通用汽車公司人力資源管理-第三組

通用汽車公司

人力資源管理GM”是美國通用汽車公司名稱的縮寫，取自通用汽車公司(General

Motor

Corporation)英文全稱的前兩個(gè)單詞的第一個(gè)大寫字母。作為世界車壇霸主的美國通用汽車公司,走的是一條大規(guī)模兼并之路，曾經(jīng)擁有凱迪拉克、雪佛蘭、奧茲莫比爾、別克、歐寶等30多個(gè)分部，其業(yè)務(wù)遍及世界53個(gè)國家，職工70萬人。通用汽車公司以其雄厚的實(shí)力，在汽車開發(fā)、制車技術(shù)、安全及環(huán)境保護(hù)等方面發(fā)揮著重要作用。它擁有強(qiáng)大的海外市場(chǎng)、廣泛的業(yè)務(wù)范圍、以技術(shù)為本、不斷推陳出新的發(fā)展模式一度給予了它非凡的霸主實(shí)力也成就了它的霸主地位。然而從成立到今，僅僅一百多年時(shí)間，如此龐大的“通用”卻轟然倒地，這不免給許多“后來者”敲響了警鐘。然而通用的神話畢竟已經(jīng)結(jié)束了，我們能夠做的不是扼腕嘆息而是從它的事例中學(xué)到經(jīng)驗(yàn)獲得教訓(xùn)。管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！通用形成的前期背景通用汽車公司的前身是1907年由戴維·別克創(chuàng)辦的別克汽車公司，1904年美國最大的馬車制造商威廉姆·C·杜蘭特買下了別克汽車公司并成為該公司的總經(jīng)理，同時(shí)推出C型車。為了推銷這種汽車，杜蘭特迅速建立了一個(gè)經(jīng)銷網(wǎng)并吸引了大筆訂單——遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了公司的生產(chǎn)能力。到1908年，別克汽車公司已經(jīng)成為全美主要汽車生產(chǎn)商，杜蘭特很想結(jié)束當(dāng)時(shí)汽車工業(yè)數(shù)百家公司并存的局面，因而大力支持本杰明·克里斯科有關(guān)將別克、福特、馬克斯韋爾—布里斯科、奧茲等幾家主要汽車公司合并的建議，但協(xié)商因福特公司要價(jià)達(dá)800萬美元之巨而以失敗告終。同年，杜蘭特以別克汽車公司和奧茲汽車公司為基礎(chǔ)成立了一家汽車控股公司——通用汽車公司(GM)戴衛(wèi).別克大衛(wèi)·別克是一位發(fā)明家和機(jī)械工程師，曾成功研制過頂置氣門式發(fā)動(dòng)機(jī)，他于1903年創(chuàng)建了別克汽車公司即通用汽車公司的前身

返回威廉·C·杜蘭特是世界汽車發(fā)展史上的一位傳奇式人物。1886年，他投資成立的一家馬車制造公司，迅速發(fā)展成為美國馬車時(shí)代的著名廠家之一。他以商人敏銳的眼光看到了汽車業(yè)蓬勃發(fā)展的遠(yuǎn)大前景，于是1904年果斷資助了別克（Buick）汽車公司，這一舉措是杜蘭特在汽車制造業(yè)賴以成名的起點(diǎn)。

返回通用創(chuàng)始人杜蘭特通用產(chǎn)生的背景社會(huì)條件——機(jī)械設(shè)計(jì)與制造技術(shù)的進(jìn)步為交通工具的研發(fā)與改進(jìn)創(chuàng)造了條件，此時(shí)自行車已經(jīng)相當(dāng)流行了技術(shù)條件——1897年杰出的機(jī)械師和發(fā)動(dòng)機(jī)制造者RansomE.Olds在密歇根州的蘭辛制造了第一款汽車市場(chǎng)條件——自行車市場(chǎng)趨于飽和，汽車行業(yè)雖還不成熟，但充滿了不確定因素和機(jī)遇。歐寶等公司已經(jīng)開始生產(chǎn)汽車

就這樣1908年9月16日通用汽車公司在杜蘭特的堅(jiān)持下正式成立了。

人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是人力資源管理得一個(gè)主要建筑砌塊。許多人力資源管理實(shí)踐的成功執(zhí)行依賴于細(xì)致的人力資源規(guī)劃。通過人力資源規(guī)劃過程，一個(gè)組織能夠確定它未來所需要的技能組合，然后它就可以利用這一信息為其招募、挑選以及培訓(xùn)和開發(fā)實(shí)踐按制定計(jì)劃。除非公司制定有效的戰(zhàn)略規(guī)劃并且其人力資源開發(fā)規(guī)劃與之相連，否則其人力資源開發(fā)的努力就無法實(shí)現(xiàn)它最大的潛力。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程一般由四部分組成：確定組織的使命、審視組織的環(huán)境、審定戰(zhàn)略的目標(biāo)、具體提出一項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃。上海在騰飛，浦東在發(fā)展，上海通用選在這樣一個(gè)契機(jī)在上海落地生根。上海通用的宗旨是："依靠一支訓(xùn)練有素、富有使命感和團(tuán)隊(duì)精神的員工隊(duì)伍，貫徹精益經(jīng)營原則，注重不斷學(xué)習(xí)和積極創(chuàng)新，安全地為用戶提供世界級(jí)的產(chǎn)品和服務(wù)，使上海通用汽車成為二十一世紀(jì)國內(nèi)領(lǐng)先、國際上具有競(jìng)爭(zhēng)力的汽車公司。"一流的企業(yè)需要一流的員工隊(duì)伍，因此，上海通用的發(fā)展遠(yuǎn)景和目標(biāo)定位也注定它對(duì)員工素質(zhì)的高要求：不僅具備優(yōu)良的上產(chǎn)技能和管理能力，而且還要具備出眾的自我激勵(lì)、自我學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力、溝通能力和團(tuán)隊(duì)合作精神。對(duì)于上海通用，要在一年之內(nèi)客觀公正的招聘到第一批高素質(zhì)的員工無疑是一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)。上海通用直面它，并自上而下執(zhí)行了"以人為本"的公開招聘策略。"不是控制，而是提供服務(wù)"是上海通用人力資源部職能的特點(diǎn)，也是與傳統(tǒng)人事部門職能的顯著區(qū)別。面對(duì)用人部門人才需求的燃眉之急和頗高要求，上海通用人力部門毫無怨言地進(jìn)入了積極準(zhǔn)備階段。首先，他們確定了在堅(jiān)持雙向選擇的前提下，員工必須認(rèn)同公司的宗旨和五個(gè)核心價(jià)值觀，即：以客戶為中心、安全、團(tuán)隊(duì)合作、誠信正直、不斷改進(jìn)和創(chuàng)新。如果一個(gè)員工不能接受一個(gè)企業(yè)的文化，他就不能最大限度的發(fā)揮他的才能，有時(shí)還可能違背總的政策方針，做出有損于公司的利益的事，所以這作為首要條件被提出。其次，人力資源部確定，根據(jù)公司的發(fā)展計(jì)劃和生產(chǎn)建設(shè)進(jìn)度制定拉動(dòng)式招聘員工計(jì)劃，從公司的組織結(jié)構(gòu)、各部門崗位的實(shí)際需求出發(fā)，分層次、有步驟的實(shí)施招聘。第一年分兩步實(shí)施對(duì)車間高級(jí)管理人員、部門經(jīng)理、骨干工程師等領(lǐng)導(dǎo)階層的招聘計(jì)劃；第二年分兩步實(shí)施對(duì)班組長(zhǎng)、工程師等第二層的招聘計(jì)劃。分階段的招聘人才使人力資源不至于閑置，而且這樣分批招聘也有利于找到適合的人。再次，根據(jù)建立一流員工隊(duì)伍的發(fā)展目標(biāo)，確立面向全國廣泛選拔人才的員工招聘方針。海納百川的上海云集了八方英才，這個(gè)時(shí)代亦是生產(chǎn)人才的時(shí)代。政治、經(jīng)濟(jì)、法律的開放使上海人才輩出；另一方面，上海雖是人才高地，但是在其它地方不乏有藏龍臥虎之輩，上海通用廣納人才，只要有技能且能為我所用，都可以來上海通用。人力資源規(guī)劃的確定讓上海通用有了初步的招聘目標(biāo)，為吸引人才提供重要參考依據(jù)。它確保組織在需要具有恰當(dāng)特征和技能者的任何時(shí)候和任何地點(diǎn)都能獲得他們。有了規(guī)劃，上海通用就緊鑼密鼓地進(jìn)入招聘求職者階段。

獲取與配置一般說來，企業(yè)的招聘分為兩種，一是內(nèi)部招聘，二是外部招聘。兩者都由一些優(yōu)點(diǎn)。內(nèi)部招聘相對(duì)與外部招聘的優(yōu)勢(shì)在于雇主已經(jīng)很熟悉內(nèi)部候選人的資格，花費(fèi)較少，能快速填補(bǔ)工作空缺，候選人更熟悉組織的政策和實(shí)踐，因此需要較少的取向和培訓(xùn)；而外部招聘則能給組織帶來新的理念和創(chuàng)新，減少企業(yè)內(nèi)部因角色變動(dòng)帶來的摩擦。在企業(yè)成立初期，上海通用主要采取了主要以招工廣告形式為主的外部招聘。那次招工廣告由于出色的、特殊的宣傳在社會(huì)上引起了極大的反響，同時(shí)也為上海通用的人才隊(duì)伍擴(kuò)充作出了貢獻(xiàn)。在上海通用汽車成立慶典后的20天，上海通用汽車的"誠聘人才，共鑄輝煌"地通欄招聘啟事在《新民晚報(bào)》、《解放日?qǐng)?bào)》等多家有影響力的報(bào)紙上整版刊登。這是上海通用人才工程的首次總動(dòng)員，它向世人公布了公司的目標(biāo)："上海通用汽車有限公司倡導(dǎo)團(tuán)體合作精神，將在制造世界一流水平轎車的同時(shí)，建立起世界一流水平的管理體系"。并對(duì)每類人才都分別從個(gè)人能力、業(yè)務(wù)素質(zhì)、文化程度、外語水平、工作經(jīng)驗(yàn)等方面做了基本規(guī)定。隨后，又根據(jù)招聘計(jì)劃及不同崗位的特點(diǎn)，選擇不同新聞媒體多次刊登招聘啟事。比如，招聘營銷人才一般在《中國貿(mào)易報(bào)·前程》上刊登招聘啟事；而招聘計(jì)算機(jī)工程師則通過網(wǎng)絡(luò)發(fā)布招聘信息。以此，向所有應(yīng)聘者乃至社會(huì)各界進(jìn)一步傳播公司宗旨、價(jià)值觀和"以人為本"的理念。上海通用還有招聘高招。在報(bào)上登出上海通用將在某日招聘大量人才的同時(shí)，人力資源部經(jīng)理走進(jìn)了上海廣播電臺(tái)直播室，介紹招聘政策并回答提問。第二天，到達(dá)招聘會(huì)場(chǎng)的應(yīng)聘者竟達(dá)到5000人。人們紛紛評(píng)說："上海通用汽車把上海人才市場(chǎng)炒熱了。"為了準(zhǔn)確及時(shí)的處理應(yīng)聘者的資料，上海通用建立了人才信息庫，統(tǒng)一設(shè)計(jì)崗位描述表、應(yīng)聘登記表、人員評(píng)估表、員工預(yù)算計(jì)劃表及目標(biāo)跟蹤管理表等。在接下來的兩年里，公司先后受到50000多封應(yīng)聘者的來信，最多的一天曾收到700多封。這些信來自全國各地，有些還是來自澳洲和歐洲等國家的外籍人士。成千上萬的應(yīng)聘者，成筐的應(yīng)聘者來信，這些都是對(duì)上海通用汽車人員招聘策略成功的最好檢驗(yàn)。首先，根據(jù)公司戰(zhàn)略，招聘“以人為本”，雙向選擇，特別注意應(yīng)聘者和公司雙向需求的吻合。應(yīng)聘者必須認(rèn)同公司的宗旨和五項(xiàng)核心價(jià)值觀：以客戶為中心、安全、團(tuán)隊(duì)合作、誠信正直、不斷改進(jìn)與創(chuàng)新；公司也充分考慮應(yīng)聘者自我發(fā)展與自我實(shí)現(xiàn)的高層次需求，盡量為員工的發(fā)展提供良好的機(jī)會(huì)和條件。其次，根據(jù)公司的發(fā)展計(jì)劃和生產(chǎn)建設(shè)進(jìn)度，制定拉動(dòng)式招聘員工計(jì)劃，從公司的組織結(jié)構(gòu)、各部門崗位的實(shí)際需求出發(fā)，分層次、有步驟地實(shí)施招聘。上海通用汽車（SGM）的招聘1997年7月至1998年6月分兩步實(shí)施對(duì)車間高級(jí)管理人員、部門經(jīng)理、骨干工程師、行政部門管理人員和各專業(yè)工程師、工段長(zhǎng)的第一層次的招聘計(jì)劃；1998年底到1999年10月分兩步實(shí)施對(duì)班組長(zhǎng)、一班制操作工人和維修工、工程師第二層次的招聘計(jì)劃；二班制和三班制生產(chǎn)人員的招聘工作與拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃同步進(jìn)行。再次，根據(jù)“一流企業(yè)，需要一流員工隊(duì)伍”的公司發(fā)展目標(biāo)，確立面向全國廣泛選拔人才的員工招聘方針。并根據(jù)崗位的層次和性質(zhì)，有針對(duì)性地選擇不同新聞媒體發(fā)布招聘信息，采取利用媒介和人才市場(chǎng)為主的自行招聘與委托招聘相結(jié)合的方式。第四，為確保招聘工作的信度和效度，建立人員評(píng)估中心，確立規(guī)范化、程序化、科學(xué)化的人員評(píng)估原則。并出資幾十萬元聘請(qǐng)國外知名的咨詢公司對(duì)評(píng)估人員進(jìn)行培訓(xùn)，借鑒美國GM公司及“精益生產(chǎn)”樣板模式，設(shè)計(jì)出具有SGM特點(diǎn)的“人員評(píng)估方案”；明確各類崗位對(duì)人員素質(zhì)的要求。最后，建立人才信息庫，統(tǒng)一設(shè)計(jì)崗位描述表、應(yīng)聘登記表、人員評(píng)估表、員工預(yù)算計(jì)劃表及目標(biāo)跟蹤管理表SGM以完善的招聘信息系統(tǒng)和科學(xué)的招聘準(zhǔn)備為公司招聘了一批又一批高素質(zhì)的員工以補(bǔ)充到各個(gè)崗位上。在上海通用招聘工作流程中，評(píng)估是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。上海通用借鑒美國通用公司采用人員評(píng)估中心來招聘員工的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中國的人事政策，建立了專門的人員評(píng)估中心，它是人力資源部的重要組織機(jī)構(gòu)之一。評(píng)估人員都接受過專門培訓(xùn)。評(píng)估中心的建立確保了錄用工作的客觀公正性。上海通用設(shè)置了標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)估模式。根據(jù)公司的宗旨、價(jià)值觀和精益生產(chǎn)制造系統(tǒng)對(duì)人員的要求，評(píng)估中心設(shè)立了四大類19項(xiàng)具體行為指標(biāo)作為評(píng)估的衡量依據(jù)。（如下表）評(píng)估錄用模式個(gè)人素質(zhì)：學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力、工作動(dòng)力、不斷改進(jìn)、注意細(xì)節(jié)、主動(dòng)性、講求品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)能力：指導(dǎo)能力、團(tuán)隊(duì)發(fā)展、自主管理、計(jì)劃組織、工作安排有效人際關(guān)系及溝通能力：建立合作和伙伴關(guān)系、溝通能力、團(tuán)隊(duì)精神、顧客導(dǎo)向?qū)I(yè)知識(shí)和管理能力：技術(shù)專業(yè)、知識(shí)問題評(píng)估與決策能力、管理事物對(duì)于這19項(xiàng)具體行為指標(biāo)，因崗而異，有所偏重。由用人部門依據(jù)崗位描述分別對(duì)應(yīng)聘者各行為指標(biāo)做出不可或缺、非常重要、重要、有用但不重要、沒有必要這五項(xiàng)選擇，并以此作為行為指標(biāo)的權(quán)重。不過，團(tuán)隊(duì)精神、顧客導(dǎo)向、工作動(dòng)力等指標(biāo)是對(duì)公司全體員工的共同要求，與其它公司的雇用測(cè)試（心理能力測(cè)試、人格測(cè)試、工作樣本測(cè)試）相比，上海通用的人員甄選模式更注重以下兩個(gè)關(guān)系的比較與權(quán)重。個(gè)性品質(zhì)與工作技能的關(guān)系。高素質(zhì)的員工必須具備優(yōu)秀的個(gè)性品質(zhì)與良好的工作技能。前者是經(jīng)過長(zhǎng)期教育、環(huán)境熏陶和遺傳因素影響的結(jié)果，它包含了一個(gè)人的學(xué)習(xí)能力、行為習(xí)慣、適應(yīng)性、工作主動(dòng)性等，上述19項(xiàng)具體行為指標(biāo)中的第一類個(gè)人素質(zhì)即屬于個(gè)性品質(zhì)的內(nèi)容和要素。后者是通過職業(yè)培訓(xùn)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)累計(jì)而獲得，如專項(xiàng)工作技能、管理能力、溝通能力等，兩者互為因果。但相對(duì)而言，工作能力較容易培訓(xùn)，而個(gè)性品質(zhì)則難以培訓(xùn)。因此，在甄選錄用員工時(shí)，既要看中其工作能力，更要關(guān)注其個(gè)性品質(zhì)。過去經(jīng)歷與將來發(fā)展的關(guān)系。一個(gè)人在以往經(jīng)歷中，如何對(duì)待成功與失敗的態(tài)度和行為，對(duì)其將來的成就具有或正或負(fù)的影響。因此，分析其過去經(jīng)歷中所表現(xiàn)出的行為，就能夠預(yù)測(cè)和判斷其未來的發(fā)展。在標(biāo)準(zhǔn)確定的情況下，評(píng)估的程序和環(huán)節(jié)也有規(guī)定。凡被錄用者必須經(jīng)過填表、篩選、筆試、目標(biāo)面試、情景模擬、專業(yè)面試、體檢、背景調(diào)查和審批錄用。每個(gè)程序和環(huán)節(jié)都有標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作規(guī)范和科學(xué)化的選拔方法。其中，筆試主要測(cè)試應(yīng)聘者的專業(yè)知識(shí)、相關(guān)知識(shí)、特殊能力和傾向。目標(biāo)面試也就是訪談中的自我評(píng)估信息，則由受過國際專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)培訓(xùn)的評(píng)估人員與應(yīng)聘者進(jìn)行面對(duì)面的問答式討論，驗(yàn)證其登記表已有的信息，并進(jìn)一步獲取信息。專業(yè)面試涉及技術(shù)知識(shí)，則由用人部門完成。情景模擬，即情景信息考察，是根據(jù)應(yīng)聘者可能擔(dān)任的職務(wù)，編制一套與該職務(wù)實(shí)際情況相仿的測(cè)試項(xiàng)目，將被測(cè)試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被測(cè)試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測(cè)試其心理素質(zhì)、潛在能力的一系列方法。在上海通用，凡被錄用者首先需經(jīng)7個(gè)評(píng)估員的評(píng)估并統(tǒng)一意見，然后分別由用人部門經(jīng)理、人力資源部人事科長(zhǎng)和部門經(jīng)理的審批簽字，最后才能發(fā)錄取通知書。由于有著規(guī)范的運(yùn)作程序和科學(xué)的評(píng)估方法，用人部門和人事部門分權(quán)制衡，兩者都有否決權(quán)，評(píng)估中心的評(píng)估結(jié)果是共同決定等原因，所有應(yīng)聘者均需經(jīng)過評(píng)估流程，沒人能開后門。不過，對(duì)于符合條件的推選的人才，公司是非常歡迎的。嚴(yán)格的評(píng)估制度使上海通用選拔到了真正適合的人才，這在后面進(jìn)行的員工績(jī)效評(píng)估里得以充分體現(xiàn)。人才高地的建設(shè)員工發(fā)展現(xiàn)代管理理論指出，精英分子是決定公司命運(yùn)的看得見得手。一個(gè)成功的企業(yè)廠需擁有一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍?；ù罅馕⑴囵B(yǎng)、使用人才，建立人才高地，是企業(yè)成功的一個(gè)重要因素。知識(shí)是成功的必備要素，培訓(xùn)則是獲取知識(shí)的重要途徑。培訓(xùn)是一種經(jīng)營管理的工具。美國通用作為世界上最大的汽車制造商，有一套完整的員工培訓(xùn)體系，培訓(xùn)手段頗為先進(jìn)。上海通用繼承了傳統(tǒng)，從員工的招聘到培訓(xùn)都較好的實(shí)施了由美國通用引進(jìn)的招聘和培訓(xùn)方法，取得了明顯的效果。上海通用的員工培訓(xùn)是與工程建設(shè)、人員聘用的進(jìn)度同步開展的。他們抓住工程建設(shè)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，將培訓(xùn)工作與工程的進(jìn)展、設(shè)備的安裝調(diào)試、人員的招聘上崗等需求對(duì)應(yīng)起來，制定了一體化培訓(xùn)計(jì)劃，全方位地跟蹤控制實(shí)施關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的培訓(xùn)項(xiàng)目。這樣培訓(xùn)成為生產(chǎn)先導(dǎo)，通過相應(yīng)的培訓(xùn)，員工的素質(zhì)和技能節(jié)節(jié)提高，引導(dǎo)著工程建設(shè)的進(jìn)展，做到了人員方面的"先行一步"和"即時(shí)供貨"，既沒有人員積壓的現(xiàn)象，也不會(huì)"用兵只是沒有兵"。制定培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施是培訓(xùn)的第一步，也好似培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容的具體體現(xiàn)，使培訓(xùn)工作具有可操作性。一年或半年制定一次的整體培訓(xùn)計(jì)劃在上海通用中實(shí)施。這種培訓(xùn)計(jì)劃不僅充分體現(xiàn)培訓(xùn)需求，而且把企業(yè)"以人為本"的管理思想也融合其中。所謂"一體化"，就是把整個(gè)培訓(xùn)實(shí)施過程中要涉及到的所有問題和解決的時(shí)間、方法等進(jìn)行系統(tǒng)考慮。因此在上海通用的一體化培訓(xùn)計(jì)劃上，我們可以看到如下內(nèi)容：設(shè)備樹及供應(yīng)商清單，培訓(xùn)資源及設(shè)施需求，培訓(xùn)課程及實(shí)施計(jì)劃，培訓(xùn)預(yù)算。這樣有利于全方位地跟蹤、控制、實(shí)施培訓(xùn)工作。在制定過程中還要進(jìn)行自下而上、自上而下的討論，這就形成企業(yè)與個(gè)人利益相結(jié)合的培訓(xùn)計(jì)劃。上海通用把培訓(xùn)機(jī)構(gòu)納入人事管理系統(tǒng)，在人力資源部中設(shè)培訓(xùn)科，在各車間、部門設(shè)有兼職培訓(xùn)協(xié)調(diào)員。這種模式集規(guī)劃、培訓(xùn)、使用、考核于一體，是培訓(xùn)目標(biāo)明確，針對(duì)性強(qiáng)，學(xué)以致用。但在整個(gè)人事管理系統(tǒng)中，人事及勞動(dòng)工資工作將直接涉及員工的利益，對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)歷牽制較大，可能會(huì)較少考慮培訓(xùn)工作。培訓(xùn)內(nèi)容對(duì)管理、工程技術(shù)和工人等各類人員有共同部分，但更多的是分層次按崗位要求確定的。第一，入門培訓(xùn)。這是針對(duì)新員工或新崗位要求進(jìn)行的。入門培訓(xùn)主要包括：公司概況、產(chǎn)品市場(chǎng)狀況及技術(shù)特點(diǎn)、生產(chǎn)制造及質(zhì)量要求、生產(chǎn)安全及勞動(dòng)保護(hù)、企業(yè)文化及員工行為規(guī)范等。上海通用里，錄用的員工都要接受全面的入門教育和平均10周的培訓(xùn)。公司制定的培訓(xùn)：1.業(yè)務(wù)培訓(xùn)。員工接受關(guān)于公司概況的培訓(xùn)。2.基礎(chǔ)培訓(xùn)。員工接受行業(yè)層次的培訓(xùn)，學(xué)習(xí)如何做好各自工作的基礎(chǔ)知識(shí)。3.親身體會(huì)。挑選部分員工赴通用汽車的其它工廠就其專業(yè)接受手把手的培訓(xùn)。4.OEM培訓(xùn)。員工在接受專業(yè)培訓(xùn)的同時(shí)參與開工準(zhǔn)備及設(shè)備調(diào)試。第二，適應(yīng)性培訓(xùn)。這是針對(duì)全體員工的分層次按崗位需要及綜合素質(zhì)提高進(jìn)行的新技術(shù)、新知識(shí)普及和綜合能力訓(xùn)練，目的在于為員工補(bǔ)充新知識(shí)，提高員工素質(zhì)，適應(yīng)新技術(shù)的發(fā)展。上海通用把培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)定為5個(gè)模塊：A模塊----工作標(biāo)準(zhǔn)化專題。旨在通過培訓(xùn)，讓所有員工掌握標(biāo)準(zhǔn)化工作清單的制作和不斷改進(jìn)技能，正確理解運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化的形成開展工作以及工作場(chǎng)所合理安排的重要性。B模塊----質(zhì)量專題。旨在讓員工理解和接受"質(zhì)量是生產(chǎn)出來的"觀念，從而確保向用戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。C模塊----領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任專題。旨在向各級(jí)管理人員及專業(yè)技術(shù)人員傳授領(lǐng)導(dǎo)有方的基本知識(shí)和必要技巧。D模塊----拉動(dòng)系統(tǒng)和物流管理專題。旨在是員工能夠了解和掌握從客戶訂單、供應(yīng)上生產(chǎn)、包裝、運(yùn)輸、收貨、儲(chǔ)存、看板供貨到暗燈系統(tǒng)的精益管理的具體運(yùn)用。E模塊----持續(xù)改進(jìn)專題。旨在使員工能掌握并運(yùn)用不斷改進(jìn)的原理和概念，正確了解和運(yùn)用計(jì)劃、執(zhí)行、確認(rèn)、行動(dòng)循環(huán)以及與實(shí)際問題解決6步驟的相互關(guān)系。5個(gè)模塊共設(shè)置20門課程，每門課程既是整體的一部分，有能獨(dú)自成立，可按照不同層次的需要任意組合，靈活運(yùn)用，內(nèi)容生動(dòng)，具有很強(qiáng)的實(shí)踐性和指導(dǎo)性。許多員工培訓(xùn)后反映，這是他們"接受的最好的培訓(xùn)"。第三，提高性培訓(xùn)。主要對(duì)有培養(yǎng)前途的骨干以及高層管理人員進(jìn)行管理技能、專業(yè)技術(shù)方面的專門培訓(xùn)，使企業(yè)能得到進(jìn)一步提高。培訓(xùn)時(shí)間的安排通常有3種。第一種是全脫產(chǎn)培訓(xùn)，即培訓(xùn)時(shí)間全部安排在工作時(shí)間。上海通用的5個(gè)模塊的培訓(xùn)就是屬于此類培訓(xùn)，當(dāng)新員工正式上崗前，首先要在培訓(xùn)中心接受為期5天的入門培訓(xùn)，了解企業(yè)的理念及價(jià)值觀、生產(chǎn)體系等，然后在車間的培訓(xùn)島內(nèi)接受為期3周的崗位技能培訓(xùn)。上崗后根據(jù)企業(yè)的要求和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，不斷的進(jìn)行多崗位技能培訓(xùn)和5個(gè)模塊課程的培訓(xùn)，使技能得以不斷地提高。由此可見，全脫產(chǎn)培訓(xùn)通常安排管理技能和崗位技能培訓(xùn)。以為它直接關(guān)系到企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作和產(chǎn)品質(zhì)量，一般應(yīng)在工作時(shí)間進(jìn)行。第二種是工娛相結(jié)合的培訓(xùn)。它既是一種知識(shí)性提高素質(zhì)培訓(xùn)，但也能間接地對(duì)企業(yè)有益。第三種是全業(yè)余培訓(xùn)。一般為員工自己要求的培訓(xùn)，如學(xué)歷培訓(xùn)，是不能在工作時(shí)間進(jìn)行的。培訓(xùn)時(shí)間的另一個(gè)概念為人均年培訓(xùn)小時(shí)。上海通用規(guī)定年培訓(xùn)不低于40小時(shí)每人。企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)時(shí)間最低限度的提出，反映了它對(duì)員工培訓(xùn)的重視。在課程的設(shè)計(jì)安排上，講求實(shí)效是上海通用的特點(diǎn)。在"一頁紙報(bào)告"的培訓(xùn)課程上，參加培訓(xùn)的員工通過一天的培訓(xùn)，可以在很輕松的環(huán)境中學(xué)會(huì)使用并編寫上海通用現(xiàn)場(chǎng)改善的一頁紙報(bào)告表。著眼于應(yīng)用性地講求實(shí)效培訓(xùn)不可能使用社會(huì)上的現(xiàn)成教材，因?yàn)檫@一類培訓(xùn)除了進(jìn)行知識(shí)的傳授以外，還要求有很強(qiáng)的針對(duì)性和可操作性。為了實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)的針對(duì)性和可操作性，上海通用的培訓(xùn)課程都設(shè)計(jì)了多種培訓(xùn)工具和講授步驟，安排好一堂課從入門到討論到小結(jié)的全過程，以及對(duì)重點(diǎn)設(shè)提問、配以錄像分析、動(dòng)手拆裝或計(jì)算等環(huán)節(jié)，保證每堂課的質(zhì)量。企業(yè)為提高學(xué)院的實(shí)際動(dòng)手能力，還引進(jìn)模擬教學(xué)設(shè)備，來增加培訓(xùn)的直觀性。討論式、互動(dòng)式的培訓(xùn)方式也被普遍采用。一般一組不超過20人，課桌的排列是以教師能方便地走到每個(gè)學(xué)員面前和學(xué)員做充分的交流，以及學(xué)員之間也能開展充分討論為前提。用這種方法上課，教師已不是居高臨下，而是整個(gè)課堂的引導(dǎo)者和主持者，學(xué)員可以充分地參與討論，共同探討問題，學(xué)員和教師、學(xué)員和學(xué)員是相互學(xué)習(xí)的伙伴，從而使培訓(xùn)取得最佳效果。最大限度的利用一切資源開展企業(yè)培訓(xùn)是上海通用的一大特點(diǎn)。首先是海外培訓(xùn)。它有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，美國、德國的合作伙伴都是他們海外培訓(xùn)的基地。雖然培訓(xùn)費(fèi)用比較高，但只要目的性強(qiáng)、計(jì)劃周密，就一定會(huì)有好的效果。上海通用根據(jù)工廠建設(shè)的需要，按照不同任務(wù)，選派了部門經(jīng)理、車間主任、工程師等關(guān)鍵崗位人員赴通用在美國、德國、澳大利亞、波蘭等國的工廠接受特定的見習(xí)培訓(xùn)。僅從1997年8月到1998年底，共選派了500多人進(jìn)行各種海外培訓(xùn)，1999年又選派400多人次參加了海外培訓(xùn)，從而保證了工廠正式運(yùn)行的如期進(jìn)行和別克轎車的順利投產(chǎn)。其次是充分利用國內(nèi)社會(huì)培訓(xùn)資源，為企業(yè)培訓(xùn)服務(wù)。上海通用分別與上海交大、同濟(jì)大學(xué)建立了長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，充分利用它們的試驗(yàn)設(shè)備和專業(yè)教師開展汽車專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，既節(jié)省了企業(yè)投資，又取得了良好的效果。再次是建立一支以專職教師為主導(dǎo)，以兼職教師為主體的專兼職教師相結(jié)合的師資隊(duì)伍。面對(duì)繁多的培訓(xùn)科目，企業(yè)不可能全部配備專職教師，因此，以專職教師為骨干、聘請(qǐng)兼職教師組成龐大的培訓(xùn)師資隊(duì)伍，則是完成企業(yè)培訓(xùn)任務(wù)的一條重要途徑。兼職教師的來源有兩條渠道：一是從企業(yè)內(nèi)部聘請(qǐng)；二是從社會(huì)上聘請(qǐng)，包括請(qǐng)國外專家。上海通用的員工培訓(xùn)是上海通用占領(lǐng)人才高地的最重要也是做的最成功的部分。它將真正更新了的理念帶入了公司的培訓(xùn)項(xiàng)目中：一切從有利于學(xué)員的培訓(xùn)出發(fā)是培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的宗旨。它對(duì)企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略決策有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，并圍繞這一主題展開培訓(xùn)的布局和策劃，使企業(yè)一直處于時(shí)代的浪尖。雙向交流的員工績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估是一種過程，是組織通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測(cè)量員工在某一時(shí)段的工作表現(xiàn)，以協(xié)助員工成長(zhǎng)。它是企業(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動(dòng)。評(píng)估的結(jié)果可作為薪資、職務(wù)調(diào)整的依據(jù)，提供員工工作的回饋，決定訓(xùn)練需求，用以改進(jìn)與生涯規(guī)劃，以及協(xié)助主管了解部屬等?？梢?，績(jī)效評(píng)估做得好，可以增強(qiáng)員工的工作動(dòng)機(jī)，提升員工自尊，員工更了解自己及其工作，有利于主管與部屬間的相互了解和溝通，并且組織目標(biāo)將更清楚和被接受等。企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營環(huán)境中生存并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須有效的掌握經(jīng)營績(jī)效。因而，建立有效的跨文化績(jī)效評(píng)估體系對(duì)企業(yè)的成功具有不可小覷的作用。一個(gè)公司的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)能極大地影響其員工的績(jī)效。建立具有科學(xué)性、可操作性和應(yīng)用性的考核指標(biāo)體系是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行員工績(jī)效考核的一大難點(diǎn)。上海通用卻將這種困難轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢(shì)，極大的帶動(dòng)了員工的積極性，并促進(jìn)了它自身的發(fā)展。上海通用的員工考核方法是全方位的立體考核，既有定性考核與定量考核，又有自我考核與主管考核。每年初，公司的全體員工都要制定個(gè)人的工作目標(biāo)，確定工作任務(wù)和具體的工作計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃經(jīng)主管經(jīng)理審批并與本人協(xié)商確認(rèn)后于以執(zhí)行。一般員工的考核主要包括六大指標(biāo)：安全、質(zhì)量、組內(nèi)工作、參加日常改進(jìn)工作、顧客導(dǎo)向、靈活性。每項(xiàng)指標(biāo)又分為六個(gè)評(píng)定等級(jí)：工作出色，20分；工作超過要求，15分；工作符合要求，10分；工作不符合要求，5分；工作情況不佳，2分；一個(gè)或者幾個(gè)準(zhǔn)則未能完成，0分?？己饲埃肆Y源部要對(duì)考核的直接主管進(jìn)行考核方法的培訓(xùn)，布置考核的要求，以確?？己斯ぷ鞯挠行蛐院涂茖W(xué)性。上海通用的考核工作一般為每半年一次，但人事部門要求各級(jí)