供應(yīng)鏈管理策略與決策

供應(yīng)鏈管理策略與決策第一頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日第二章供應(yīng)鏈管理策略與規(guī)劃－－－學(xué)習(xí)目標(biāo)闡述供應(yīng)鏈策略及供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的基本思想識(shí)別影響供應(yīng)鏈策略制定的因素討論供應(yīng)鏈策略的建設(shè)及其重要性敘述如何在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略之間實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略匹配第二頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日宜家的供應(yīng)鏈策略

截止2009年底，瑞典宜家的產(chǎn)品面向世界100多個(gè)國家銷售，在40個(gè)國家建立了243家宜家超市，每年?duì)I業(yè)額數(shù)百億美元之巨?！吧a(chǎn)外包戰(zhàn)略是宜家迅速發(fā)展壯大的一大法寶?！鄙鲜兰o(jì)80年代流行在西方發(fā)達(dá)國家的外包管理是一個(gè)戰(zhàn)略管理模型，指將非核心業(yè)務(wù)下放給專門從事該項(xiàng)運(yùn)作的外部第三方，原因是為了節(jié)省成本、集中精力于核心業(yè)務(wù)、優(yōu)化資源配置、獲得獨(dú)立及專業(yè)人士服務(wù)等。章前導(dǎo)讀第三頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日據(jù)中國駐瑞典大使館經(jīng)商參處提供的一份調(diào)研報(bào)告顯示，除了服裝、家具等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)外，瑞典的汽車、IT、生命科學(xué)等資本密集型和高新技術(shù)型產(chǎn)業(yè)都越來越傾向于外包。瑞典業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，快速變化的市場和迅猛發(fā)展的全球經(jīng)濟(jì)給企業(yè)帶來日漸沉重的競爭壓力，消費(fèi)者對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求也更加專業(yè)化，這迫使企業(yè)必須把資源和精力專注于核心業(yè)務(wù)上，通過外包達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。第四頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日生產(chǎn)成本高也是目前國際化企業(yè)進(jìn)行外包的因素之一。在國際分工不斷深化的當(dāng)代，標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的附加值愈來愈低，處于產(chǎn)品價(jià)值鏈的“雞肋”部分，許多發(fā)達(dá)國家的跨國公司就把這塊“雞肋”剝離，外包到生產(chǎn)成本低廉的國家和地區(qū)。第五頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日另外，受法律限制，許多企業(yè)為了避免在勞工問題上翻船，就選擇了盡可能減少固定員工數(shù)量的管理模式，把生產(chǎn)、行政、后勤、物流等部門外包給其他專業(yè)企業(yè)，不僅可以優(yōu)化各部門的生產(chǎn)效率，而且在市場行情出現(xiàn)衰退時(shí)可以輕而易舉地收縮戰(zhàn)線，避免陷入棘手的裁員困境。另一方面，當(dāng)經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)，可以及時(shí)和外包企業(yè)簽約，不必自己重新招募、培訓(xùn)員工，從而節(jié)約資金和時(shí)間，達(dá)到人力資源的優(yōu)化配置和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。第六頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日“最主要的是，外包可以實(shí)現(xiàn)資源共享，增加企業(yè)整體優(yōu)勢(shì)?！比缃?，瑞典許多公司不僅僅把生產(chǎn)進(jìn)行外包，而且還把研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行外包。一種是外包給專門承擔(dān)特定研發(fā)項(xiàng)目的專業(yè)公司，另一種外包形式是與大專院校和科研機(jī)構(gòu)合作，將商業(yè)化前期的基礎(chǔ)研發(fā)項(xiàng)目外包給科研院所，即產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的方式。這兩類外包有助于消除企業(yè)的科技研發(fā)瓶頸和風(fēng)險(xiǎn)，加快產(chǎn)品更新?lián)Q代，增加企業(yè)整體優(yōu)勢(shì)。第七頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日把生產(chǎn)或研發(fā)任務(wù)外包給他人，如何保證產(chǎn)品的質(zhì)量？以宜家為例，從建店伊始，宜家就開始境外采購，后來發(fā)展為國際生產(chǎn)外包。如今，宜家在全球5個(gè)最大的外包來源地分別是中國、波蘭、瑞典、意大利和德國。為保證生產(chǎn)質(zhì)量，宜家把核心的產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門放在瑞典，每年設(shè)計(jì)1000種不同類別的家居用品。家具制造都采用外包，供應(yīng)商必須按照?qǐng)D紙來生產(chǎn)，無論是在中國、波蘭還是瑞典，制造商都必須保證是遵循宜家的設(shè)計(jì)和宜家的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。第八頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日為了協(xié)調(diào)外包地和銷售市場在空間上的矛盾，保證宜家全球業(yè)務(wù)的正常運(yùn)作和發(fā)展，宜家通過分布在32個(gè)國家的44家貿(mào)易公司，以及分布在全球55個(gè)不同國家的1300個(gè)供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)了高效、敏捷、低成本的供應(yīng)鏈管理。而供應(yīng)鏈管理與降低成本的外包業(yè)務(wù)正是宜家邁向成功的兩個(gè)車輪。(資料來源：CIO時(shí)代網(wǎng)，2010-11-29)這個(gè)案例說明了宜家所采取的供應(yīng)鏈策略是什么？為什么宜家會(huì)采取這樣的供應(yīng)鏈策略呢？這個(gè)就是我們這節(jié)課所要講的內(nèi)容。第九頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日第十頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日策略與企業(yè)使命

策略（Strategy）一般是指一組目標(biāo)或者用以達(dá)到目標(biāo)的基本政策及計(jì)劃，包括（1）.可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案集合；

（2）.根據(jù)形勢(shì)發(fā)展而制定的行動(dòng)方針和斗爭方法；

（3）.有斗爭藝術(shù)，能注意方式方法。也有的研究

認(rèn)為策略是為了達(dá)到目的的手段和方法，因此策略注重整個(gè)組織機(jī)構(gòu)各個(gè)部門之間的互相配合。第十一頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化，本身的資源和實(shí)力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝。一般包括競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略等等。戰(zhàn)略與策略的關(guān)系：戰(zhàn)略是方向性的把握，策略是具體的動(dòng)作，沒有戰(zhàn)略的指導(dǎo)，策略不會(huì)有太大的價(jià)值。戰(zhàn)略的目的是在眾多的道路中選對(duì)一條，然后走下去。策略是面對(duì)一個(gè)具體的目標(biāo)，應(yīng)該怎么樣去實(shí)現(xiàn)。第十二頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日企業(yè)使命是企業(yè)存在的目的和理由。明確企業(yè)的使命，就是要確定企業(yè)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)必須承擔(dān)的責(zé)任或義務(wù)。使命足以影響一個(gè)企業(yè)的成敗。一個(gè)強(qiáng)有力的組織必須要靠使命驅(qū)動(dòng)。企業(yè)的使命不僅問答企業(yè)是做什么的，更重要的是為什么做，是企業(yè)終極意義的目標(biāo)。為了防止企業(yè)出現(xiàn)方向性錯(cuò)誤，我們還必須知道企業(yè)的使命所謂企業(yè)使命就是確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目標(biāo)、總特征和總的指導(dǎo)思想。第十三頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日企業(yè)使命舉例：迪斯尼公司——使人們過得快活微軟公司——致力于提供使工作、學(xué)習(xí)、生活更加方便、豐富的個(gè)人電腦軟件惠普公司——為人類的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻(xiàn)沃爾瑪公司——給普通百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能與富人一樣買到同樣的東西IBM公司——無論是一小步，還是一大步，都要帶動(dòng)人類的進(jìn)步華為公司——聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。聯(lián)想電腦公司——為客戶利益而努力創(chuàng)新。萬科(宗旨)——建筑無限生活宜家家居——以客戶為中心，提供顧客用得到、買得起的居家產(chǎn)品及配件產(chǎn)品第十四頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日宜家家居的供應(yīng)鏈策略：（1）高效、敏捷、低成本的供應(yīng)鏈管理（2）降低成本的外包業(yè)務(wù)宜家家居為什么會(huì)采取這樣的供應(yīng)鏈策略呢？原因是因?yàn)橐思业墓?yīng)鏈戰(zhàn)略決定了它的策略，那它的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是什么呢？（最優(yōu)成本的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略）最后我們要考慮的是，要想知道供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，我們還必須知道宜家的企業(yè)競爭戰(zhàn)略、企業(yè)使命和經(jīng)營理念。（提供種類繁多、美觀實(shí)用、老百姓買的起的家居用品。第十五頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日最終得出來的結(jié)論：

企業(yè)的競爭戰(zhàn)略和企業(yè)使命

企業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)競爭戰(zhàn)略的一個(gè)部分（供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略要匹配）

最終，由供應(yīng)鏈戰(zhàn)略決定所使用的策略第十六頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日2.1.2競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

一、競爭戰(zhàn)略

一個(gè)公司的競爭戰(zhàn)略界定了通過產(chǎn)品和服務(wù)來尋求滿足客戶需求的集合，有別于競爭對(duì)手。競爭戰(zhàn)略就是一個(gè)企業(yè)在同一使用價(jià)值的競爭上采取進(jìn)攻或防守行為。長期以來企業(yè)比較流行的戰(zhàn)略是降價(jià)，既打到對(duì)方，也損害自己，形成負(fù)效應(yīng)，進(jìn)入惡性循環(huán)。那正確的競爭戰(zhàn)略應(yīng)該是什么呢？第十七頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日正確的競爭戰(zhàn)略應(yīng)該是：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overallcostleadership）

差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略（differentiation）

集中化戰(zhàn)略又稱目標(biāo)集中戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略（focus）第十八頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是在企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)為滿足顧客需要來制定的例如：1992年，聯(lián)想推出“1＋1”家用電腦；很快就被市場所接受。1996年，聯(lián)想推出“昭陽”筆記本電腦；1997年，聯(lián)想筆記本電腦在國內(nèi)的市場占有率躍居第一；1998年，聯(lián)想電腦在中國市場的占有率達(dá)到了17.9，穩(wěn)居

國內(nèi)第一，亞太區(qū)市場排名第三；1999年亞太第一，超過了很多國際知名企業(yè)。第十九頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日新產(chǎn)品戰(zhàn)略讓聯(lián)想集團(tuán)一步一步邁進(jìn)世界優(yōu)秀企業(yè)的行列；麥克馬斯特公司出售維護(hù)、修理和經(jīng)營用產(chǎn)品，其產(chǎn)品目錄及網(wǎng)址上列有20多萬種商品。該公司以方便顧客為中心來構(gòu)建自己的競爭戰(zhàn)略。聯(lián)想和麥克馬斯特的競爭戰(zhàn)略就有所不同，但是同樣體現(xiàn)了對(duì)各自企業(yè)的支持，顧客也在各自的需要中獲得最佳的產(chǎn)品或服務(wù)。第二十頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日例如，沃爾瑪?shù)哪康氖且愿叻?wù)水平、低價(jià)格來提供來各種合理質(zhì)量的產(chǎn)品。沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品多數(shù)是普通產(chǎn)品，價(jià)格低、產(chǎn)品服務(wù)水平（可獲得性）高。而McMaster-Carr公司銷售維護(hù)、維修和運(yùn)營（MRO）產(chǎn)品，通過其目錄和網(wǎng)站提供400000種不同的產(chǎn)品。其競爭戰(zhàn)略是為客戶提供方便、可獲得性和響應(yīng)性。因?yàn)殛P(guān)注響應(yīng)性，McMaster-Carr不能基于低價(jià)競爭。第二十一頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日我們同樣可以比對(duì)：戴爾公司（按訂單生產(chǎn)）和蓋特韋公司（通過零售商銷售eMachine）戴爾公司強(qiáng)調(diào)在合理價(jià)位提供個(gè)性化配置和多樣性，這樣顧客大概要等待一個(gè)星期蓋特韋公司，顧客可以走進(jìn)一家電腦零售店，在銷售人員的幫助下，當(dāng)天就買走一臺(tái)eMachine電腦，然而零售店所提供的個(gè)性化配置和多樣性是有限的。第二十二頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日在上面的三個(gè)例子當(dāng)中，競爭戰(zhàn)略都是建立在客戶是優(yōu)先選擇產(chǎn)品價(jià)格、交貨時(shí)間、產(chǎn)品多樣性還是質(zhì)量的基礎(chǔ)上。McMaster-Carr公司的客戶強(qiáng)調(diào)更多的是產(chǎn)品品種和響應(yīng)時(shí)間，而不是成本沃爾瑪?shù)目蛻舾鼜?qiáng)調(diào)成本戴爾的客戶在網(wǎng)上采購，強(qiáng)調(diào)更多的是產(chǎn)品多樣性和個(gè)性化配置而在零售商店購買eMachine電腦的顧客更關(guān)心價(jià)格、快速的響應(yīng)以及在選購時(shí)獲得的幫助。各公司的競爭戰(zhàn)略都將給予客戶偏好來界定。競爭戰(zhàn)略針對(duì)一個(gè)或多個(gè)客戶群體設(shè)定目標(biāo)，目的在于提供能夠滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)。第二十三頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日具體的企業(yè)戰(zhàn)略制定步驟有以下幾點(diǎn)：1、了解企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略是什么？2、對(duì)現(xiàn)期企業(yè)所處的環(huán)境進(jìn)行分析。包括行業(yè)分析、競爭對(duì)手分析、社會(huì)環(huán)境分析以及企業(yè)自身優(yōu)劣勢(shì)分析。3、在以上分析的基礎(chǔ)上結(jié)合3種基本戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)，選擇適合企業(yè)發(fā)展的競爭戰(zhàn)略。第二十四頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日二、競爭戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的關(guān)系競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略之間的關(guān)系可以借助于價(jià)值鏈分析加以明確和認(rèn)識(shí)，價(jià)值鏈分析法是由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特提出來的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的工具。（圖2－1所示企業(yè)價(jià)值鏈）第二十五頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日2－1圖企業(yè)價(jià)值鏈圖新產(chǎn)品開發(fā)市場與銷售運(yùn)營配送服務(wù)利潤財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、信息、技術(shù)、人力資源第二十六頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日17一月202327

主要價(jià)值鏈活動(dòng)：價(jià)值鏈從新產(chǎn)品來開發(fā)開始，為產(chǎn)品產(chǎn)生規(guī)范。市場營銷和銷售：產(chǎn)生需求，公開產(chǎn)品和服務(wù)所滿足的客戶優(yōu)先權(quán)，并把客戶輸入帶回到新產(chǎn)品開發(fā)中。運(yùn)營：使用新產(chǎn)品規(guī)范，把輸入轉(zhuǎn)換成輸出來創(chuàng)造產(chǎn)品。配送：把產(chǎn)品帶給客戶，或者把客戶帶給產(chǎn)品?？蛻舴?wù)：在銷售期間或售后響應(yīng)客戶需要。這些是一個(gè)成功銷售必須執(zhí)行的過程或功能。第二十七頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日17一月202328價(jià)值鏈輔助活動(dòng)：財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、信息基礎(chǔ)設(shè)施和人力資源管理支持和促進(jìn)價(jià)值鏈的功能實(shí)現(xiàn)。價(jià)值鏈獲取競爭優(yōu)勢(shì)有效地從事價(jià)值鏈活動(dòng)以向顧客提供價(jià)值，以不同方式從事活動(dòng)，向顧客提供有特點(diǎn)的價(jià)值供應(yīng)鏈對(duì)企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的作用：增加產(chǎn)品（或服務(wù)）的價(jià)值，降低增加產(chǎn)品（或服務(wù)）的成本第二十八頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日17一月202329為了執(zhí)行公司的競爭戰(zhàn)略，所有這些功能都要扮演一種角色，每種功能部門必須提出自己的戰(zhàn)略。這里的戰(zhàn)略指每個(gè)過程或功能將試圖做特定的事情。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略指定公司將試圖開發(fā)的新產(chǎn)品的組合，也指是內(nèi)部進(jìn)行開發(fā)努力還是外包。市場營銷和銷售戰(zhàn)略指定如何細(xì)分市場，產(chǎn)品如何定位、定價(jià)和促銷。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略決定原材料的采購性質(zhì)，材料運(yùn)到公司或運(yùn)出公司，產(chǎn)品的制造或提供服務(wù)的運(yùn)營，產(chǎn)品配送給客戶，還有后續(xù)服務(wù)和指定這些過程是內(nèi)部執(zhí)行還是外包。第二十九頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日17一月202330供應(yīng)鏈戰(zhàn)略給定廠商很少完全縱向一體化，重要的是認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈戰(zhàn)略不僅要定義何種過程：應(yīng)在廠商內(nèi)部執(zhí)行更好，還是外包還要指出每種供應(yīng)鏈實(shí)體所擔(dān)任的作用是什么。例如Cisco的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略要求多數(shù)零部件制造和裝配外包。這種情況下，Cisco的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略不僅要確定Cisco應(yīng)該做好哪些工作，而且要確定供應(yīng)鏈任務(wù)外包給第三方的作用。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略要指定，不管是在內(nèi)部執(zhí)行還是外包，運(yùn)營、配送和服務(wù)都應(yīng)該做得尤其好。第三十頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日17一月202331供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：包括供應(yīng)鏈的主要結(jié)構(gòu)描述，即很多傳統(tǒng)上所稱的“供應(yīng)商戰(zhàn)略”、“運(yùn)營戰(zhàn)略”、和“物流戰(zhàn)略”。例如，戴爾直銷的決定、Gateway通過零售店銷售PC的決定、Cisco使用合同制造商的決定，都定義了其供應(yīng)鏈的主要結(jié)構(gòu)，是其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的主要組成部分。第三十一頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日17一月202332供應(yīng)鏈戰(zhàn)略也包括有關(guān)庫存、運(yùn)輸、運(yùn)營設(shè)施和信息流的設(shè)計(jì)決策。例如，Amazon決定建立倉儲(chǔ)來庫存某些產(chǎn)品，連續(xù)使用配送作為其他產(chǎn)品的貨源使其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的一部分。同樣，豐田在其每個(gè)主要市場建立生產(chǎn)設(shè)施的決策也是其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的一部分第三十二頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是基于業(yè)務(wù)外包的一種互補(bǔ)性的、高度緊密的企業(yè)聯(lián)盟，這個(gè)聯(lián)盟以核心產(chǎn)品、核心資產(chǎn)或核心企業(yè)(通常是最終產(chǎn)品的生產(chǎn)者和服務(wù)的提供者)為龍頭組成，它包括原材料、配件供應(yīng)商、生產(chǎn)商、配送中心、批發(fā)商、零售商和顧客等，這個(gè)聯(lián)盟的目標(biāo)是通過聯(lián)盟內(nèi)各個(gè)成員統(tǒng)一協(xié)調(diào)的無縫隙的工作，以價(jià)低質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品、及時(shí)供貨和提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)來提高市場供應(yīng)的有效性和顧客的滿意度，以較高的市場占有率取得競爭優(yōu)勢(shì)。第三十三頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日17一月202334價(jià)值鏈強(qiáng)調(diào)一個(gè)公司內(nèi)的各功能戰(zhàn)略之間的密切關(guān)系。如果公司想要有盈利地滿足客戶需求，每個(gè)功能戰(zhàn)略都很關(guān)鍵。因此，不同功能戰(zhàn)略不能單獨(dú)形成，必須密切交織在一切相互支持和匹配，公司才能成功。第三十四頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日例如：日本7-11連鎖店的成功可以解釋為該公司各職能戰(zhàn)略間的完美匹配。（1）市場營銷部門強(qiáng)調(diào)便利，形式表現(xiàn)為容易找到商店、商店提供的具有可獲性的產(chǎn)品和服務(wù)多種多樣。（2）新產(chǎn)品開發(fā)部門不斷添加新的產(chǎn)品和服務(wù)，比如，郵寄賬單服務(wù)能吸引來客戶，同時(shí)也充分利用了其信息基礎(chǔ)設(shè)施，最終結(jié)果是顧客頻繁光顧7-11商店。（3）生產(chǎn)和配送部門致力于提高商店的密度，提高響應(yīng)性，提供完善的信息基礎(chǔ)設(shè)施。最終形成了一個(gè)良性循環(huán)，其中供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施得到了充分利用，進(jìn)而提供新產(chǎn)品和服務(wù)；而新產(chǎn)品和服務(wù)又增加了需求，需求的增加反過來使生產(chǎn)部門更容易周而復(fù)始地提高商店的密度和響應(yīng)性以及信息基礎(chǔ)設(shè)施。第三十五頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日2.1.3競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的匹配

一、贏得戰(zhàn)略匹配企業(yè)選擇合適的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略需要一個(gè)前提，即只有對(duì)于即定的競爭戰(zhàn)略，才存在正確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。這便是企業(yè)如何獲取戰(zhàn)略匹配的問題。所謂戰(zhàn)略匹配，意味著競爭戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略要有共同的目標(biāo)。是指供應(yīng)鏈戰(zhàn)略旨在構(gòu)建的供應(yīng)鏈能力目標(biāo)與競爭戰(zhàn)略用來滿足的顧客群體需求目標(biāo)之間的相互一致。贏得戰(zhàn)略匹配這一問題是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)階段的重中之重。第三十六頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日選擇供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，使之能最好的滿足企業(yè)目標(biāo)顧客群體特定類型的需求，是獲取戰(zhàn)略匹配的全部內(nèi)容。功能性產(chǎn)品由于其需求可以準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，從而達(dá)到供需平衡，企業(yè)則能夠集中精力降低供應(yīng)鏈上的成本，因此可以與贏利型供應(yīng)鏈（高效率供應(yīng)鏈）相匹配；對(duì)于創(chuàng)新型產(chǎn)品，企業(yè)要考慮的中心問題不是低成本，而是速度與靈活性，反應(yīng)型供應(yīng)鏈恰好與之相匹配。

第三十七頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日比如考慮下面這種情況：營銷部門正宣傳公司能夠快速地供應(yīng)很多不同產(chǎn)品與此同時(shí)，分銷部門正把采用最低成本的運(yùn)輸方式作為目標(biāo)。這種情況下，極有可能分銷部門會(huì)延誤訂單，把多個(gè)訂單組合起來運(yùn)輸或者用相對(duì)便宜但比較慢的運(yùn)輸方式，以節(jié)約運(yùn)輸成本。這個(gè)行為就與營銷部門宣稱的快速提供不同貨品的目標(biāo)相沖突。第三十八頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日為了進(jìn)一步闡述戰(zhàn)略匹配，我們?cè)僖訢ELL公司為例。DELL的競爭戰(zhàn)略是以合理的價(jià)位提供多種定制化的產(chǎn)品，它的客戶可以從數(shù)千種計(jì)算機(jī)配置中進(jìn)行選擇。關(guān)于供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，計(jì)算機(jī)制造商有廣泛的選擇余地。一個(gè)極端是公司可以采用高效率的供應(yīng)鏈，專注于生產(chǎn)低成本計(jì)算機(jī)的能力，減少品種以利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)。另一個(gè)極端是公司采用高柔性、高響應(yīng)性的供應(yīng)鏈，生產(chǎn)多品種的產(chǎn)品。（成本高）其實(shí)這兩種供應(yīng)鏈戰(zhàn)略都是可行的，但是哪一種與DELL的競爭戰(zhàn)略相匹配呢？第三十九頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日2.1.3競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的匹配

二、如何贏得戰(zhàn)略匹配第四十頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日供應(yīng)鏈戰(zhàn)略執(zhí)行的成敗

與以下兩個(gè)關(guān)鍵要素密切相關(guān)。(1)競爭戰(zhàn)略與所有職能戰(zhàn)略必須相互匹配，以構(gòu)成一個(gè)協(xié)調(diào)一致的總戰(zhàn)略。每一項(xiàng)職能戰(zhàn)略必須支持其他職能戰(zhàn)略并幫助公司實(shí)現(xiàn)競爭戰(zhàn)略目標(biāo)。第四十一頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日(2)公司的不同職能部門必須恰當(dāng)組織其流程與資源，以便成功實(shí)施這些戰(zhàn)略。一家公司極有可能因?yàn)槿狈?zhàn)略匹配而失敗，也可能因其整體供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)、流程和資源沒有能力支持所期望的戰(zhàn)略匹配而失敗?？紤]一下：

一位首席執(zhí)行官（CEO）的主要任務(wù)，沒有任何任務(wù)的作用大過于這項(xiàng)工作——將供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)和其他所有核心職能戰(zhàn)略與總體的競爭戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致進(jìn)而達(dá)到戰(zhàn)略匹配。如果不能在戰(zhàn)略層取得協(xié)調(diào)一致，不同的職能戰(zhàn)略的目標(biāo)便會(huì)發(fā)生沖突，并導(dǎo)致不同職能戰(zhàn)略以不同的顧客群為優(yōu)先目標(biāo)。第四十二頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日要獲取供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略之間所有重要的戰(zhàn)略匹配，公司需要做些什么?競爭戰(zhàn)略或簡要或精確地說明，公司希望滿足的是一個(gè)或多個(gè)顧客群。為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，公司必須確保其供應(yīng)鏈能力能夠支持其滿足目標(biāo)顧客群的能力。第四十三頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日獲取戰(zhàn)略匹配的三個(gè)基本步驟第1步，理解顧客和供應(yīng)鏈不確定性第2步，理解供應(yīng)鏈能力第3步，獲取戰(zhàn)略匹配第四十四頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日第1步，理解顧客和供應(yīng)鏈不確定性

公司必須理解每一個(gè)目標(biāo)顧客群的顧客需要，它能幫助公司確定產(chǎn)品成本和服務(wù)要求。通常，不同顧客群的顧客需要都在多個(gè)方面表現(xiàn)出不同的特性。如：每個(gè)客戶群中所需產(chǎn)品的數(shù)量；顧客愿意忍受的反饋時(shí)間；要求的服務(wù)水平；產(chǎn)品的價(jià)格；預(yù)期的產(chǎn)品創(chuàng)新周期；潛在需求不確定性，亦即潛在需求不確定性是指要求供應(yīng)鏈滿足的需求部分存在的不確定性。是獲取供應(yīng)鏈戰(zhàn)略匹配的重點(diǎn)。顧客需求不確定性第四十五頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日比如說，都是買瓶洗發(fā)水，去家樂福超市買和去7-11買的顧客代表的含義就完全不一樣。去7-11買的洗發(fā)水顧客，主要是為了方便，不一定是為了尋找最低價(jià)格。而去家樂福買的洗發(fā)水的顧客，價(jià)格非常重要，品種少一點(diǎn)不要緊，如果單價(jià)便宜，大包裝量多也沒問題。所以，盡管購買的是同一種東西，但有些顧客需要的是快捷、方便，有些顧客需要的是低價(jià)格。第四十六頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日通常，不同的顧客群體的需求在以下幾個(gè)方面會(huì)呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)：

單位包裝中所需要產(chǎn)品的數(shù)量。修理機(jī)器設(shè)備所需要的訂貨量就會(huì)很少而組裝生產(chǎn)新設(shè)備所需要的訂貨量就會(huì)比較大。顧客愿意等待的反饋時(shí)間。緊急訂單所能接受的反饋時(shí)間通常比較短，普通生產(chǎn)性訂單能接受的等待時(shí)間就會(huì)比較長。第四十七頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日所需產(chǎn)品的種類。顧客愿意為了急需的產(chǎn)品而支付高比例的訂金，但對(duì)于一般生產(chǎn)性需要的產(chǎn)品則不會(huì)如此。要求的服務(wù)水平。有緊急訂單的顧客所期望的服務(wù)水平會(huì)比較高，如果不能很方便的采購到訂單所需要的產(chǎn)品，顧客就不會(huì)等待，會(huì)轉(zhuǎn)向其他的供應(yīng)商，但對(duì)于一般生產(chǎn)性的訂單，往往能夠接受有一個(gè)較長的等待期第四十八頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日產(chǎn)品價(jià)格。采購緊急訂單的顧客對(duì)于價(jià)格就不會(huì)很敏感，價(jià)格稍微高一點(diǎn)也不是很要緊，但一般性生產(chǎn)的訂單對(duì)價(jià)格就會(huì)控制的比較嚴(yán)格。新產(chǎn)品的創(chuàng)新速度。去高檔商場購物的顧客往往希望產(chǎn)品能不斷的推陳出新，經(jīng)常有新的款式和品種推出，但在一般超市購物的顧客則對(duì)新產(chǎn)品的推出速度并不敏感。第四十九頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日盡管上面我們已經(jīng)描述了顧客需求隨之變化的許多屬性，我們?nèi)孕枰粋€(gè)關(guān)鍵的衡量指標(biāo)來捕捉這些屬性的變化，然后用這個(gè)指標(biāo)來幫助定義最適合公司產(chǎn)品的供應(yīng)鏈。隱含需求不確定性乍看起來，每種顧客需求似乎應(yīng)不同看待，但實(shí)際上，他們都能被轉(zhuǎn)換成“隱含需求不確定性”這一衡量指標(biāo)。隱含需求不確定性（implieddemanduncertainty）是由于供應(yīng)鏈只針對(duì)部分需求而不是完整需求而造成的需求不確定性。區(qū)分概念：（1）需求不確定：反映的是顧客對(duì)一種產(chǎn)品需求的不確定性。（2）隱含需求不確定性僅是供應(yīng)鏈計(jì)劃滿足那部分需求以及客戶期望的那部分特性所產(chǎn)生的不確定性。

比如：僅提供緊急訂單商品的公司將要比提供同種商品但交貨期更長的公司所面對(duì)的隱含需求不確定性更高，因?yàn)楹笳哂袡C(jī)會(huì)在更長的交貨期履行訂單。第五十頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日服務(wù)水平的沖擊也從另一個(gè)側(cè)面說明作這個(gè)區(qū)分的重要性隨著供應(yīng)鏈服務(wù)水平的提高，必須滿足的實(shí)際需求的比例越來越高，迫使供應(yīng)鏈要為不常見的需求驟增準(zhǔn)備。這樣，服務(wù)水平的提高增加了隱含需求不確定性。但是附著在產(chǎn)品上的需求不確定性沒有變化。因?yàn)槊總€(gè)單一顧客的需求都會(huì)帶來隱含需求不確定性，所以我們可以把隱含需求不確定性作為一個(gè)通用指標(biāo)來區(qū)分不同類別的需求。顧客需求隱含需求不確定性將會(huì)……需求數(shù)量范圍增加增加，因?yàn)楦蟮男枨髷?shù)量范圍意味著更大的需求變化提前期縮短增加，因?yàn)橛懈俚臅r(shí)間響應(yīng)訂單需求的產(chǎn)品種類增加增加，因?yàn)槊糠N產(chǎn)品的需求更加分散獲得產(chǎn)品的渠道增多增加，因?yàn)榭傤櫩托枨蠓稚⒂诟嗟墓┴浨绖?chuàng)新速度加快增加，因?yàn)樾庐a(chǎn)品會(huì)有更多的不確定需求需求的服務(wù)水平增加增加，因?yàn)楣拘枰幚聿粚こ５男枨蟾邼q第五十一頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日低隱含不確定高隱含不確定產(chǎn)品邊際效益低高平均預(yù)測(cè)誤差10%40%-100%平均缺貨率1%-2%10%-40%平均被迫季末降價(jià)率0%10%-25%隱含需求不確定性與其他特性的相關(guān)性現(xiàn)解釋如下：1、具有不確定需求的產(chǎn)品通常不夠成熟并且直接競爭很少，因此邊際收益居高2、當(dāng)不確定下降時(shí)，預(yù)測(cè)更準(zhǔn)確3、隱含需求不確定性的增加導(dǎo)致供需平衡難度加大。對(duì)于給定產(chǎn)品，這種動(dòng)態(tài)既可能導(dǎo)致缺貨，也可能導(dǎo)致產(chǎn)品積壓。隱含需求不確定性的增加因此會(huì)使缺貨率和積壓率都增加4、因?yàn)楫a(chǎn)品積壓經(jīng)常發(fā)生，所以隱含需求不確定性高的產(chǎn)品降價(jià)可能性加大。首先，我們以低隱含不需求不確定性的產(chǎn)品為例，比如食鹽。鹽的邊際收益很低，需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，缺貨率低，實(shí)際上沒有降價(jià)情況。這些都與上面的表格數(shù)據(jù)是一致的。第五十二頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日低隱含不確定高隱含不確定產(chǎn)品邊際效益低高平均預(yù)測(cè)誤差10%40%-100%平均缺貨率1%-2%10%-40%平均被迫季末降價(jià)率0%10%-25%隱含需求不確定性與其他特性的相關(guān)性現(xiàn)解釋如下：在這個(gè)連續(xù)帶的另一端，一種新型掌上電腦有很高的隱含需求不確定性。其邊際收益很高，需求預(yù)測(cè)非常不準(zhǔn)確，缺貨率很高（如果成功），有很大的削價(jià)可能（如果不成功）。第五十三頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日低隱含不確定高隱含不確定產(chǎn)品邊際效益低高平均預(yù)測(cè)誤差10%40%-100%平均缺貨率1%-2%10%-40%平均被迫季末降價(jià)率0%10%-25%隱含需求不確定性與其他特性的相關(guān)性另外一個(gè)例子是集成線路板供應(yīng)商，它的顧客包括兩類不同類型計(jì)算機(jī)制造商。一種類型的顧客是像戴爾一樣的按訂單生產(chǎn)的計(jì)算機(jī)制造商，需要當(dāng)天交貨。在這種情況下，供應(yīng)商或者需要建立庫存，或者需要制定靈活生產(chǎn)計(jì)劃來為戴爾某天可能的任何需求做好準(zhǔn)備。預(yù)測(cè)誤差和供應(yīng)商存貨將很高，鑒于以上因素，邊際收益可能很高。該供應(yīng)商的另一位顧客生產(chǎn)品種單一的計(jì)算機(jī)，并且提前確定要生產(chǎn)的計(jì)算機(jī)的數(shù)量和品種。這樣的信息給了供應(yīng)商很長的交貨期，降低了預(yù)測(cè)誤差和庫存。這樣，該供應(yīng)商從第二個(gè)制造商那里獲得的邊際收益會(huì)很小。上面的例子說明盡管產(chǎn)品相同，如果服務(wù)需求完全不同，不同的顧客群可能會(huì)產(chǎn)生不同的隱含需求不確定性。第五十四頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日供應(yīng)鏈不確定性在考慮需求不確定的同時(shí)，考慮供應(yīng)鏈能力所帶來的不確定性也是極其重要的。例如，當(dāng)一種新型元件引進(jìn)到計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)時(shí)，生產(chǎn)工藝的優(yōu)質(zhì)率會(huì)很低并且經(jīng)常停產(chǎn)。結(jié)果，公司按照預(yù)定計(jì)劃交貨會(huì)有困難，最終造成計(jì)算機(jī)制造商的隱含供應(yīng)不確定性增加。隨著生產(chǎn)技術(shù)成熟和產(chǎn)出率改善，公司能夠按預(yù)定計(jì)劃交貨，結(jié)果供應(yīng)鏈的不確定性降低。供應(yīng)能力供應(yīng)不確定將會(huì)……頻繁停產(chǎn)增加不可預(yù)測(cè)和低產(chǎn)出率增加質(zhì)量差增加有限的供應(yīng)能力增加不靈活的供應(yīng)能力增加改進(jìn)的生產(chǎn)工藝增加第五十五頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日供應(yīng)鏈不確定性供應(yīng)鏈不確定性也收到產(chǎn)品所處生命周期的影響。因?yàn)樾庐a(chǎn)品的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)工藝仍在不斷改進(jìn)，所以新引進(jìn)產(chǎn)品的供應(yīng)不確定性較高，相反，成熟產(chǎn)品的供應(yīng)不確定降低。我們可通過把需求和供應(yīng)不確定性結(jié)合起來創(chuàng)建一個(gè)連續(xù)帶。該隱含不確定連續(xù)帶如下圖所示。供應(yīng)可預(yù)測(cè)但需求不確定或供應(yīng)不確定但需求可預(yù)測(cè)或供應(yīng)和需求都有些不確定可預(yù)測(cè)的需求和供應(yīng)需求和供應(yīng)高度不確定超市中的鹽現(xiàn)有的汽車模式新的通信設(shè)備第五十六頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日第2步，理解供應(yīng)鏈能力供應(yīng)鏈有很多種類型，每一種都設(shè)計(jì)用來完成不同的任務(wù)。公司必須明確其供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)用來做什么。在理解了公司的顧客需求特點(diǎn)之后，下一個(gè)問題是：公司在這個(gè)不確定性環(huán)境中滿足需求的最好方法是什么？建立戰(zhàn)略匹配的全部內(nèi)容是建立一個(gè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，而這個(gè)戰(zhàn)略使公司在面臨不確定時(shí)，能最好地滿足其設(shè)定的需求目標(biāo)。其實(shí)質(zhì)就是在供應(yīng)鏈反應(yīng)能力與贏利水平之間進(jìn)行權(quán)衡，找到最佳結(jié)合點(diǎn)。第五十七頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日供應(yīng)鏈反應(yīng)能力包括很多方面。如：對(duì)大幅度變動(dòng)的需求量的反應(yīng)、滿足較短供貨期的要求、提供多品種的產(chǎn)品、生產(chǎn)具有高度創(chuàng)新性的產(chǎn)品、滿足特別高的服務(wù)水平的要求等等。供應(yīng)鏈擁有的上述能力越多，供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力就越強(qiáng)。然而，反應(yīng)能力是有代價(jià)的。例如，要提高對(duì)大幅度變動(dòng)的需求量的反應(yīng)能力，就必須提高生產(chǎn)能力，產(chǎn)品成本就會(huì)隨之增加。成本的增加則將導(dǎo)致供應(yīng)鏈的贏利水平降低。每一種提高反應(yīng)能力的戰(zhàn)略，都會(huì)付出增加的成本，從而降低贏利水平第五十八頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日

如圖2-2所示，成本――反應(yīng)能力贏利水平邊界是一條曲線，它表示一定的反應(yīng)能力所對(duì)應(yīng)的最低可能成本。所以，在給定成本與反應(yīng)能力達(dá)到平衡的情況下，確定供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力水平，是任何一條供應(yīng)鏈都必須做出的重大戰(zhàn)略抉擇。第五十九頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日

不是所有的公司都能在效率邊界上經(jīng)營。效率邊界代表的是最理想的供應(yīng)鏈成本—響應(yīng)性的運(yùn)行。不在效率邊界上的公司可以向效率邊界移動(dòng)，提高其響應(yīng)性和改善成本運(yùn)營。相反，在效率邊界上的公司只能通過增加成本或降低效率來提高響應(yīng)性。這樣的公司必須在效率與響應(yīng)性間作出權(quán)衡取舍。當(dāng)然，效率邊界上的公司也可以不斷改善工藝，改造技術(shù)，并以此移動(dòng)本身的效率邊界。第六十頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日在理解了顧客需求的特點(diǎn)后，下一個(gè)問題就是公司怎樣才能滿足上述需求，這就要對(duì)供應(yīng)鏈的特點(diǎn)有理解。就有如顧客需求有不同的特點(diǎn)，即便是生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的供應(yīng)鏈也有其不同的特點(diǎn)。通常在說明供應(yīng)鏈特點(diǎn)的時(shí)候，總是通過供應(yīng)鏈反應(yīng)能力與盈利能力來進(jìn)行評(píng)價(jià)。供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力就是指：對(duì)大幅度變動(dòng)的需求量的反應(yīng)；滿足較短的供貨期的要求；提供多品種的產(chǎn)品；生產(chǎn)具有高度創(chuàng)新性的產(chǎn)品；滿足特別高的服務(wù)水平的要求。第六十一頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日供應(yīng)鏈擁有上述這些能力越多，供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力就越強(qiáng)。如圖2－3所示。

有一些效率高效率高響應(yīng)性服裝：傳統(tǒng)的按庫存生產(chǎn)、生產(chǎn)提前期幾周戴爾在幾天內(nèi)PC定制和服務(wù)有一些響應(yīng)性一體化鋼廠：提前數(shù)周或數(shù)月安排生產(chǎn)計(jì)劃，品種和柔性少多數(shù)汽車生產(chǎn)在一兩周交付大量品種的產(chǎn)品第六十二頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日但要擁有反應(yīng)能力是要有代價(jià)的，比如說，要提高生產(chǎn)具有高度創(chuàng)新性產(chǎn)品的能力，就必須提高生產(chǎn)技術(shù)，投入先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，產(chǎn)品的成本就會(huì)增加。這就影響了供應(yīng)鏈的盈利能力。每一種提高供應(yīng)鏈反應(yīng)能力的方法，都要付出成本，從而會(huì)降低供應(yīng)鏈的盈利能力。戴爾公司可以讓顧客根據(jù)喜好每天組合出數(shù)千種計(jì)算機(jī)，其反應(yīng)能力極強(qiáng)，也有些公司通過降低其反應(yīng)能力，來降低成本以提高盈利性，比如說沃爾瑪?shù)纳侥窌?huì)員店出售的基本都是大包裝的產(chǎn)品，而且品種很少。第六十三頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日獲取戰(zhàn)略匹配，就是說使供應(yīng)鏈的運(yùn)營目標(biāo)與顧客的需求協(xié)調(diào)一致，供應(yīng)鏈反應(yīng)能力的高低應(yīng)該與需求的不確定性相吻合。需求不確定性越高，供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力就應(yīng)該越強(qiáng)，只有這樣才能取得戰(zhàn)略供應(yīng)鏈反應(yīng)能力的不斷提高，可以彌補(bǔ)需求不確定性增大的風(fēng)險(xiǎn)。為了取得更好的業(yè)績，公司應(yīng)該協(xié)調(diào)競爭戰(zhàn)略（導(dǎo)致需求不確定行增大）和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略（導(dǎo)致供應(yīng)鏈反應(yīng)能力增大）之間的關(guān)系。第六十四頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日要實(shí)現(xiàn)全面的戰(zhàn)略匹配，公司必須考慮價(jià)值鏈中所有的職能戰(zhàn)略，確保價(jià)值鏈中的所有職能戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)，并支持公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。所有的職能戰(zhàn)略必須支持公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，而供應(yīng)鏈戰(zhàn)略中次級(jí)戰(zhàn)略，如生產(chǎn)戰(zhàn)略、庫存戰(zhàn)略、采購戰(zhàn)略也必須與支持供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的目標(biāo)保持一致,保持同樣水平的反應(yīng)能力。因此，需要較強(qiáng)反應(yīng)能力的公司，必須將其職能戰(zhàn)略設(shè)計(jì)得用來提升反應(yīng)能力，而盈利水平高的供應(yīng)鏈，則要讓所有的職能戰(zhàn)略都為增加盈利性做貢獻(xiàn)，下面是兩種供應(yīng)鏈的對(duì)比：第六十五頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日表2－1贏利性供應(yīng)鏈與反應(yīng)型供應(yīng)鏈的對(duì)比贏利型供應(yīng)鏈反應(yīng)型供應(yīng)鏈主要目標(biāo)低成本滿足需求快速對(duì)需求做出響應(yīng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)戰(zhàn)略以最低成本取得最大業(yè)績創(chuàng)建調(diào)節(jié)系統(tǒng)，允許產(chǎn)品差異化延遲發(fā)生定價(jià)戰(zhàn)略邊際收益較低，因?yàn)閮r(jià)格是吸引顧客的主要驅(qū)動(dòng)因素邊際收益較高，因?yàn)閮r(jià)格不是吸引顧客的主要驅(qū)動(dòng)因素生產(chǎn)戰(zhàn)略通過提高設(shè)備利用率降低成本維持邊際生產(chǎn)能力彈性，滿足非預(yù)期需求庫存戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)最小庫存，以降低成本保持彈性庫存，以滿足非預(yù)期需求供貨期戰(zhàn)略在不增加成本前提下縮短供貨期大幅度縮短供貨期，即使成本巨大運(yùn)輸戰(zhàn)略更多地依賴低成本運(yùn)輸方式更多地依賴快捷的運(yùn)輸方式（資料來源：馬歇爾.L費(fèi)舍爾：《什么是適合于你的產(chǎn)品的供應(yīng)鏈？》《哈佛商業(yè)評(píng)論》1997年3－4月，第83－93頁）第六十六頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日第3步，獲取戰(zhàn)略匹配概言之，獲取戰(zhàn)略匹配，也就是確保供應(yīng)鏈的運(yùn)營與目標(biāo)顧客的需要協(xié)調(diào)一致，并且供應(yīng)鏈反應(yīng)能力的高低應(yīng)該與潛在需求不確定性吻合，潛在需求不確定性增加，則要求相應(yīng)的反應(yīng)能力增加，反之亦然。

在分類標(biāo)出了不同等級(jí)的隱含不確定性并理解了不同種類供應(yīng)鏈在響應(yīng)性連續(xù)帶上的位置后，第三個(gè)也是最后一個(gè)步驟，就是要確保供應(yīng)鏈的響應(yīng)性的程度與隱含不確定性保持協(xié)調(diào)一致。目標(biāo)就是給面臨高隱含不確定性的供應(yīng)鏈設(shè)置高響應(yīng)性，而給那些面臨低隱含不確定性的供應(yīng)鏈設(shè)定高效率。第六十七頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日比如：戴爾的競爭戰(zhàn)略鎖定這樣的客戶，他們比較重視能在幾天內(nèi)收到個(gè)性化配置的計(jì)算機(jī)。考慮到計(jì)算機(jī)的品種繁多，創(chuàng)新水平高，交貨迅速，戴爾的客戶需求可以定性為需求不確定高。同時(shí)也存在某些供應(yīng)不確定性，尤其是對(duì)于那些最新推出的配件而言。戴爾可以選擇設(shè)計(jì)高效率的供應(yīng)鏈，也可以選擇設(shè)計(jì)高響應(yīng)性供應(yīng)鏈。高效率的供應(yīng)鏈可以采用速度慢、價(jià)格低廉的運(yùn)輸方式和生產(chǎn)制造的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

如果戴爾作出這種選擇，它將難以滿足客戶對(duì)快速交貨和眾多定制產(chǎn)品的渴望，

但是通過建立一個(gè)高響應(yīng)性的供應(yīng)鏈，戴爾能夠滿足客戶需求。

綜上所述，高響應(yīng)性的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略最適合滿足公司目標(biāo)客戶的需求。第六十八頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日現(xiàn)在我們考慮一家通心粉制造商。如Barilla。通心粉這種產(chǎn)品的顧客需求量相對(duì)穩(wěn)定，所以它的隱含需求不確定較低，而供給也安全可以預(yù)測(cè)。Barilla可以設(shè)計(jì)一種高響應(yīng)的供應(yīng)鏈，針對(duì)顧客訂單生產(chǎn)小批量、按顧客口味定制的通心粉，然后通過如聯(lián)邦快遞這樣的迅捷方式運(yùn)輸。這樣的選擇顯而易見會(huì)使通心粉的價(jià)格高的讓人望而卻步，從而造成顧客流失。

因此，如果Barilla設(shè)計(jì)一個(gè)效率更高的供應(yīng)鏈，將經(jīng)歷集中在降低成本上，它將處于有利位置。第六十九頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日從以上的討論中，顯而易見能得到這樣的結(jié)論：顧客和供應(yīng)鏈的隱含不確定性增加，最好是通過增強(qiáng)供應(yīng)鏈的響應(yīng)性來適應(yīng)。這種關(guān)系可以用“戰(zhàn)略匹配區(qū)域”來描述。要獲得高水平績效，公司應(yīng)該沿著戰(zhàn)略匹配區(qū)域調(diào)整其競爭戰(zhàn)略（會(huì)提高隱含不確定性）和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略（會(huì)提高響應(yīng)性）。響應(yīng)性供應(yīng)鏈響應(yīng)性連續(xù)帶有效供應(yīng)鏈率需求不確定需求確定隱含需求不確定性戰(zhàn)略匹配帶第七十頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日贏得戰(zhàn)略匹配的第一步是給供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)分配不同的角色，以保證適度的響應(yīng)性水平。重要的是明白通過給供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)分配不同的響應(yīng)性和效率水平，就會(huì)獲得整個(gè)供應(yīng)鏈所需要的期望的響應(yīng)性水平。（如何實(shí)現(xiàn)的呢？）例如：宜家是瑞典的家具零售企業(yè)，在20多個(gè)國家擁有大型商場。宜家的目標(biāo)客戶群需要合理價(jià)位的時(shí)尚家具。該公司對(duì)其銷售的家具款式數(shù)量加以限制。每個(gè)商場的規(guī)模和對(duì)家具品種的限制降低了供應(yīng)鏈面臨的隱含不確定性。宜家持有所有款式的庫存，以現(xiàn)貨服務(wù)顧客。這樣一來，供應(yīng)鏈所面臨的所有不確定性通過庫存方式來吸收。因?yàn)閹齑娴拇嬖冢思腋魃虉鱿蛑圃焐贪l(fā)出的補(bǔ)貨訂單就更加穩(wěn)定和可預(yù)知。這樣的結(jié)果是宜家向其制造商傳遞的不確定性微乎其微，而這些制造商通常位于低成本國家，專注于效率。宜家在供應(yīng)鏈提供了響應(yīng)性，商店吸收了大部分的不確定性并且響應(yīng)迅速，而供應(yīng)商吸收了很少的不確定性并提高了效率。第七十一頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日相反，另一種對(duì)待響應(yīng)性的方式就是零售商持有的庫存微乎其微。在這種情況下，零售商對(duì)供應(yīng)鏈響應(yīng)性的貢獻(xiàn)不大，大部分的隱含需求不確定性都傳遞給了制造商。此類供應(yīng)鏈要加強(qiáng)響應(yīng)性，就需要制造商靈活應(yīng)對(duì)并且縮短相應(yīng)時(shí)間。例如：位于田納西州的家具制造商，英格蘭公司。每個(gè)星期，該公司都要按照訂單生產(chǎn)數(shù)千件沙發(fā)和椅子，并在三周內(nèi)送到全國各地的家具商店。英格蘭公司的零售商們讓顧客從眾多的款式中進(jìn)行選擇，并保證較快送貨。這種情況給供應(yīng)鏈?zhǔn)┘雍芨叩碾[含不確定性。然而由于零售商并不持有太多庫存，因此將大部分隱含不確定性傳遞給英格蘭公司。正因?yàn)榇蟛糠蛛[含不確定性由英格蘭公司通過靈活的制造過程所吸收，零售商們才可以表現(xiàn)得高效率。英格蘭公司也可以選擇把多少不確定性繼續(xù)轉(zhuǎn)移給它的供應(yīng)商。它可以通過持有更多的原材料庫存讓供應(yīng)商致力于效率。如果英格蘭公司減少原材料庫存，它的供應(yīng)商就要有更高的響應(yīng)性。第七十二頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日以上的討論說明了通過供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的作用，供應(yīng)鏈可以獲得指定水平的響應(yīng)性。增加供應(yīng)鏈某一環(huán)節(jié)的響應(yīng)性，可以使其他環(huán)節(jié)致力于提高效率。各種作用的最佳組合取決于各個(gè)環(huán)節(jié)可以利用的效率和柔性。第七十三頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日要實(shí)現(xiàn)全面的戰(zhàn)略匹配，公司必須考慮價(jià)值鏈中的所有職能價(jià)值鏈中的所有職能戰(zhàn)略彼此相互協(xié)調(diào)，并支持公司的競爭戰(zhàn)略目標(biāo)，拋開競爭戰(zhàn)略，就不存在正確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。對(duì)于給定的競爭戰(zhàn)略，存在正確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。獲取戰(zhàn)略匹配的驅(qū)動(dòng)力量應(yīng)該源于最高級(jí)的組織機(jī)構(gòu)。而實(shí)際上，在許多公司中，競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略是由不同的部門制定的。在這種情況下，如果沒有適當(dāng)?shù)臏贤?，諸如首席執(zhí)行官這樣的高層管理人之間如果缺乏協(xié)作，這些戰(zhàn)略可能很難實(shí)現(xiàn)匹配。對(duì)于大多公司來說，獲取戰(zhàn)略匹配的失敗，是企業(yè)失敗的主要原因第七十四頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日三.影響戰(zhàn)略匹配的其他因素

（1）產(chǎn)品的生命周期

由于新產(chǎn)品剛剛上市，會(huì)使得產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售與需求失衡，一旦失衡可導(dǎo)致產(chǎn)品脫銷或產(chǎn)品積壓，給企業(yè)造成損失，此時(shí)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略具有高風(fēng)險(xiǎn)性，當(dāng)然高價(jià)值產(chǎn)品比低價(jià)值產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)還要更高；相反，老產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)性則較低。第七十五頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日產(chǎn)品的供應(yīng)和需求特性在生命周期上的變化：需求非常不確定，供應(yīng)不可預(yù)測(cè)邊際市場很高，時(shí)間是獲得銷售的關(guān)鍵；產(chǎn)品的客貨的形勢(shì)攫取市場的關(guān)鍵成本市場是次要的考慮隨著產(chǎn)品后來在其生命周期變成商品化產(chǎn)品，需求和供應(yīng)特性發(fā)生變化：需求變得更加確定，供應(yīng)可以預(yù)測(cè)邊際降低，因?yàn)楦偁帀毫υ黾觾r(jià)格成為客戶選擇的重要因素相應(yīng)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)從響應(yīng)供應(yīng)鏈移向有效供應(yīng)鏈，如下圖供應(yīng)鏈的市場調(diào)節(jié)(marketmediation)功能：產(chǎn)品或服務(wù)的可得性和選擇性第七十六頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日不確定的需求產(chǎn)品導(dǎo)入期確定的需求產(chǎn)品成熟期供應(yīng)鏈的贏利水平供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力潛在需求不確定性變動(dòng)范圍圖2－4戰(zhàn)略匹配帶適合的供應(yīng)鏈反應(yīng)能力變動(dòng)范圍第七十七頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日在圖2－4中風(fēng)險(xiǎn)性代表需求或企業(yè)競爭戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈反應(yīng)能力代表供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。沿著縱軸向上移動(dòng)，供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力提高，贏利水平下降；沿著橫軸向右移動(dòng)則風(fēng)險(xiǎn)性增加。供應(yīng)鏈反應(yīng)能力的提高，可以消除需求不確定性以及產(chǎn)品類型導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)性的增加。因此，圖2－4中構(gòu)成了一塊“戰(zhàn)略匹配帶”?！皯?zhàn)略匹配帶”上每一點(diǎn)皆代表了相匹配的競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的組合。為了取得更佳的業(yè)績，贏得競爭優(yōu)勢(shì)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能地將競爭戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略調(diào)整到戰(zhàn)略匹配帶上。第七十八頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日例如，因特爾公司每次引入新的處理器，都存在有關(guān)這種新產(chǎn)品的需求的重大不確定性，因?yàn)橐蕾囆碌母叨薖C的銷售。典型地，存在有關(guān)市場如何接受這些PC和需求將會(huì)怎樣的高度不確定性。供應(yīng)不可預(yù)測(cè)，因?yàn)楫a(chǎn)出很低，而且可變化。在這階段，因特爾的供應(yīng)鏈必須是非常響應(yīng)的，以便它能在如果需求非常高時(shí)作出反應(yīng)。隨著因特爾的處理器成為更加主流，需求開始穩(wěn)定，來自生產(chǎn)過程的產(chǎn)出較高，而且更加可以預(yù)測(cè)。在這點(diǎn)上，需求和供應(yīng)典型地呈現(xiàn)出較低的隱含不確定性，價(jià)格成為銷售的更重大的決定因素?，F(xiàn)在因特爾擁有一個(gè)有效供應(yīng)鏈很重要。第七十九頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日產(chǎn)品從進(jìn)入市場到最后退出市場會(huì)經(jīng)歷不同的階段，一般而言產(chǎn)品的生命周期可以分為四個(gè)階段，即引入階段、成長階段、成熟階段、衰退階段。在產(chǎn)品生命周期的不同階段，需要有不同營銷戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。第八十頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日（2）多種產(chǎn)品和顧客群

前面討論的情況，基本上都是公司只生產(chǎn)一類產(chǎn)品或只為一類顧客服務(wù)，但在實(shí)際中，大部分公司生產(chǎn)和銷售多種產(chǎn)品，為很多不同的顧客群提供服務(wù)。服裝店里面可能既出售需求不確定性高的沖鋒衣也可能出售需求不確定性低的襯衫。一個(gè)生產(chǎn)軸承的廠家，既可能向汽車制造商供貨，也可能給小制造商供貨。大公司可能更看中大批采購時(shí)候的價(jià)格折扣，小公司對(duì)公司的反應(yīng)能力有更大的興趣。第八十一頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日公司出售多種產(chǎn)品，為不同的顧客提供服務(wù)，不同的產(chǎn)品和顧客有不同的需求不確定性，為每個(gè)產(chǎn)品或顧客建立一條單獨(dú)的供應(yīng)鏈顯然是不可行的，就算是這個(gè)產(chǎn)品的銷量非常大，帶來的利潤能夠支付供應(yīng)鏈的運(yùn)營成本，也會(huì)使公司損失掉不同產(chǎn)品之間的規(guī)?；蚍秶?jīng)濟(jì)性所以，面臨多種產(chǎn)品和多個(gè)顧客群的時(shí)候，盡可能將供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)成為對(duì)每一種產(chǎn)品都保持一定的反應(yīng)能力，使供應(yīng)鏈在盈利水平和反應(yīng)能力之間取得平衡。第八十二頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日例如，一些產(chǎn)品可以采用價(jià)格低廉但相對(duì)耗時(shí)的運(yùn)輸方式，而另一些產(chǎn)品，可能需要根據(jù)顧客的訂單，采用彈性的生產(chǎn)方式進(jìn)行生產(chǎn)。要求反應(yīng)能力較低的產(chǎn)品，可以采用彈性不大但贏利較高的方式進(jìn)行生產(chǎn)，比如專用機(jī)床、生產(chǎn)線等。Levis公司為個(gè)性化的牛仔褲建立彈性很大的生產(chǎn)流程，而對(duì)標(biāo)準(zhǔn)牛仔褲則建立贏利性生產(chǎn)流程，彈性就非常小。有些公司把一些產(chǎn)品放在靠近顧客的區(qū)域性倉庫中，把另一些產(chǎn)品放在中心倉庫，這些都是為了綜合每一種產(chǎn)品或顧客群的反應(yīng)能力和需求，盡量降低公司成本，提高反應(yīng)能力。第八十三頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日（3）全球化以及競爭隨時(shí)間的變化在匹配供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略時(shí)，需要考慮的最后一個(gè)維度就是競爭者行業(yè)的變化。這種變化來源于市場的變化，或全球化程度的提高。像產(chǎn)品生命周期一樣，競爭者也可以改變市場格局，這就需要公司的競爭戰(zhàn)略作出改變。例如：20世紀(jì)最后十年來，許多行業(yè)中大量定制的生產(chǎn)模式都在增加。隨著競爭者的多樣性產(chǎn)品涌入市場，消費(fèi)者變得習(xí)慣于滿足自己獨(dú)特的需要。這樣，今天的競爭焦點(diǎn)是以合理的價(jià)格生產(chǎn)處足夠多的品種。隨著更多的公司增加了所提供的多樣化水平，供應(yīng)鏈就被迫要改善其支持更多產(chǎn)品種類的能力。另一個(gè)大的變化就是產(chǎn)品全球供貨的增加。中國產(chǎn)的皮椅在沃爾瑪199美元就可以買到，這種壓力迫使美國制造商要比以往有更強(qiáng)的響應(yīng)性。成功的美工家具制造商的回應(yīng)是提供足夠多的品種，發(fā)揮可選擇性的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)縮短響應(yīng)時(shí)間并控制價(jià)格。隨著競爭格局的改變，公司也被迫改變競爭戰(zhàn)略。而競爭戰(zhàn)略改變了，公司就必須改變其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略來維持戰(zhàn)略匹配。第八十四頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日2.2供應(yīng)鏈的決策

成功的供應(yīng)鏈管理需要做出許多與信息流、產(chǎn)品流和資金流相關(guān)的決策。根據(jù)做出決策的頻率和一個(gè)決策所起作用的持續(xù)實(shí)踐，可以把這些決策分為三個(gè)階段。第八十五頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日2.2.1供應(yīng)鏈戰(zhàn)略或設(shè)計(jì)

在這個(gè)階段。公司要決定如何構(gòu)建供應(yīng)鏈，即確定供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)和每一個(gè)環(huán)節(jié)必經(jīng)的流程，這一階段的決策是供應(yīng)鏈決策中的戰(zhàn)略性決策，具體包括如下幾個(gè)方面：第一：客戶需求與產(chǎn)品特征分析第八十六頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日第二：滿足客戶需求與產(chǎn)品特征的供應(yīng)鏈模式選擇：效率型(成本控制型)，反應(yīng)型(快速響應(yīng)型)1.還是兩個(gè)維度間的平衡?針對(duì)不同客戶或產(chǎn)品品類應(yīng)選擇統(tǒng)一的還是不同供應(yīng)鏈模式？

2.如何平衡供應(yīng)鏈總體成本與供應(yīng)鏈響應(yīng)速度第三：供應(yīng)鏈系統(tǒng)的總體目標(biāo)設(shè)定第八十七頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日第四：供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)選擇：我們?nèi)绾喂?yīng)我們的原材料

1.原料與供應(yīng)商資源選擇策略2.供應(yīng)商選擇關(guān)鍵要素與權(quán)重設(shè)置

3.供應(yīng)商數(shù)量控制原則與采購配額

4.原材料供應(yīng)能力與需求比

5.供應(yīng)商交付/質(zhì)量可靠性衡量第八十八頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日第五：成品生產(chǎn)與分銷網(wǎng)絡(luò)選擇：我們?nèi)绾喂?yīng)我們的成品1.成品/半成品自制與委外加工選擇

2.成品生產(chǎn)來源與產(chǎn)能配置

3.直屬成品工廠/外協(xié)工廠訂單配置原則

4.滿足客戶需求的產(chǎn)能優(yōu)先級(jí)配置原則

5.成品分銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)：自建成品物流配送體系。外包給第三方物流公司的選擇，如何設(shè)置高效的成品倉儲(chǔ)與配送網(wǎng)絡(luò)，需要設(shè)置多少個(gè)DC(分銷倉庫)，在哪里布局第八十九頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日第六：庫存策略1.響應(yīng)不同客戶訂單需求是通過保持快速靈活的原料采購與生產(chǎn)來滿足還是通過存放一定庫存來滿足2.庫存存放的形態(tài)(存放一定的成品庫存，半成品還是存放一定的原料庫存)3.原料庫存的目標(biāo)控制庫存水平如何如何設(shè)置存放地點(diǎn)分散存放還是集中存放4.成品庫存的目標(biāo)控制庫存水平如何5.庫存水平(金額或天數(shù))分別保持多少第九十頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日2.2.2供應(yīng)鏈規(guī)劃

根據(jù)美國汽車產(chǎn)業(yè)行動(dòng)集團(tuán)統(tǒng)計(jì)，消費(fèi)者為購買新汽車而付出的全額資金中，40%是為汽車制造，而大約60%是為汽車的供應(yīng)鏈服務(wù)?？梢?，供應(yīng)鏈在生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中的作用和意義絕不能低估。在規(guī)劃階段，公司將制定一套運(yùn)營政策用以控制短期運(yùn)營，供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)在戰(zhàn)略階段已經(jīng)確定從而固定不變。一次，要求做到：第九十一頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日一、內(nèi)部整合必須到位二、操作流程數(shù)據(jù)必須精確三、供求軟件系統(tǒng)必須一體化四、規(guī)劃必須一元化，力求步調(diào)一致五、合伙人的相互合作必須加強(qiáng)六、必須科學(xué)化和數(shù)字化七、必須以人為本八、事項(xiàng)管理必須到位九、必須遵守事無巨細(xì)、一視同仁的原則十、必須落實(shí)在物流上第九十二頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日再好的供應(yīng)鏈規(guī)劃，市場預(yù)測(cè)和生產(chǎn)加工制造都可能毀于沒有到位的倉庫系統(tǒng)和為客戶提供的最終服務(wù)上。因此良好的供應(yīng)鏈規(guī)劃必須慎重考慮選擇優(yōu)秀可靠的承運(yùn)人。供應(yīng)鏈規(guī)劃全面落實(shí)到物流的標(biāo)準(zhǔn)有以下6條：第九十三頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日

1，把職能性費(fèi)用降低到最低水平；

2，把交貨成本降低到最低水平；

3，把所有權(quán)總成本降低到最低水平；

4，進(jìn)一步降低企業(yè)銷售增值成本；

5，減低與最接近的貿(mào)易伙伴有關(guān)的企業(yè)內(nèi)部附加值成本；

6，把最終用戶交貨供應(yīng)鏈成本降低到最低點(diǎn)。第九十四頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日2.2.3.供應(yīng)鏈運(yùn)營

當(dāng)今企業(yè)間的競爭日益演變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭。在無力改變市場大環(huán)境的情況下，通過優(yōu)化供應(yīng)鏈，整合合作伙伴有關(guān)資源，加強(qiáng)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，挖掘供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)潛在效益，提高競爭合力，共同增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，加強(qiáng)業(yè)務(wù)反應(yīng)敏捷性，對(duì)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)具有現(xiàn)實(shí)意義。供應(yīng)鏈運(yùn)營的目標(biāo)，是以一種盡可能好的方式來實(shí)施供應(yīng)鏈策略，跨企業(yè)的業(yè)務(wù)集成到系統(tǒng)平臺(tái)的推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了資源由企業(yè)集成到社會(huì)集成，改善了聯(lián)盟體的IT應(yīng)用鏈。第九十五頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日推拉式供應(yīng)鏈戰(zhàn)略選擇

(一)推動(dòng)和拉動(dòng)供應(yīng)鏈的含義

1．推動(dòng)式供應(yīng)鏈。推動(dòng)式供應(yīng)鏈?zhǔn)且灾圃焐虨楹诵钠髽I(yè)，根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)和庫存情況，有計(jì)劃地把商品推銷給客戶，其驅(qū)動(dòng)力源于供應(yīng)鏈上游制造商的生產(chǎn)。在這種運(yùn)作方式下，供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)比較松散，追求降低物理功能成本，屬賣方市場下供應(yīng)鏈的一種表現(xiàn)。由于不了解客戶需求變化，這種運(yùn)作方式的庫存成本高，對(duì)市場變化反應(yīng)遲鈍。第九十六頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日2．拉動(dòng)式供應(yīng)鏈。拉動(dòng)式供應(yīng)鏈?zhǔn)且钥蛻魹橹行模容^關(guān)注客戶需求的變化，并根據(jù)客戶需求組織生產(chǎn)。在這種運(yùn)作方式下，供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)集成度較高，有時(shí)為了滿足客戶差異化需求，不惜追加供應(yīng)鏈成本，屬買方市場下供應(yīng)鏈的一種表現(xiàn)。這種運(yùn)作方式對(duì)供應(yīng)鏈整體素質(zhì)要求較高，從發(fā)展趨勢(shì)來看，拉動(dòng)方式是供應(yīng)鏈運(yùn)作方式發(fā)展的主流。第九十七頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日(二)推動(dòng)與拉動(dòng)戰(zhàn)略的特點(diǎn)

1．推動(dòng)式供應(yīng)鏈的特點(diǎn)及缺陷

在一個(gè)推動(dòng)式供應(yīng)鏈中，生產(chǎn)和分銷的決策都是根據(jù)長期預(yù)測(cè)的結(jié)果做出的。準(zhǔn)確地說，制造商是利用從零售商處獲得的訂單進(jìn)行需求預(yù)測(cè)。事實(shí)上企業(yè)從零售商和倉庫那里獲取訂單的變動(dòng)性要比顧客實(shí)際需求的變動(dòng)大得多，這就是通常所說的牛鞭效應(yīng)，這種現(xiàn)象會(huì)使得企業(yè)的計(jì)劃和管理工作變得很困難。第九十八頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日例如，制造商不清楚應(yīng)當(dāng)如何確定它的生產(chǎn)能力，如果根據(jù)最大需求確定，就意味著大多數(shù)時(shí)間里制造商必須承擔(dān)高昂的資源閑置成本；如果根據(jù)平均需求確定生產(chǎn)能力，在需求高峰時(shí)期需要尋找昂貴的補(bǔ)充資源。第九十九頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日同樣，對(duì)運(yùn)輸能力的確定也面臨這樣的問題：是以最高需求還是以平均需求為準(zhǔn)呢？因此在一個(gè)推動(dòng)式供應(yīng)鏈中，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)由于緊急的生產(chǎn)轉(zhuǎn)換引起的運(yùn)輸成本增加、庫存水平變高或生產(chǎn)成本上升等情況。

第一百頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日推動(dòng)式供應(yīng)鏈對(duì)市場變化做出反應(yīng)需要較長的時(shí)間，可能會(huì)導(dǎo)致一系列不良反應(yīng)。比如在需求高峰時(shí)期，難以滿足顧客需求，導(dǎo)致服務(wù)水平下降；當(dāng)某些產(chǎn)品需求消失時(shí)，會(huì)使供應(yīng)鏈產(chǎn)生大量的過時(shí)庫存，甚至出現(xiàn)產(chǎn)品過時(shí)等現(xiàn)象。第一百零一頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日2．拉動(dòng)式供應(yīng)鏈的特點(diǎn)以及需要具備的條件

在拉動(dòng)式供應(yīng)鏈中，生產(chǎn)和分銷是由需求驅(qū)動(dòng)的，這樣生產(chǎn)和分銷就能與真正的顧客需求而不是預(yù)測(cè)需求相協(xié)調(diào)。在一個(gè)真正的拉動(dòng)式供應(yīng)鏈中，企業(yè)不需要持有太多庫存，只需要對(duì)訂單做出反應(yīng)。第一百零二頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日拉動(dòng)式供應(yīng)鏈有以下優(yōu)點(diǎn)：①通過更好地預(yù)測(cè)零售商訂單的到達(dá)情況，可以縮短提前期。②由于提前期縮短，零售商的庫存可以相應(yīng)減少。③由于提前期縮短，系統(tǒng)的變動(dòng)性減小，尤其是制造商面臨的變動(dòng)性變小了。④由于變動(dòng)性減小，制造商的庫存水平將降低。⑤在一個(gè)拉動(dòng)型的供應(yīng)鏈中，系統(tǒng)的庫存水平有了很大的下降，從而提高了資源利用率。當(dāng)然拉動(dòng)供應(yīng)鏈也有缺陷。最突出的表現(xiàn)是由于拉動(dòng)系統(tǒng)不可能提前較長一段時(shí)間做計(jì)劃，因而生產(chǎn)和運(yùn)輸?shù)囊?guī)模優(yōu)勢(shì)也難以體現(xiàn)。

第一百零三頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日拉動(dòng)式供應(yīng)鏈雖然具有許多優(yōu)勢(shì)，但要獲得成功并非易事，需要具備相關(guān)條件：

其一，必須有快速的信息傳遞機(jī)制，能夠?qū)㈩櫩偷男枨笮畔?如銷售點(diǎn)數(shù)據(jù))及時(shí)傳遞給不同的供應(yīng)鏈參與企業(yè)；其二，能夠通過各種途徑縮短提前期。如果提前期不太可能隨著需求信息縮短時(shí)，拉動(dòng)式系統(tǒng)是很難實(shí)現(xiàn)的。第一百零四頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日(三)推動(dòng)與拉動(dòng)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的選擇對(duì)一個(gè)特定的產(chǎn)品而言，應(yīng)當(dāng)采用什么樣的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略呢?企業(yè)是應(yīng)該采用推動(dòng)式還是拉動(dòng)戰(zhàn)略，前面主要從市場需求變化的角度出發(fā)，考慮的是供應(yīng)鏈如何處理需求不確定的運(yùn)作問題。實(shí)際的供應(yīng)鏈管理過程中，不僅要考慮來自需求端的不確定性問題，而且還要考慮來自企業(yè)自身生產(chǎn)和分銷規(guī)模經(jīng)濟(jì)的重要性。第一百零五頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日在其他條件相同的情況下，需求不確定性越高，就越應(yīng)當(dāng)采用根據(jù)實(shí)際需求管理供應(yīng)鏈的模式——拉動(dòng)戰(zhàn)略；相反，需求不確定性越低，就越應(yīng)該采用根據(jù)長期預(yù)測(cè)管理供應(yīng)鏈的模式——推動(dòng)戰(zhàn)略。第一百零六頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日

同樣，在其他條件相同的情況下，規(guī)模效益對(duì)降低成本起著重要的作用，如果組合需求的價(jià)值越高，就越應(yīng)當(dāng)采用推動(dòng)戰(zhàn)略，根據(jù)長期需求預(yù)測(cè)管理供應(yīng)鏈；如果規(guī)模經(jīng)濟(jì)不那么重要，組合需求也不能降低成本，就應(yīng)當(dāng)采用拉動(dòng)戰(zhàn)略第一百零七頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日推——拉組合戰(zhàn)略的選擇

在推一拉組合戰(zhàn)略中，供應(yīng)鏈的某些層次，如最初的幾層以推動(dòng)的形式經(jīng)營，其余的層次采用拉動(dòng)式戰(zhàn)略。推動(dòng)式與拉動(dòng)式的接口處被稱為推一拉邊界。第一百零八頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日雖然一個(gè)產(chǎn)品（計(jì)算機(jī)）需求具有較高的不確定性，規(guī)模效益也不十分突出，理論上應(yīng)當(dāng)采取拉動(dòng)戰(zhàn)略，但實(shí)際上計(jì)算機(jī)廠商并不完全采取拉動(dòng)戰(zhàn)略。以戴爾為例，戴爾計(jì)算機(jī)的組裝，完全是根據(jù)最終顧客定單進(jìn)行的，此時(shí)它執(zhí)行的是典型的拉動(dòng)戰(zhàn)略。但戴爾計(jì)算機(jī)的零部件是按預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)和分銷決策的。此時(shí)它執(zhí)行的卻是推動(dòng)戰(zhàn)略。也就是說，供應(yīng)鏈的推動(dòng)部分是在裝配之前，而供應(yīng)鏈的拉動(dòng)部分則從裝配之后開始，并按實(shí)際的顧客需求進(jìn)行，是種前推后拉的混合供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，推一拉邊界就是裝配的起始點(diǎn)。第一百零九頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日推——拉組合戰(zhàn)略的另一種形式是采取前拉后推的供應(yīng)鏈組合戰(zhàn)略。那些需求不確定性高，但生產(chǎn)和運(yùn)輸過程中規(guī)模效益十分明顯的產(chǎn)品和行業(yè)。家具行業(yè)是這種情況的最典型例子。事實(shí)上，一般家具生產(chǎn)商提供的產(chǎn)品在材料上差不多，但在家具外形、顏色、構(gòu)造等方面的差異卻很大，因此它的需求不確定性相當(dāng)高。第一百一十頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日另一方面，由于家具產(chǎn)品的體積大，所以運(yùn)輸成本也非常高。此時(shí)就有必要對(duì)生產(chǎn)、分銷策略進(jìn)行區(qū)分。從生產(chǎn)角度看，由于需求不確定性高，企業(yè)不可能根據(jù)長期的需求預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃，所以生產(chǎn)要采用拉動(dòng)式戰(zhàn)略。另一方面，這類產(chǎn)品體積大，運(yùn)輸成本高，所以，分銷策略又必須充分考慮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的特性，通過大規(guī)模運(yùn)輸來降低運(yùn)輸成本。第一百一十一頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日事實(shí)上許多家具廠商正是采取這種戰(zhàn)略。就是說家具制造商是在接到顧客訂單后才開始生產(chǎn)，當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)完成后，將此類產(chǎn)品與其他所有需要運(yùn)輸?shù)奖镜貐^(qū)的產(chǎn)品一起送到零售商的商店里，進(jìn)而送到顧客手中。因此，家具廠商的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是這樣的：采用拉動(dòng)式戰(zhàn)略按照實(shí)際需求進(jìn)行生產(chǎn)，采用推動(dòng)式戰(zhàn)略根據(jù)固定的時(shí)間表進(jìn)行運(yùn)輸，是一種前拉后推的組合供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。第一百一十二頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日2.3學(xué)習(xí)目標(biāo)小結(jié)

第一百一十三頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日

1.策略、企業(yè)使命及供應(yīng)鏈策略的完整理解策略：是指一組目標(biāo)或者用以達(dá)到目標(biāo)的基本政策及計(jì)劃。是創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢(shì)，是提供指導(dǎo)思想和行動(dòng)的框架。

企業(yè)使命是企業(yè)存在的目的和理由。使命足以影響一個(gè)企業(yè)的成敗。一個(gè)強(qiáng)有力的組織必須要靠使命驅(qū)動(dòng)。第一百一十四頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日供應(yīng)鏈策略：是包括傳統(tǒng)上所謂的供應(yīng)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和物流戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略確定原材料的獲取和運(yùn)輸,產(chǎn)品的制造或服務(wù)的提供,以及產(chǎn)品配送和售后服務(wù)的方式與特點(diǎn)。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略包括了采購,生產(chǎn),銷售,倉儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)纫幌盗谢顒?dòng)。第一百一十五頁，共一百三十五頁，2022年，8月28日2.理解為什么獲取戰(zhàn)略匹配對(duì)公司獲取整體成功至關(guān)重要

競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略不匹配，會(huì)使供應(yīng)鏈采取一些與顧客需求不相一致的行動(dòng)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑或者無利可圖，戰(zhàn)略匹配使得供應(yīng)鏈所以節(jié)點(diǎn)必須設(shè)計(jì)統(tǒng)一的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)與顧客需求必須一致。企業(yè)選擇合適的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略需要一個(gè)前提，即只有對(duì)于即定的競爭戰(zhàn)略，才存在正確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。這便是企業(yè)如何獲取戰(zhàn)略匹配的問題。第一百一十六頁，共一百三十五頁，2022年，