第12章-組織變革與組織發(fā)展

導(dǎo)入問(wèn)題1、我們預(yù)期的壽命是多少？2、大學(xué)四年我們究竟真正投入了多少時(shí)間在學(xué)習(xí)上？3、我們一輩子的有效工作時(shí)間究竟有多少？4、轉(zhuǎn)型期個(gè)人快樂(lè)指數(shù)與受正規(guī)教育年限之關(guān)系調(diào)查及其因果關(guān)系分析。5、（人力）資源和（人力）資本最本質(zhì)的區(qū)別是什么？6、精明和聰明最本質(zhì)的區(qū)別是什么？第12章組織變革與組織發(fā)展一、組織變革二、組織變革的動(dòng)力和阻力三、組織發(fā)展學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)完本章后，你應(yīng)該：

1、了解組織變革的基本概念和基本理論模型；

2、理解組織變革過(guò)程中的動(dòng)力與阻力以及相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略；

3、掌握組織發(fā)展的干預(yù)措施及組織變革的基本步驟。一、組織變革（一）什么是組織變革（二）組織變革的目標(biāo)（三）組織變革的基本模型（一）什么是組織變革早在七十20世紀(jì)70年代，Morgan(1972)便認(rèn)為組織通過(guò)變革的過(guò)程，可使組織更有效率的運(yùn)作，以達(dá)成平衡的成長(zhǎng)，保持合作性，并使組織適應(yīng)環(huán)境的能力更具彈性。在面對(duì)壓力源時(shí)，對(duì)機(jī)體自然能力資源的普遍的、有規(guī)律的、無(wú)意識(shí)的調(diào)動(dòng)。Greiner(1972)，提出組織成長(zhǎng)階段理論，他指出，一個(gè)組織的成長(zhǎng)要經(jīng)歷五個(gè)演進(jìn)階段，在每一階段皆有其不同的成長(zhǎng)危機(jī)，歷經(jīng)變革，才能達(dá)到成長(zhǎng)的目的，從第一階段的“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”到第二階段的“自主性危機(jī)”、第三階段的“控制危機(jī)”再到第四階段的“官樣文章危機(jī)”以及第五階段的合作后所產(chǎn)生的危機(jī)（Griner未作出定論），組織時(shí)時(shí)刻刻面臨著危機(jī)與變革。組織變革概念的歷史沿革

（一）什么是組織變革Recardo(1991)指出組織變革是組織為使成員的行為與以前有所不同，所作的策略規(guī)劃與行動(dòng)。這項(xiàng)研究指出了組織變革與企業(yè)文化之間的關(guān)系。1993年Hammer&Chy提出再造工程(Re-engineering)，認(rèn)為必須“從根本上重新思考，徹底翻新作業(yè)流程，并將衡量績(jī)效的方式用在關(guān)鍵事務(wù)上，以獲得突破化的改善”，簡(jiǎn)言之，即“重新開(kāi)始”。Hellriegel&Slocum(1994)指出，組織變革含有兩項(xiàng)相互關(guān)聯(lián)的目標(biāo)，一是使組織適應(yīng)外在的環(huán)境變遷，另一個(gè)是改變組織員工的行為。（一）什么是組織變革Jouillart&Kelly(1995)則提出了組織轉(zhuǎn)換(TransformingtheOrganization)的觀點(diǎn)，將企業(yè)組織比擬為有機(jī)體(Organism)，認(rèn)為組織變革是變革小組在獨(dú)特的變革速度下以整合性的工作方法，重新對(duì)組織系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)與調(diào)整，他們提出組織變革應(yīng)包括四個(gè)R，分別是觀念性變革(Reframing)、結(jié)構(gòu)性變革(Restructuring)、活化性變革(Revitalizing)、能力與文化更新(Renewing)。

吳秉恩(1986)指出所謂組織變革是指組織為加強(qiáng)、提升組織文化及組織成員的能力，以適應(yīng)環(huán)境變化維持均衡，進(jìn)而達(dá)成生存與發(fā)展之自我調(diào)適的過(guò)程，因此任何組織試圖改變舊有狀態(tài)之努力，均可稱(chēng)為組織變革（二）組織變革的目標(biāo)其一，適應(yīng)環(huán)境變化，優(yōu)化內(nèi)部（人員/素質(zhì)）結(jié)構(gòu)，使組織運(yùn)營(yíng)更健康，更具競(jìng)爭(zhēng)力。其二，改變組織成員的觀念、態(tài)度、交往手段和彼此聯(lián)系的方式等，使組織更加適應(yīng)環(huán)境變化。（三）組織變革的基本模型1、盧因的組織變革“力場(chǎng)”模型2、休斯的計(jì)劃組織變革模型3、組織變革的系統(tǒng)模型1、盧因的組織變革“力場(chǎng)”模型生理、心理、行為的聯(lián)系抵制力量平衡體系

驅(qū)動(dòng)力量當(dāng)前平衡狀態(tài)渴望達(dá)到的平衡狀態(tài)1、盧因的組織變革“力場(chǎng)”模型

盧因把組織描述成一個(gè)具有穩(wěn)定狀態(tài)或者由相等的反方向制衡的“平衡體”。一方面，組織存在很多的“驅(qū)動(dòng)力量”，即變革的壓力，包括競(jìng)爭(zhēng)壓力、新技術(shù)的傳播、組織內(nèi)部的創(chuàng)造性和變革，以及商業(yè)運(yùn)作方面的新立法、環(huán)保問(wèn)題和雇員權(quán)利。盧因證明，均衡這些驅(qū)動(dòng)力的力量是許多“抵制力量”，包括企業(yè)中確定的傳統(tǒng)習(xí)慣和慣例、貿(mào)易聯(lián)盟的協(xié)定、組織文化和思潮等等。由于每一種力量都必然要抵消其他力量，系統(tǒng)因而處于平衡狀態(tài)。

盧因根據(jù)自己的模型斷言，可以把任何組織的變革過(guò)程想象成為推動(dòng)目前的平衡狀態(tài)向人們渴望的狀態(tài)、或者說(shuō)建立新的平衡狀態(tài)的轉(zhuǎn)變。盧因提出了一個(gè)三階段變革事實(shí)過(guò)程——解凍-變革-再凍結(jié)模型。2、休斯的計(jì)劃組織變革模型偵查階段（變革代理人和組織系統(tǒng)共同研究）進(jìn)入階段（雙方簽訂契約，明確雙方期望目標(biāo)）診斷階段（確定特殊的改進(jìn)目標(biāo)）計(jì)劃階段（確定可能的行動(dòng)和步驟，以減少變革阻力）行動(dòng)階段（實(shí)施行動(dòng)步驟）穩(wěn)定和評(píng)估階段（評(píng)估變革績(jī)效，確定變革成果，同時(shí)確定有無(wú)必要采取進(jìn)一步行動(dòng)或終止變革）終止階段（聽(tīng)任組織發(fā)展或者停止某個(gè)項(xiàng)目，并開(kāi)始其他變革）2、休斯的計(jì)劃組織變革模型

休斯的七階段模型包括上圖所示的兩個(gè)反饋循環(huán)。第一個(gè)循環(huán)，即循環(huán)（1）說(shuō)明了制定變革計(jì)劃時(shí)面臨的情況；第二個(gè)反饋循環(huán)描述了這樣一種情形：組織的主要發(fā)展項(xiàng)目已經(jīng)按照它的運(yùn)作方式起作用了，組織發(fā)展咨詢(xún)?nèi)藛T要么到另外一個(gè)組織中開(kāi)展咨詢(xún)活動(dòng)，要么在同一個(gè)組織中繼續(xù)開(kāi)展一個(gè)新的項(xiàng)目。在這里，隨著咨詢(xún)?nèi)藛T偵察新的項(xiàng)目信息，以及與那些關(guān)心潛在組織變革介入工作的其他部門(mén)建立聯(lián)系，組織發(fā)展循環(huán)重新開(kāi)始。

3、組織變革的系統(tǒng)模型技術(shù)子系統(tǒng)復(fù)雜性雇員使用技術(shù)的程度操作人員控制能力和責(zé)任生產(chǎn)技術(shù)的集成組織結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)集中—分散等級(jí)水平權(quán)威跨度功能區(qū)分矩陣任務(wù)子系統(tǒng)工作設(shè)計(jì)重復(fù)性物質(zhì)和認(rèn)識(shí)需求自治權(quán)和判斷力人事子系統(tǒng)價(jià)值觀、信念和態(tài)度動(dòng)機(jī)、特征和驅(qū)動(dòng)力知識(shí)、技能和能力競(jìng)爭(zhēng)力（核心）的出現(xiàn)和衰落組織發(fā)展3、組織變革的系統(tǒng)模型

介入組織變革的效果依賴(lài)于組織中的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人事或者任務(wù)四個(gè)子系統(tǒng)，同時(shí)，組織變革效果可能集中于這四個(gè)子系統(tǒng)中的任何一個(gè)子系統(tǒng)。因此，組織變革介入工作就是不斷把職能化的、等級(jí)森嚴(yán)的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)改變成為半固定的、職能相互重疊的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)的過(guò)程。這種組織結(jié)構(gòu)顯然與組織的技術(shù)子系統(tǒng)、選入組織的人或者組織雇傭的人（人事子系統(tǒng)）、組織的任務(wù)分配方法和工作設(shè)計(jì)方法（任務(wù)子系統(tǒng)）相關(guān)。對(duì)大多數(shù)體制模型來(lái)說(shuō)，拱形體制被認(rèn)為是由多種相互影響的子系統(tǒng)構(gòu)成的。當(dāng)然，它又強(qiáng)調(diào)前面提出的組織發(fā)展過(guò)程的復(fù)雜性問(wèn)題，即某一個(gè)子系統(tǒng)中的變革幾乎不可避免地、有意或者無(wú)意地對(duì)其他子系統(tǒng)產(chǎn)生影響，從而導(dǎo)致其他非獨(dú)立子系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)的組織變革。二、組織變革的動(dòng)力和阻力（一）組織變革的壓力及動(dòng)力

（二）組織變革的阻力及其干預(yù)策略

（一）組織變革的壓力和動(dòng)力1、組織變革的壓力2、組織變革的動(dòng)力1、組織變革的壓力（1）科技快速發(fā)展:自從個(gè)人計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)用普及后，使得訊息傳遞的速度及廣度快速增長(zhǎng)，組織為了更有效的應(yīng)對(duì)這種變化，必須對(duì)結(jié)構(gòu)予以調(diào)整。（2）國(guó)際經(jīng)濟(jì)整合:自從第二次世界大戰(zhàn)以來(lái)，50余年間，世界上雖有區(qū)域性的沖突，但并沒(méi)有大規(guī)模的全面性戰(zhàn)爭(zhēng)，使得全球經(jīng)濟(jì)能夠平穩(wěn)的增長(zhǎng)，而各區(qū)域間的經(jīng)濟(jì)逐漸整合，導(dǎo)致貿(mào)易壁壘降低，而歷經(jīng)50余年的繁榮，全球的金融情勢(shì)也相對(duì)的穩(wěn)定，并且資金充沛。2、組織變革的動(dòng)力（1）組織變革的外部動(dòng)力科學(xué)技術(shù)及其應(yīng)用的迅猛發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)的愈演愈烈勞動(dòng)力性質(zhì)的變化組織活動(dòng)所需資源的變化一般社會(huì)環(huán)境的變化其他2、組織變革的動(dòng)力（2）組織變革的內(nèi)部動(dòng)力組織目標(biāo)的改變組織運(yùn)營(yíng)效能低下組織中員工心理上發(fā)生的變化（二）組織變革的阻力及其干預(yù)策略1、組織變革的阻力2、克服組織變革阻力的策略3、組織變革的步驟個(gè)體阻力選擇性信息加工對(duì)未知的恐懼經(jīng)濟(jì)因素安全感習(xí)慣1、組織變革的阻力—個(gè)體阻力組織阻力對(duì)已有資源分配的威脅對(duì)已有權(quán)力關(guān)系的威脅群體惰性有限的變革關(guān)注結(jié)構(gòu)惰性1、組織變革的阻力—組織阻力2、克服組織變革阻力的策略教育與溝通參與促進(jìn)與支持談判操縱和收買(mǎi)強(qiáng)制3、組織變革的步驟授權(quán)行動(dòng)有效溝通愿景建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)增強(qiáng)緊迫感確立變革愿景創(chuàng)造短期成效不要放松鞏固變革成果三、組織發(fā)展（一）什么是組織發(fā)展（二）組織發(fā)展的特點(diǎn)和基礎(chǔ)（三）組織發(fā)展目標(biāo)（四）組織發(fā)展技術(shù)（一）什么是組織發(fā)展

組織發(fā)展理論是運(yùn)用生物科學(xué)方法研究組織內(nèi)部因不斷自我更新而變化發(fā)展的理論。20世紀(jì)40年代人際關(guān)系研究發(fā)展后，A.H.馬斯洛在需要層次論中提出了“自我完善”的概念，F(xiàn).赫茨伯格在的基礎(chǔ)上又提出“工作滿(mǎn)足”的概念。F.K.吉布森把這種滿(mǎn)足稱(chēng)為“行為模式的組織激勵(lì)”，逐步形成了組織發(fā)展理論的基本內(nèi)涵。其后R.貝克哈德等人為之補(bǔ)充，使其成為一種完備的組織理論。（一）什么是組織發(fā)展

組織發(fā)展（OrganizationDevelopment，OD）致力于增進(jìn)組織的有效性和員工的主觀幸福感。在過(guò)去的很多年里，不同的研究人員已經(jīng)提出了很多定義，但是下面幾個(gè)定義是最具代表性的，也表明了OD的核心特點(diǎn)，即它是知識(shí)和組織管理實(shí)踐相結(jié)合的產(chǎn)

OD是一種把行為科學(xué)知識(shí)廣泛應(yīng)用到改善組織效率的組織策略、組織結(jié)構(gòu)和組織程序的發(fā)展和強(qiáng)化計(jì)劃中去的體制運(yùn)用行為科學(xué)知識(shí)，通過(guò)開(kāi)展有計(jì)劃地介入工作，依靠有計(jì)劃的全組織的努力和來(lái)自組織高層的管理，提高組織的效率，使組織朝著健康的方向發(fā)展。組織發(fā)展是有計(jì)劃的介入工作。特別是，OD應(yīng)該通過(guò)開(kāi)放溝通渠道、降低或輸或贏雙方矛盾的內(nèi)部破壞作用，以及增強(qiáng)解決問(wèn)題的創(chuàng)造能力，以改善組織的內(nèi)部運(yùn)作情況。（二）組織發(fā)展的特點(diǎn)和基礎(chǔ)1、組織發(fā)展是一個(gè)相互作用的過(guò)程2、組織發(fā)展是以有計(jì)劃的教育手段實(shí)現(xiàn)組織變革的策略3、組織發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)組織發(fā)展涉及到個(gè)人、群體和組織的各個(gè)方面。從組織發(fā)展的上述特