自信信的心理理準(zhǔn)備。。整體方案案比零散散方案需需要更多多的時(shí)間間（一般般需要3年）、、需要支支付更多多的耐心心、需要要投入更更多的人人力、財(cái)財(cái)力和物物力。但但是，這這是成就就企業(yè)百百年基業(yè)業(yè)的必不不可少的的戰(zhàn)略投投資。實(shí)施整體體解決方方案需要要得到專業(yè)工具具箱的支持，，僅僅認(rèn)認(rèn)同或具具備理念念和信心心是不夠夠的。學(xué)學(xué)習(xí)和掌掌握專業(yè)業(yè)工具箱箱中的各各種操作作或?qū)嵤┦┕ぞ?，，需要進(jìn)進(jìn)行相應(yīng)應(yīng)的系統(tǒng)統(tǒng)培訓(xùn)。。（6）企業(yè)規(guī)模模與整體體解決方方案的適適應(yīng)性。。銷售額不不超過(guò)10億，，人員少少于200人，，市場(chǎng)前前景明朗朗的企業(yè)業(yè)采取““整體規(guī)規(guī)劃，小小步快走走”策略略實(shí)施整整體解決決方案。。銷售規(guī)規(guī)模超過(guò)過(guò)10億億，人員員超過(guò)200人人，市場(chǎng)場(chǎng)前景明明朗且競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)激烈烈的公司司，導(dǎo)入入整體解解決方案案的效益益明顯。。（7）尋找符合合企業(yè)要要求的新新制度切切換方式式。課堂討論論：如何解決決企業(yè)人人力資源源的沉淀淀成本問(wèn)問(wèn)題？問(wèn)題1：崗位A：實(shí)際際支付3900元，價(jià)價(jià)值測(cè)評(píng)評(píng)3600元；；崗位B：：實(shí)際支支付3200元元，價(jià)值值測(cè)評(píng)3400元。討論：對(duì)對(duì)于實(shí)際際支付高高于價(jià)值值的員工工怎么辦辦？對(duì)于實(shí)際際支付低低于價(jià)值值的員工工怎么辦辦？問(wèn)題2：中層崗崗位：老老員工3000元，新新員工6000元。高層崗位位：老員員工2萬(wàn)萬(wàn)元，新新員工年年薪120萬(wàn)元元。討論：是是否為新新引入的的人才安安排虛職職或?qū)嵚毬?？?wèn)題3：某企業(yè)業(yè)招聘100萬(wàn)萬(wàn)高管，，招聘來(lái)來(lái)后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)際能能力不值值100萬(wàn)，看看錯(cuò)人了了。怎么么辦？問(wèn)題4：某總公司在在A、B、C三家公司中中都為大股東東（用X表示示）。其中，，A公司的股股東由X、a、b和c構(gòu)構(gòu)成，B公司司的股東由X、d和e構(gòu)構(gòu)成，C公司司的股東由X、f、g和和h組成。A公司為總公公司董事長(zhǎng)的的”龍興“之之地，A公司司經(jīng)理為老臣臣子，月薪8000元。。B公司經(jīng)理理為新招聘人人才，年薪50萬(wàn)，懂行行能干，且不不斷培訓(xùn)自己己的銷售團(tuán)隊(duì)隊(duì)。C公司經(jīng)經(jīng)理也為新聘聘人才，年薪薪1.5萬(wàn)。。總公司董事事長(zhǎng)希望用B公司經(jīng)理帶帶領(lǐng)A和C公公司一起征戰(zhàn)戰(zhàn)市場(chǎng)，但A公司經(jīng)理和和C公司經(jīng)理理都不服或不不樂(lè)意。如何何解決這個(gè)問(wèn)問(wèn)題？問(wèn)題5：企業(yè)引入新新的能人，或或者，企業(yè)內(nèi)內(nèi)部切換新的的薪酬制度，，或者企業(yè)內(nèi)內(nèi)部推動(dòng)各種種非薪酬激勵(lì)勵(lì)制度（如評(píng)評(píng)榮譽(yù)獎(jiǎng)）時(shí)時(shí)，應(yīng)如何才才能夠避免出出現(xiàn)“二桃殺殺三士”的現(xiàn)現(xiàn)象？8.案例分分析：某企業(yè)尋求求整體“外腦腦”咨詢及結(jié)結(jié)果背景：2001-2002年年，中國(guó)某知知名房地產(chǎn)企企業(yè)。咨詢合作伙伴伴：1）***（香港）公公司（負(fù)責(zé)實(shí)實(shí)施ERP系系統(tǒng)，￥500萬(wàn)）；2）臺(tái)灣**企業(yè)文化咨咨詢公司（￥￥80萬(wàn)）；；3）美國(guó)**管理咨詢?cè)儯ㄏ愀郏┕荆ㄘ?fù)責(zé)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理與業(yè)業(yè)務(wù)流程咨詢?cè)?，?60萬(wàn)）；4））國(guó)內(nèi)某高校校專家咨詢團(tuán)團(tuán)隊(duì)（負(fù)責(zé)企企業(yè)人力資源源管理方案，，￥68萬(wàn)））。存在問(wèn)題：除ERP系系統(tǒng)外，60%的方案停停留在紙面上上。25%的的方案試行后后感到問(wèn)題太太多，公司內(nèi)內(nèi)部專人自行行修改執(zhí)行，，或試行后暫暫停。15%的方案得到到推行（如公公文流程標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化、人事檔檔案管理、崗崗位薪酬、崗崗位/職位說(shuō)說(shuō)明書等）。。我與執(zhí)行總裁裁的訪談：對(duì)于咨詢方方案，感覺(jué)不不好用。或者者，自己對(duì)提提交的咨詢方方案心中沒(méi)底底，不敢貿(mào)然然使用。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制制整體解決方方案

的設(shè)計(jì)計(jì)流程——人力資源源質(zhì)量進(jìn)級(jí)的的七個(gè)階段（四）1.設(shè)計(jì)計(jì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)機(jī)制五環(huán)節(jié)模模式1.企業(yè)業(yè)診斷（需求求分析與模式式選擇）2.制訂訂解決方案（（包括總體設(shè)設(shè)計(jì)、技術(shù)設(shè)設(shè)計(jì)和實(shí)施方方案設(shè)計(jì)）3.培訓(xùn)訓(xùn)，選擇切換換點(diǎn)，導(dǎo)入新新制度（實(shí)施施輔導(dǎo)）4.健全全相關(guān)配套制制度，包括管管理技術(shù)和流流程等，如使使新制度與戰(zhàn)戰(zhàn)略管理、信信息系統(tǒng)、業(yè)業(yè)務(wù)流程、市市場(chǎng)營(yíng)銷等協(xié)協(xié)調(diào)5.評(píng)估估制度的有效效性和實(shí)施績(jī)績(jī)效操作與評(píng)估設(shè)設(shè)計(jì)流程常常見(jiàn)方方法需求分析調(diào)調(diào)查、訪談操作實(shí)施解決方案比比較、討論評(píng)估模型實(shí)施輔導(dǎo)培培訓(xùn)、改進(jìn)改進(jìn)措施健全配套制度度和技術(shù)合合作作、溝通項(xiàng)目評(píng)估咨咨詢績(jī)效企業(yè)激勵(lì)機(jī)制制設(shè)計(jì)流程2.企業(yè)業(yè)診斷（需求求分析與模式式選擇）——中醫(yī)診診斷的四項(xiàng)基基本手段：望望、聞、問(wèn)、、切?！纬尚栊枨髨?bào)告：薪薪酬需求與非非薪酬需求。。3.制訂訂解決方案包括制度的總總體設(shè)計(jì)、技技術(shù)設(shè)計(jì)和實(shí)實(shí)施方案設(shè)計(jì)計(jì)。1）總體設(shè)計(jì)計(jì)包括需求、、目標(biāo)、制度度、技術(shù)、實(shí)實(shí)施等內(nèi)容的的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；；2）技術(shù)方方案包括：人人事管理方案案、工作分析析與崗位測(cè)評(píng)評(píng)方案、薪酬酬方案、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程方方案、績(jī)效評(píng)評(píng)估方案、激激勵(lì)機(jī)制方案案、培訓(xùn)方案案、企業(yè)內(nèi)部部職稱方案、、職業(yè)生涯方方案、信息系系統(tǒng)方案、時(shí)時(shí)間管理方案案、勞工關(guān)系系管理等；3）實(shí)施方案案設(shè)計(jì)包括培培訓(xùn)方案、實(shí)實(shí)施輔導(dǎo)方案案，操作管理理細(xì)則、項(xiàng)目目監(jiān)理方案））。4.培訓(xùn)訓(xùn)，選擇切換換窗口，導(dǎo)入入新制度（1）需要培培訓(xùn)和提升的的首要理念——激勵(lì)機(jī)制不是是萬(wàn)能的，企企業(yè)家的責(zé)任任就是不斷創(chuàng)創(chuàng)造出好的激激勵(lì)機(jī)制營(yíng)造造核心競(jìng)爭(zhēng)力力?！髽I(yè)家創(chuàng)造激激勵(lì)機(jī)制的過(guò)過(guò)程與創(chuàng)造出出來(lái)激勵(lì)機(jī)制制制度結(jié)果一一樣重要，甚甚至在某種意意義上說(shuō)更為為重要。（2）選擇切切換窗口，逐逐步導(dǎo)入新制制度——切換窗窗口的選擇原原則——悄悄導(dǎo)導(dǎo)入新制度，，形成改良而而非振動(dòng)的效效果項(xiàng)目培訓(xùn)計(jì)劃劃為提升企業(yè)激激勵(lì)機(jī)制的價(jià)價(jià)值，保障項(xiàng)項(xiàng)目順利實(shí)施施，需要完成成以下四類培培訓(xùn)項(xiàng)目：第一類培訓(xùn)：：理念、理論論和方法等導(dǎo)導(dǎo)入培訓(xùn)。第二類培訓(xùn)：：工作分析（（崗位/職位位說(shuō)明書培訓(xùn)訓(xùn)）、崗位測(cè)測(cè)評(píng)（海氏/韋氏測(cè)評(píng)））培訓(xùn)、薪酬酬設(shè)計(jì)培訓(xùn)、、普通績(jī)效指指標(biāo)（CPI）和關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)（KPI）培訓(xùn)訓(xùn)、個(gè)人績(jī)效效合約培訓(xùn)、、內(nèi)部職稱培培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)業(yè)業(yè)務(wù)流程（SOP）培訓(xùn)訓(xùn)、職業(yè)生涯涯設(shè)計(jì)等。第三類培訓(xùn)：：實(shí)施輔導(dǎo)、、操作管理細(xì)細(xì)則培訓(xùn)。第四類培訓(xùn)：：人力資源管管理信息系統(tǒng)統(tǒng)操作培訓(xùn)。。5.企業(yè)激激勵(lì)機(jī)制的配配套制度（1）績(jī)效評(píng)評(píng)估制度（2）管理信信息制度（MIS、OA、ERP、、MRPII等）（3）財(cái)務(wù)管管理技術(shù)及制制度（4）戰(zhàn)略管管理規(guī)劃（5）人力資資源管理：人人才選拔制度度；團(tuán)隊(duì)職員員匹配（6）企業(yè)文文化與企業(yè)形形象規(guī)劃6.企業(yè)激激勵(lì)機(jī)制項(xiàng)目目的評(píng)估系統(tǒng)統(tǒng)與方法關(guān)鍵點(diǎn)：將非非財(cái)務(wù)績(jī)效轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)績(jī)績(jī)效。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制制整體解決方方案

的設(shè)計(jì)計(jì)技巧——人力資源源質(zhì)量進(jìn)級(jí)的的七個(gè)階段（五）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制制整體解決方方案的設(shè)計(jì)技技巧——應(yīng)關(guān)注注的四類主要要問(wèn)題1、理念2、組織保障障3、設(shè)計(jì)技術(shù)術(shù)的處理4、效果評(píng)估估與持續(xù)的改改進(jìn)1、理念（1）操作中中應(yīng)遵循的最最重要理念：：謹(jǐn)慎規(guī)劃、培培訓(xùn)先先行；制度明確、態(tài)態(tài)度堅(jiān)堅(jiān)決；承認(rèn)不足、不不斷改改進(jìn)?！獩](méi)有一一項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制制是沒(méi)有意見(jiàn)見(jiàn)的——沒(méi)有一一項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制制是符合每個(gè)個(gè)人的利益的的——沒(méi)有一一項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制制是完美無(wú)缺缺的——沒(méi)有一一項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制制是一成不變變的跑還是不跑？？不要跑得那么么快么努力就會(huì)有回回報(bào)這個(gè)制度執(zhí)行行得不好，糟糟糕透頂了執(zhí)行者搭便車者彷徨者反對(duì)者人類行為學(xué)：：研究表明：人人的習(xí)慣需要要連續(xù)持續(xù)6個(gè)月后就基基本上固定下下來(lái)。企業(yè)行為學(xué)：：調(diào)查表明：企企業(yè)文化一般般需要經(jīng)過(guò)4-8年的時(shí)間才可以以形成，或成成為可以世代代相傳的共同同知識(shí)。我們的經(jīng)驗(yàn)顯顯示：企業(yè)激激勵(lì)機(jī)制與績(jī)績(jī)效評(píng)估制度度需要經(jīng)過(guò)連連續(xù)3年的時(shí)間才可以以基本上固定定下來(lái)。從小見(jiàn)大的事事例：中山大學(xué)中區(qū)區(qū)草坪的植草草行為。相關(guān)部門的基基本對(duì)策：砍砍樹(shù)枝；年復(fù)復(fù)一年的植草草；偶然澆水水。（2）“分蛋蛋糕方法會(huì)影影響到蛋糕大大小”——分蛋糕的的方法指企業(yè)業(yè)激勵(lì)機(jī)制的的具體條款、、游戲規(guī)則和和實(shí)施細(xì)則等等；——蛋糕指企企業(yè)獲得的總總體收益。分成成方方案案一一：：分分成成方方案案二二：：總公公司司80%，，承承擔(dān)擔(dān)成成本本。?？偪偣舅?0%，，不不承承擔(dān)擔(dān)成成本本。。各地地子子公公司司20%各各地地子子公公司司70%全公公司司收收入入：：4100萬(wàn)萬(wàn)全全公公司司收收入入：：10600萬(wàn)萬(wàn)總公公司司分分成成：：3280萬(wàn)萬(wàn)總總公公司司分分成成：：3180萬(wàn)萬(wàn)（3））激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制滿滿足足最最大大化化排排除除““搭搭便便車車””現(xiàn)現(xiàn)象象及及可可能能的的要要求求最大大化化排排除除““搭搭便便車車””現(xiàn)現(xiàn)象象的的常常見(jiàn)見(jiàn)手手段段：：———建建立立和和完完善善企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)，，及及各各種種相相應(yīng)應(yīng)的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)，，借借助助信信息息技技術(shù)術(shù)手手段段來(lái)來(lái)減減少少信信息息非非對(duì)對(duì)稱稱導(dǎo)導(dǎo)致致的的““搭搭便便車車””現(xiàn)現(xiàn)象象；；———崗崗位位職職位位分分析析：：避避免免““濫濫竽竽充充數(shù)數(shù)””；；———““競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)上上崗崗””與與““競(jìng)競(jìng)賽賽上上崗崗””；；———績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估與與績(jī)績(jī)效效管管理理；；（4））對(duì)對(duì)不不同同的的對(duì)對(duì)象象采采用用不不同同的的激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制———對(duì)對(duì)于于市市場(chǎng)場(chǎng)可可替替換換的的職職員員，，采采取取相相對(duì)對(duì)固固定定的的激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制。。市市場(chǎng)場(chǎng)不不可可替替換換的的職職員員，，或或難難以以短短期期內(nèi)內(nèi)可可以以替替代代的的職職員員，，企企業(yè)業(yè)需需要要采采取取多多樣樣化化、、可可變變動(dòng)動(dòng)的的激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制。?！缛绾魏渭ぜ?lì)勵(lì)低低薪薪職職員員以以提提高高他他們們的的績(jī)績(jī)效效？？每每月月明明星星員員工工、、季季度度員員工工績(jī)績(jī)效效慶慶典典、、員員工工成成就就儀儀式式、、職職務(wù)務(wù)再再設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)與與授授權(quán)權(quán)、、少少量量績(jī)績(jī)效效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金等等。?！缛绾魏渭ぜ?lì)勵(lì)高高薪薪職職員員以以提提高高他他們們的的滿滿意意度度？？欣欣賞賞與與機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)（5））激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制是是企企業(yè)業(yè)日日常常管管理理的的生生命命線線———激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制構(gòu)構(gòu)成成企企業(yè)業(yè)日日常常管管理理與與發(fā)發(fā)展展的的操操作作平平臺(tái)臺(tái)，，企企業(yè)業(yè)管管理理就就是是管管人人，，就就是是如如何何管管好好人人。?！ぜ?lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制是是實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企企業(yè)業(yè)““以以人人為為本本””管管理理目目標(biāo)標(biāo)的的平平臺(tái)臺(tái)。。2、、機(jī)機(jī)制制保保障障（6））企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)者者領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)并并參參與與——““財(cái)權(quán)””：財(cái)務(wù)務(wù)部、審審計(jì)部；；財(cái)務(wù)總總監(jiān)（CFO））——““人權(quán)””：人力力資源部部（人事事部）——激激勵(lì)機(jī)制制是企業(yè)業(yè)內(nèi)部人人事權(quán)與與財(cái)政權(quán)權(quán)的高度度統(tǒng)一的的制度。?！?個(gè)問(wèn)題題：（1）激激勵(lì)機(jī)制制是人力力資源部部的事情情嗎？（2）績(jī)績(jī)效評(píng)估估是人力力資源部部的事情情嗎？（7）自自己摸索索干不如如聘請(qǐng)專專家一起起干三種常見(jiàn)見(jiàn)的企業(yè)業(yè)咨詢模模式：顧問(wèn)模式式1：“一手手交方案案，一手手交錢””：周期期短，難難實(shí)施。。顧問(wèn)模式式2：方案+培訓(xùn)：：周期短短，實(shí)施施后易走走樣。顧問(wèn)模式式3：培訓(xùn)+方案+磋商+實(shí)施+監(jiān)理+改進(jìn)建建議：周周期長(zhǎng)，，輔導(dǎo)實(shí)實(shí)施，成成本較高高，但效效果好。。麥肯錫咨咨詢案例例：福建建實(shí)達(dá)、、廣東樂(lè)樂(lè)百氏咨詢中的的問(wèn)題：誰(shuí)聽(tīng)誰(shuí)的的？——企企業(yè)家聽(tīng)聽(tīng)專家或或顧問(wèn)的的？——專專家或顧顧問(wèn)聽(tīng)企企業(yè)家的的？（8）建建立對(duì)企企業(yè)中高高層管理理者的績(jī)績(jī)效評(píng)估估制度問(wèn)題：中中高層管管理者績(jī)績(jī)效評(píng)估估缺位現(xiàn)現(xiàn)象企業(yè)內(nèi)部部制定和和操作激激勵(lì)機(jī)制制效果不不明顯或或失敗的的原因之之一，幾幾乎多數(shù)數(shù)是出在在對(duì)企業(yè)業(yè)中高層層管理者者缺乏有有效的績(jī)績(jī)效評(píng)估估制度上上。建立和健健全對(duì)企企業(yè)中高高層管理理者的績(jī)績(jī)效評(píng)估估制度，，是企業(yè)業(yè)建立和和健全激激勵(lì)機(jī)制制體系的的重要一一環(huán)，是是企業(yè)操操作激勵(lì)勵(lì)機(jī)制的的重要的的機(jī)制保保障。3、設(shè)計(jì)計(jì)技術(shù)的的處理（9）激激勵(lì)機(jī)制制的有效效性廣州市120急急救中心心每年平平均接話話次數(shù)為為2500-3000次，其其中，高高達(dá)84.46%為無(wú)無(wú)效電話話。（10））激勵(lì)機(jī)機(jī)制中應(yīng)應(yīng)含有威威脅與威威懾因素素——有有效的激激勵(lì)機(jī)制制設(shè)計(jì)中中需要包包含有必必要的威威脅和威威懾因素素——制制度中的的威脅和和威懾是是潛在的的，非定定向性的的，而不不是明確確的和定定向性的的（11））對(duì)戰(zhàn)略略信息作作恰如其其分的控控制問(wèn)題:——透透露多少少最合適適——哪哪些該透透露，哪哪些不該該透露——哪哪些該透透露多少少——哪哪些內(nèi)容容應(yīng)該以以什么方方式透露露出來(lái)企業(yè)既需需要“明明”的激激勵(lì)制度度，也需需要“暗暗”的激激勵(lì)制度度。前者者多數(shù)為為可預(yù)見(jiàn)見(jiàn)的制度度，后者者多為不不可預(yù)見(jiàn)見(jiàn)但可以以猜測(cè)的的制度。。例如，當(dāng)當(dāng)月或當(dāng)當(dāng)季兌現(xiàn)現(xiàn)的獎(jiǎng)金金為“明明”的激激勵(lì)制度度，將職職員績(jī)效效與其職職業(yè)的升升遷或競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)上崗崗的機(jī)會(huì)會(huì)聯(lián)系起起來(lái)為““暗”的的激勵(lì)機(jī)機(jī)制。（12））激勵(lì)機(jī)機(jī)制滿足足最大可可參與性性原則——所所謂可參參與性，，指激勵(lì)勵(lì)機(jī)制設(shè)設(shè)計(jì)中應(yīng)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)調(diào)將所有有愿意參參與激勵(lì)勵(lì)機(jī)制游游戲規(guī)則則活動(dòng)的的、可能能的企業(yè)業(yè)職員都都包括進(jìn)進(jìn)來(lái)。通通俗地說(shuō)說(shuō)，只要要職員愿愿意，就就隨時(shí)可可以參與與到企業(yè)業(yè)激勵(lì)機(jī)機(jī)制的游游戲規(guī)則則中，這這在學(xué)術(shù)術(shù)上稱為為“最大大化參與與約束原原則”。。激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)計(jì)應(yīng)該使職員員參與游戲規(guī)規(guī)則的邊際收收益隨著時(shí)間間的推移而上上升，參與游游戲規(guī)則的邊邊際成本逐步步下降。——韓愈曰曰：“世有伯伯樂(lè)，然后有有千里馬”——海爾公公司：“人人人都是人才，，賽馬不相馬馬”（13）激勵(lì)勵(lì)機(jī)制滿足有有效的分層激激勵(lì)原則所謂分層性，，就是在激勵(lì)勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中中應(yīng)當(dāng)十分明明確制度激勵(lì)勵(lì)的對(duì)象是誰(shuí)誰(shuí)，就象醫(yī)療療中的CT技技術(shù)一樣，可可以對(duì)透視層層次做嚴(yán)格細(xì)細(xì)分。針對(duì)不不同的激勵(lì)對(duì)對(duì)象需要設(shè)計(jì)計(jì)出不同的激激勵(lì)目標(biāo)和操操作框架，甚甚至有不同的的激勵(lì)模式。。1）大才大用用1）有有才有德2）大材小用用2）有有才無(wú)德3）小才小用用3）無(wú)無(wú)才無(wú)德4）小才大用用4）無(wú)無(wú)才有德（14）激勵(lì)勵(lì)機(jī)制應(yīng)滿足足“獎(jiǎng)勤罰懶懶”的基本原原則企業(yè)對(duì)職員““偷懶”行為為的懲罰就是是對(duì)“勤快””傾向的激勵(lì)勵(lì)。貫徹“獎(jiǎng)勤罰罰懶”原則的的基本做法：：獎(jiǎng)勵(lì)清楚，懲懲罰明白企業(yè)應(yīng)該將激激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)計(jì)的主導(dǎo)方向向放在獎(jiǎng)勵(lì)上上，而非罰上上：如果職員做好好了100個(gè)個(gè)單位的工作作，獎(jiǎng)勵(lì)上給給予10個(gè)單單位的話，那那么，如果職職員沒(méi)有做好好100個(gè)單單位的工作，，懲罰的力度度大約設(shè)置在在5個(gè)單位上上，即獎(jiǎng)勵(lì)與與懲罰的力度度是非對(duì)稱的的。（15）避免免過(guò)度激勵(lì)——什么事事情都會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)物極必反的的現(xiàn)象，激勵(lì)勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)本本身也是一把把雙刃劍。過(guò)度激勵(lì)討論論背景材料素材：北京某房地產(chǎn)產(chǎn)公司對(duì)銷售售主管的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制：永遠(yuǎn)遠(yuǎn)獎(jiǎng)勵(lì)前1名名，淘汰后1名。北京某某房地產(chǎn)公司司雇主為提高高激勵(lì)程度規(guī)規(guī)定：公司每每月都要淘汰汰掉6個(gè)銷售售小組中銷售售額最少的那那個(gè)小組的銷銷售副總監(jiān)，，而不考慮其其銷售額的增增長(zhǎng)速度。結(jié)結(jié)果是公司的的6位銷售副副總監(jiān)集體跳跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手那里。（16））建建立立““門門檻檻制制度度””，，避避免免制制度度中中含含有有反反激激勵(lì)勵(lì)或或倒倒歧歧視視因因素素有效效的的激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制必必須須與與有有效效的的人人才才選選撥撥機(jī)機(jī)制制聯(lián)聯(lián)系系在在一一起起。?；蚧蛘哒哒f(shuō)說(shuō)，，選選撥撥什什么么樣樣的的人人在在什什么么崗崗位位上上的的““門門檻檻制制度度””，，是是建建立立有有效效的的激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制的的前前提提條條件件之之一一。。企業(yè)業(yè)選選拔拔人人才才應(yīng)應(yīng)設(shè)設(shè)置置有有兩兩條條過(guò)過(guò)濾濾線線:第一一條條過(guò)過(guò)濾濾線線是是提提拔拔或或選選拔拔人人才才，，即即委委任任職職員員擔(dān)擔(dān)任任某某職職第二二條條過(guò)過(guò)濾濾線線是是利利用用績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估制制度度來(lái)來(lái)考考核核、、檢檢查查和和進(jìn)進(jìn)一一步步提提拔拔和和選選拔拔人人才才，，即即對(duì)對(duì)某某職職務(wù)務(wù)上上的的職職員員進(jìn)進(jìn)行行綜綜合合評(píng)評(píng)估估，，考考察察其其是是否否可可以以進(jìn)進(jìn)一一步步晉晉升升，，或或評(píng)評(píng)估估其其未未來(lái)來(lái)發(fā)發(fā)展展?jié)摑摿αθ缛绾魏蔚鹊?。。反激激?lì)勵(lì)討討論論背背景景資資料料:廣東潮汕地區(qū)區(qū)某鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)重重視教育，在在短期內(nèi)借助助鎮(zhèn)企業(yè)的收收入大幅度提提高鎮(zhèn)小學(xué)教教師的待遇，，希望能夠““筑巢引鳳””，為村民后后代招聘到高高質(zhì)量的小學(xué)學(xué)教師。但結(jié)結(jié)果事與愿違違，小學(xué)教師師的素質(zhì)由于于高待遇而出出現(xiàn)下滑趨勢(shì)勢(shì)，主要原因因在于鄉(xiāng)鎮(zhèn)不不少領(lǐng)導(dǎo)的親親戚紛紛從其其他行業(yè)調(diào)來(lái)來(lái)濫芋充數(shù)，，客觀上將高高質(zhì)量的小學(xué)學(xué)教師“排擠擠出鎮(zhèn)小學(xué)的的教育市場(chǎng)””。調(diào)查數(shù)據(jù)：中國(guó)高科技企企業(yè)經(jīng)理人員員由主管部門門任命者約占占75%，由由董事會(huì)任命命者占19%，由社會(huì)人人才配置的僅僅占0.3%。思考題：國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)者由上級(jí)主主管部門任命命有沒(méi)有辦法法形成有效的的激勵(lì)機(jī)制？？（17）企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)者和高高級(jí)管理者薪薪酬設(shè)計(jì)公司經(jīng)營(yíng)者（（總裁）待遇遇的兩種基本本決策模式：：第一種模式為為自下而上的的逆向模式，，即經(jīng)營(yíng)者先先向董事會(huì)提提交對(duì)副總裁裁級(jí)職員的薪薪酬結(jié)構(gòu)及水水平，獲得通通過(guò)后，經(jīng)營(yíng)營(yíng)者離開(kāi)會(huì)議議場(chǎng)所，董事事會(huì)成員根據(jù)據(jù)副總裁級(jí)職職員的待遇討討論經(jīng)營(yíng)者的的待遇。副總總裁的待遇通通常為經(jīng)營(yíng)者者待遇的70-80%。。決定完經(jīng)營(yíng)者者的待遇后，，董事長(zhǎng)離開(kāi)開(kāi)會(huì)場(chǎng)，其他他董事會(huì)成員員根據(jù)經(jīng)營(yíng)者者的待遇討論論董事長(zhǎng)的薪薪酬待遇，經(jīng)經(jīng)營(yíng)者的待遇遇一般為董事事長(zhǎng)的70-90%。第二種模式為為自上而下的的順延模式，，即在董事會(huì)會(huì)或董事局會(huì)會(huì)上，討論和和分析完當(dāng)年年企業(yè)經(jīng)營(yíng)效效益和股權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)變動(dòng)情況況后，董事長(zhǎng)長(zhǎng)離開(kāi)會(huì)議場(chǎng)場(chǎng)所，由企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)者臨時(shí)時(shí)主持會(huì)議討討論董事長(zhǎng)的的薪酬待遇。。做出決定后，，董事長(zhǎng)參加加會(huì)議，經(jīng)營(yíng)營(yíng)者離開(kāi)會(huì)場(chǎng)場(chǎng)，董事長(zhǎng)主主持會(huì)議討論論經(jīng)營(yíng)者的薪薪酬待遇，按按董事長(zhǎng)薪酬酬待遇的70-90%決決定經(jīng)營(yíng)者的的待遇，然后后，經(jīng)營(yíng)者參參加會(huì)議，按按照經(jīng)營(yíng)者待待遇的70-80%討論論副總裁級(jí)職職員的待遇。?！耙岳?qū)義