企業(yè)文化建設(shè)與管理

企業(yè)文化建設(shè)與管理講師介紹，中國(guó)人民大學(xué)教授，華夏基石管理咨詢(xún)集團(tuán)董事長(zhǎng)，中國(guó)管理咨詢(xún)業(yè)委員會(huì)副主任，中國(guó)著名管理咨詢(xún)專(zhuān)家。曾任中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副院長(zhǎng)，北京和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司總裁。他既擔(dān)任國(guó)內(nèi)某大民營(yíng)企業(yè)的董事長(zhǎng)，又先后創(chuàng)辦了我國(guó)本土兩大咨詢(xún)公司和君創(chuàng)業(yè)及華夏基石管理咨詢(xún)集團(tuán)，同時(shí)又是中國(guó)人民大學(xué)知名教授。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理咨詢(xún)和學(xué)術(shù)研究三個(gè)領(lǐng)域均具有卓越建樹(shù)。2004年被亞太人力資源研究會(huì)（澳門(mén)）及新浪網(wǎng)評(píng)為“2004年中國(guó)人力資源年度人物”。被中國(guó)改革報(bào)等數(shù)十家媒體評(píng)為“中國(guó)管理咨詢(xún)界標(biāo)竿人物”。彭劍鋒教授長(zhǎng)期從事人力資源管理與企業(yè)文化咨詢(xún)與研究工作，他的觀點(diǎn)、文章和專(zhuān)著對(duì)我國(guó)人力資源及企業(yè)文化的理論與實(shí)踐產(chǎn)生了重大影響。彭劍鋒教授長(zhǎng)期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢(xún)服務(wù)，先后被深圳華為公司、廣東TCL集團(tuán)、山東六和集團(tuán)、新奧集團(tuán)等企業(yè)聘為高級(jí)管理顧問(wèn)、專(zhuān)家組組長(zhǎng),他所領(lǐng)導(dǎo)的專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)為數(shù)十家著名企業(yè)提供過(guò)咨詢(xún)，《華為基本法》、《華僑城憲章》、《TCL以速度抗擊規(guī)?！贰ⅰ缎聤W企業(yè)綱領(lǐng)》、《三星（中國(guó)）文化》、《白沙文化發(fā)展綱要》、《中國(guó)電信文化》、《山東六和集團(tuán)微利經(jīng)營(yíng)與服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)》、《白沙集團(tuán)人力資源三大機(jī)制六大體系》均就出自該團(tuán)隊(duì)之手。

目錄第一單元中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的十個(gè)為什么第二單元企業(yè)文化的內(nèi)容與要點(diǎn)第三單元企業(yè)文化建設(shè)的方向與核心要素第四單元如何進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)與管理引言 文化管理是企業(yè)管理的最高境界，現(xiàn)代企業(yè)最高層次的競(jìng)爭(zhēng)是文化競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題-----可持續(xù)發(fā)展可持續(xù)發(fā)展的核心含義

第一、活下去（企業(yè)生命力）第二、活得健壯（企業(yè)的價(jià)值增值能力）可持續(xù)發(fā)展的兩個(gè)基點(diǎn)

第一、企業(yè)的核心價(jià)值觀與文化第二、市場(chǎng)與客戶(hù)

第一單元

中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的十個(gè)為什么

1）為什么中國(guó)許多“明星”企業(yè)很快成為“流星”企業(yè)。企業(yè)缺乏持續(xù)存在的理念依據(jù)企業(yè)對(duì)未來(lái)沒(méi)有完成系統(tǒng)思考（戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)力）——通過(guò)文化建設(shè)：企業(yè)完成系統(tǒng)思考，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地

三流企業(yè)賣(mài)力氣二流企業(yè)賣(mài)產(chǎn)品一流企業(yè)賣(mài)技術(shù)超一流企業(yè)賣(mài)標(biāo)準(zhǔn)卓越企業(yè)賣(mài)文化2）為什么企業(yè)高層與中基層之間難以達(dá)成共識(shí)并存在溝通障礙企業(yè)家與中基層沒(méi)有文化傳遞系統(tǒng)“鳥(niǎo)語(yǔ)”與“豬語(yǔ)”之間沒(méi)有共同語(yǔ)言執(zhí)行力不足的困惑——通過(guò)文化建設(shè)：建立共同語(yǔ)言系統(tǒng)，達(dá)成共識(shí)，減少溝通障礙3）為什么企業(yè)在組織變革與流程再造過(guò)程中員工感到迷惘、遲疑而不愿跟進(jìn)，導(dǎo)致變革成效不佳。組織變革與流程再造的本質(zhì)是文化變革組織變革與流程再造缺乏文化支持——通過(guò)文化建設(shè)：驅(qū)動(dòng)組織變革，并減少變革成本4）為什么企業(yè)文化理念與行為嚴(yán)重背離（文化虛脫），為什么中國(guó)企業(yè)的制度成本高（心里契約的天然缺陷）。文化沒(méi)有落地，文化停留在口號(hào)與時(shí)髦的詞匯上，導(dǎo)致文化虛脫KPI指標(biāo)是員工行為導(dǎo)向，但企業(yè)沒(méi)有建立反映文化訴求的KPI指標(biāo)體系心理契約的天然缺乏導(dǎo)致企業(yè)的制度成本高，企業(yè)行為與員工行為沒(méi)有自律機(jī)制（從他律到自律-勞動(dòng)契約與心理契約）——通過(guò)文化建設(shè)：將文化理念融入KPI指標(biāo)之中，形成心理契約，推動(dòng)企業(yè)文化落地。5）為什么企業(yè)高層分割為不同的政治利益群體，難以形成組織的核心力量。高層價(jià)值觀不統(tǒng)一，目標(biāo)追求各異，同床異夢(mèng)缺乏共享文化及共同的事業(yè)平臺(tái)，高層的“打工心態(tài)”——通過(guò)文化建設(shè)：從利益共同體到事業(yè)共同體，上升到命運(yùn)共同體，形成以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的管理、以?xún)r(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)。

6）為什么企業(yè)待遇很好，但仍然留不住優(yōu)秀人才。在物質(zhì)待遇的基礎(chǔ)上，關(guān)鍵是感情留人、事業(yè)留人，待遇不是惟一的企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜、板結(jié)，文化心態(tài)失常在企業(yè)里單一的利益驅(qū)動(dòng)、片面的業(yè)績(jī)導(dǎo)向——通過(guò)文化建設(shè)：優(yōu)化企業(yè)人才生態(tài)環(huán)境，形成多元激勵(lì)系統(tǒng)（物質(zhì)與非物質(zhì)誘因），提高員工滿(mǎn)意度、忠誠(chéng)度。7）為什么說(shuō)企業(yè)能做多大，取決于企業(yè)家的抱負(fù)與追求（企業(yè)家的文化角色是什么？）。企業(yè)文化源于企業(yè)家精神與追求企業(yè)家的投機(jī)心態(tài)與企業(yè)家心態(tài)企業(yè)家的境界與抱負(fù)封頂企業(yè)家自身的轉(zhuǎn)型是一個(gè)痛苦過(guò)程——通過(guò)文化建設(shè)：企業(yè)家完成自身角色轉(zhuǎn)換與行為轉(zhuǎn)型，提升企業(yè)家的境界追求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)家團(tuán)隊(duì)的不斷超越。8）為什么對(duì)企業(yè)而言，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)代所形成的文化對(duì)企業(yè)的影響最大，所造成的障礙也最大。中國(guó)企業(yè)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)烙印影響深遠(yuǎn)（假、大、空，重議論不重行動(dòng)）“官本位”的認(rèn)知系統(tǒng)及非人性化的人為秩序?qū)ζ髽I(yè)文化的影響（重權(quán)力、職位、不重責(zé)任）中國(guó)傳統(tǒng)文化對(duì)企業(yè)的約束傳統(tǒng)文化精華：大丈夫、天人合一、君輕民貴；傳統(tǒng)文化糟粕：人治、中庸之道、實(shí)利——通過(guò)文化建設(shè)：強(qiáng)化中國(guó)優(yōu)秀傳統(tǒng)文化對(duì)企業(yè)的積極影響，弱化計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制對(duì)人的觀念和行為方式的影響。9）為什么對(duì)于成功的企業(yè)而言，最大的敵人是自己？企業(yè)如何進(jìn)行文化繼承與創(chuàng)新。成功企業(yè)的思維慣性與行為慣性對(duì)企業(yè)的約束文化繼承與創(chuàng)新的矛盾——通過(guò)文化建設(shè)：對(duì)企業(yè)積淀的優(yōu)秀文化進(jìn)行提煉、繼承和創(chuàng)新，形成自我反思，走出成功陷阱。10）為什么企業(yè)家普遍感到員工執(zhí)行力不足，精細(xì)化管理落實(shí)不到細(xì)節(jié)。上下不同欲，企業(yè)上下溝通不暢執(zhí)行力需要執(zhí)行型文化、需要職業(yè)化的員工細(xì)節(jié)管理需要需要良好的習(xí)慣，注意細(xì)節(jié)是一種功夫，是一種習(xí)慣——通過(guò)文化建設(shè)：創(chuàng)建執(zhí)行型文化，培養(yǎng)員工重視細(xì)節(jié)、將小事做細(xì)、做到位的良好習(xí)慣。“為什么優(yōu)秀公司重視企業(yè)文化？”美國(guó)蘭德公司、麥肯錫公司、國(guó)際管理咨詢(xún)公司的專(zhuān)家通過(guò)對(duì)全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出的結(jié)論認(rèn)為：世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點(diǎn)：一是團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；二是以客戶(hù)為中心；三是平等對(duì)待員工；四是激勵(lì)與創(chuàng)新。憑著這四大支柱所形成的企業(yè)文化力，使這些一流公司保持百年不衰。在大多數(shù)企業(yè)里，實(shí)際的企業(yè)文化同公司希望形成的企業(yè)文化出入很大，但對(duì)那些杰出的公司來(lái)說(shuō)，實(shí)際情況同理想的企業(yè)文化之間的關(guān)聯(lián)卻很強(qiáng)，他們對(duì)公司的核心準(zhǔn)則、企業(yè)價(jià)值觀遵循始終如一，這一理念可以說(shuō)是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石?！蹲非笞吭健菲髽I(yè)文化的共同特征彼得斯和沃特曼的研究領(lǐng)域涉及高新技術(shù)領(lǐng)域、消費(fèi)品領(lǐng)域、傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域、服務(wù)行業(yè)、能源化工行業(yè)等多個(gè)領(lǐng)域，研究對(duì)象包括惠普、IBM、英特爾、寶潔、3M、柯達(dá)等60多家世界知名企業(yè)，研究結(jié)果總結(jié)出了成功企業(yè)的八大屬性：崇尚行動(dòng)貼近顧客自主創(chuàng)新以人促產(chǎn)價(jià)值驅(qū)動(dòng)不離本行精兵簡(jiǎn)政寬嚴(yán)并濟(jì)不斷嘗試，關(guān)鍵是要去做，倡導(dǎo)科學(xué)實(shí)驗(yàn)精神傾聽(tīng)顧客，不斷從顧客身上學(xué)習(xí)，為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和產(chǎn)品激發(fā)員工的創(chuàng)造力，鼓勵(lì)和呵護(hù)創(chuàng)新行為，倡導(dǎo)合理的犯錯(cuò)誤的次數(shù)尊重和關(guān)心每一位員工，強(qiáng)化其自信和渴望成就的心理，從而極大釋放生產(chǎn)力讓員工認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀，為高于利潤(rùn)的價(jià)值目標(biāo)而努力，保持企業(yè)永久的活力不要輕易進(jìn)入不熟悉的領(lǐng)域，盲目多元化，依托本身的優(yōu)勢(shì)獲取市場(chǎng)成功保持機(jī)構(gòu)靈活有效，簡(jiǎn)單明了善于把握集分權(quán)的尺度，充分發(fā)揮員工主觀能動(dòng)性的同時(shí)，保持企業(yè)的統(tǒng)一崇尚行動(dòng)顧客至上創(chuàng)新以人為本社會(huì)責(zé)任務(wù)實(shí)專(zhuān)注效率速度平衡中庸《基業(yè)長(zhǎng)青》企業(yè)文化的共同特征造鐘而非報(bào)時(shí)利潤(rùn)之上的追求公司領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)致力于建立組織，而非使公司依賴(lài)于領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人魅力而存在公司能夠不斷前進(jìn)的根本原因在于超越利潤(rùn)的價(jià)值目的，而只要堅(jiān)守這些理念，利潤(rùn)將會(huì)隨之而來(lái)固守核心價(jià)值的內(nèi)涵，但隨時(shí)準(zhǔn)備改變和演進(jìn)其表象激動(dòng)人心的目標(biāo)往往光芒四射，它能夠激發(fā)所有人的能量并使之凝結(jié)在一起只有真心認(rèn)同企業(yè)理念，且行為規(guī)范與企業(yè)要求嚴(yán)格一致的精英分子才可能留在企業(yè)內(nèi)，如教派般界限分明不斷嘗試，創(chuàng)造機(jī)遇，保留有效部分，迅速放棄無(wú)效的東西，以更好適應(yīng)環(huán)境用企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的經(jīng)理人保持核心理念的一貫性永不滿(mǎn)足，不斷改善，自我要求極為嚴(yán)格，明天要比今天更好，杜絕任何自滿(mǎn)保存核心，刺激進(jìn)步膽大包天的目標(biāo)教派般的文化擇強(qiáng)汰弱的進(jìn)化自家的經(jīng)理人永遠(yuǎn)不夠好起點(diǎn)的終點(diǎn)理念宣言只是一個(gè)起步，必須持續(xù)不斷將理念轉(zhuǎn)化為公司的一切作為柯林斯和波拉斯選取部分行業(yè)內(nèi)的一流企業(yè)作為高瞻遠(yuǎn)矚的公司研究，這些公司歷經(jīng)百年而依然長(zhǎng)盛不衰，其中包括美國(guó)運(yùn)通、波音、花旗、通用、惠普、IBM、3M、索尼、沃爾瑪?shù)冉?0家世界知名企業(yè)，研究成果認(rèn)為企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的奧妙在于：

依賴(lài)組織貢獻(xiàn)社會(huì)持續(xù)創(chuàng)新追求卓越富有激情擇強(qiáng)汰弱內(nèi)部提拔永不滿(mǎn)足執(zhí)行擁有《競(jìng)爭(zhēng)力》企業(yè)文化的共同特征領(lǐng)導(dǎo)以身作則以客戶(hù)為中心培育學(xué)習(xí)型組織，追求創(chuàng)新尊重員工和合作伙伴謀求可持續(xù)發(fā)展基于事實(shí)的管理速度就是競(jìng)爭(zhēng)力《競(jìng)爭(zhēng)力》一書(shū)對(duì)美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)、歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)的成功企業(yè)框架進(jìn)行研究，深入研究?jī)?yōu)秀公司的管理思想和運(yùn)作模式，總結(jié)出了杰出公司的商業(yè)原則：良好的企業(yè)公民領(lǐng)導(dǎo)富有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，能夠以使命愿景激勵(lì)員工；身體力行公司的價(jià)值觀，并使之滲透?jìng)鬟_(dá)到每個(gè)角落企業(yè)價(jià)值決定于客戶(hù)感知價(jià)值，必須了解今天客戶(hù)的需求并預(yù)測(cè)未來(lái)客戶(hù)需求和市場(chǎng)潛力創(chuàng)新是企業(yè)內(nèi)部一種必不可少的商業(yè)屬性，，培育學(xué)習(xí)型組織就是為了給創(chuàng)新?tīng)I(yíng)造良好的環(huán)境管理以人為本，員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)，維持價(jià)值鏈生態(tài)，與合作者共創(chuàng)價(jià)值關(guān)注長(zhǎng)短期利益平衡，關(guān)注利益相關(guān)者的權(quán)益，保持均衡發(fā)展強(qiáng)調(diào)對(duì)事實(shí)的分析，建立組織績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，及時(shí)糾偏具備適應(yīng)快速變化的能力，及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)需求企業(yè)應(yīng)當(dāng)成為遵守商業(yè)道德的典范，承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任以身作則客戶(hù)至上學(xué)習(xí)創(chuàng)新人本共享持續(xù)發(fā)展基于事實(shí)速度社會(huì)責(zé)任花旗—企業(yè)文化理念架構(gòu)與關(guān)鍵元素獨(dú)具特色、卓越全球?yàn)橄M(fèi)者奉獻(xiàn)一切堅(jiān)實(shí)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)始終如一員工及其發(fā)展向投資者持續(xù)展現(xiàn)優(yōu)秀的表現(xiàn)愿景擴(kuò)張主義保持出類(lèi)拔萃放權(quán)高層管理團(tuán)隊(duì)積極進(jìn)取與自信經(jīng)營(yíng)理念以人為本客戶(hù)至上尋求創(chuàng)新價(jià)值觀個(gè)性、卓越顧客至上、客戶(hù)滿(mǎn)意、客戶(hù)關(guān)系穩(wěn)健誠(chéng)信、承諾員工、尊重、道德、團(tuán)隊(duì)合作利潤(rùn)目標(biāo)全球化卓越授權(quán)團(tuán)隊(duì)、效率激情以人為本客戶(hù)、服務(wù)、質(zhì)量、品牌創(chuàng)新關(guān)鍵詞理念架構(gòu)基本元素誠(chéng)信穩(wěn)健卓越客戶(hù)至上以人為本創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)效率利潤(rùn)國(guó)外優(yōu)秀銀行企業(yè)文化中的共同特點(diǎn)誠(chéng)信穩(wěn)健卓越客戶(hù)至上以人為本創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)效率利潤(rùn)卓越質(zhì)量服務(wù)信譽(yù)全球化獨(dú)特創(chuàng)新社會(huì)責(zé)任團(tuán)隊(duì)合作進(jìn)取開(kāi)放多元共享利潤(rùn)卓越安全依賴(lài)員工信譽(yù)獨(dú)特共享誠(chéng)信團(tuán)隊(duì)合作創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展卓越客戶(hù)為中心質(zhì)量以人為本尊重創(chuàng)新效率速度穩(wěn)健全球化化可持續(xù)共同特點(diǎn)：1、卓越2、創(chuàng)新3、誠(chéng)信（信譽(yù)）4、客戶(hù)至上（客戶(hù)為中心）5、團(tuán)隊(duì)（團(tuán)隊(duì)合作）6、以人為本（依賴(lài)員工7、穩(wěn)?。ò踩①|(zhì)量）9、效率（速度、利潤(rùn)）10、可持續(xù)（可持續(xù)發(fā)展）11、共享國(guó)際一流通信運(yùn)營(yíng)商核心價(jià)值觀(AT&T）核心價(jià)值觀內(nèi)容元素尊重個(gè)人對(duì)個(gè)性和文化背景的差異給予足夠的尊重和重視；我們以坦誠(chéng)的態(tài)度進(jìn)行溝通，注意傾聽(tīng)不同意見(jiàn)而不考慮地位與層級(jí)；我們認(rèn)為超凡的品質(zhì)源于人員，我們向員工充分授權(quán)并激發(fā)他們極盡所能追求客戶(hù)滿(mǎn)意。以人為本包容高度誠(chéng)信創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)精神我們嚴(yán)格遵循商業(yè)倫理，維護(hù)企業(yè)信譽(yù)，對(duì)人對(duì)事都以誠(chéng)實(shí)為原則；我們信守承諾并直面錯(cuò)誤。我們堅(jiān)信創(chuàng)新是保持活力和成長(zhǎng)的動(dòng)力所在；我們信奉創(chuàng)造力、尋求不同的視點(diǎn)，追求充滿(mǎn)機(jī)會(huì)的冒險(xiǎn)；我們追求產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)更新，以便更好地服務(wù)于客戶(hù)。我們并重個(gè)人業(yè)績(jī)和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)；我們通過(guò)跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)的合作更好地為客戶(hù)和股東創(chuàng)造利益；我們倡導(dǎo)無(wú)論是工作還是生活中的伙伴都應(yīng)去關(guān)愛(ài)。誠(chéng)信創(chuàng)新冒險(xiǎn)精神團(tuán)隊(duì)合作研究成果－國(guó)外一流通信運(yùn)營(yíng)商核心價(jià)值觀以人為本、誠(chéng)信、創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新、創(chuàng)意、客戶(hù)導(dǎo)向客戶(hù)導(dǎo)向、合作雙贏、創(chuàng)造價(jià)值、卓越、持續(xù)改進(jìn)客戶(hù)導(dǎo)向、社會(huì)使命、團(tuán)隊(duì)AT&TSK集團(tuán)NTTDoCoMoVodafone結(jié)論：客戶(hù)導(dǎo)向、創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)是出現(xiàn)頻率較高的文化元素；維護(hù)良好的經(jīng)營(yíng)生態(tài)，謀求可持續(xù)發(fā)展是這些企業(yè)共同的追求，AT&T的“誠(chéng)信”，SK的“合作雙贏”，Vodafone的“社會(huì)使命”都反映了同樣的價(jià)值內(nèi)涵；全球化的特征使得這些公司的地域色彩相對(duì)淡化，但我們依然可以從AT&T文化中對(duì)個(gè)性的推崇看出美國(guó)文化在其中的折射研究成果－世界知名企業(yè)核心價(jià)值觀實(shí)驗(yàn)、客戶(hù)、創(chuàng)新、人本理想、專(zhuān)業(yè)、簡(jiǎn)約、靈活《追求卓越》組織理性、理想、實(shí)驗(yàn)、適應(yīng)、不斷改進(jìn)、一致性、延續(xù)性《基業(yè)長(zhǎng)青》領(lǐng)導(dǎo)、客戶(hù)、創(chuàng)新、人本、可持續(xù)、效率、事實(shí)、靈活《競(jìng)爭(zhēng)力》結(jié)論：“客戶(hù)”、“創(chuàng)新”、“以人為本”、“靈活”等是卓越企業(yè)核心價(jià)值觀中出現(xiàn)頻率較高的文化元素；優(yōu)秀企業(yè)文化內(nèi)涵要素的完整框架并不存在，但從價(jià)值觀的傾向來(lái)看，卻往往具有共性特點(diǎn)，如對(duì)客戶(hù)，強(qiáng)調(diào)理解客戶(hù)需求，響應(yīng)客戶(hù)要求；對(duì)員工，強(qiáng)調(diào)尊重員工，關(guān)心員工成長(zhǎng)；對(duì)社會(huì)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任；對(duì)合作者，強(qiáng)調(diào)共贏的伙伴關(guān)系···企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有重大作用企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有重大作用，這個(gè)作用不是促進(jìn)，而是直接提高。美國(guó)知名管理行為和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威約翰.科特教授與其研究小組，用了11年時(shí)間，對(duì)企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響力進(jìn)行研究，結(jié)果證明：凡是重視企業(yè)文化因素特征（消費(fèi)者、股東、員工）的公司，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于那些不重視企業(yè)文化建設(shè)的公司。11年的考察期間的結(jié)論如下頁(yè)圖表所示：公司重視企業(yè)文化與否與其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)比研究重視企業(yè)文化的公司不重視企業(yè)文化的公司總收入平均增長(zhǎng)率682％166％員工增長(zhǎng)282％36％公司股票價(jià)格901％74％公司凈收入756％1％張瑞敏談海爾的企業(yè)文化中國(guó)著名企業(yè)家張瑞敏在’99《財(cái)富》論壇前夕對(duì)媒體記者分析海爾經(jīng)驗(yàn)時(shí)說(shuō)：“海爾過(guò)去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價(jià)值觀。”至于張瑞敏個(gè)人在海爾充當(dāng)?shù)慕巧?，他認(rèn)為“第一是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)發(fā)展中如何使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來(lái)?！睂?shí)際上，海爾的擴(kuò)張主要是一種文化的擴(kuò)張——收購(gòu)一個(gè)企業(yè)，派去一個(gè)總經(jīng)理、一個(gè)會(huì)計(jì)師、一套海爾的文化。華為任正非談企業(yè)文化

對(duì)公司來(lái)講，長(zhǎng)期要研究的是如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價(jià)值。美國(guó)安然公司案例

畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀滅

文化之一：“只能成功”誘人作假在安然，失敗者總是中途出局，獲勝者會(huì)留下來(lái)，指望獲得做成最大交易的那些人可以得到數(shù)百萬(wàn)美元的獎(jiǎng)金。這是安然公司的“贏者獲得一切”這種文化的縮影。該公司過(guò)去的和現(xiàn)在的一些雇員說(shuō)，必須保持安然股價(jià)持續(xù)上升的壓力，誘使高級(jí)管理者在投資和會(huì)計(jì)程序方面冒更大的風(fēng)險(xiǎn)。他們說(shuō)，其結(jié)果就是虛報(bào)收入和隱瞞越來(lái)越多的債務(wù)，從而造成了——用前經(jīng)理瑪格麗特.切科尼的話(huà)來(lái)說(shuō)——“一座用紙牌搭成的房子”。美國(guó)安然公司案例(續(xù)）

畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀滅前安然公司石油和天然氣勘探部門(mén)負(fù)責(zé)人福利斯特.霍格倫說(shuō)：“驅(qū)動(dòng)力是一種令人難以置信的愿望，就是要為安然塑造一種非凡的形象，并且使其業(yè)績(jī)記錄不斷上升。”文化二：人被輕視“只重結(jié)果”安然的文化：“壓力鍋文化”安然是一個(gè)“煉人場(chǎng)”，那里的經(jīng)理為年歲的增長(zhǎng)而憂(yōu)慮，擔(dān)心上司認(rèn)為他們太弱。有些人還擔(dān)心，對(duì)董事長(zhǎng)最看好的候選人給予的不夠多，可能使自己的事業(yè)前途多劫。有些人甚至從要求他們對(duì)“聯(lián)合之路”組織提供大量捐款的信中嗅出了威脅的味道。前安然公司雇員薩利.文森說(shuō)：“今天你受到了親睞，明天就可能失寵。你知道誰(shuí)得勢(shì)，誰(shuí)失勢(shì)。你希望繼續(xù)與這個(gè)組織聯(lián)系在一起。為此，你肯去做你所能做的一切。”美國(guó)安然公司案例(續(xù)）

畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀滅第二單元企業(yè)文化的內(nèi)容與管理要點(diǎn)什么是企業(yè)文化?

華夏基石認(rèn)為，企業(yè)文化是企業(yè)在成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程中形成的一系列核心價(jià)值觀以及受此影響和制約的組織行為方式和員工行為方式。理念（價(jià)值觀）員工行為方式組織行為方式理論視點(diǎn)形成組織效能的——共同認(rèn)知系統(tǒng)大家都能認(rèn)可的——習(xí)慣性思維與行為方式隱含在價(jià)值觀背后的——基本假設(shè)系統(tǒng)企業(yè)成員間達(dá)成的——團(tuán)隊(duì)心理契約從四個(gè)方面理解企業(yè)文化的概念企業(yè)文化是

形成組織效能的共同認(rèn)知系統(tǒng)

企業(yè)文化是在一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值體系基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的、共同的認(rèn)知系統(tǒng)（形成組織效能的群體意識(shí)形態(tài)）。這種共同的認(rèn)知系統(tǒng)是員工之間能達(dá)成共識(shí)，形成心里契約，使每一個(gè)員工知道企業(yè)提倡什么，反對(duì)什么，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求，怎么做可能會(huì)違背企業(yè)的宗旨和目標(biāo)。企業(yè)文化是

大家都認(rèn)可的習(xí)慣性行為方式是大家都能認(rèn)可的習(xí)慣（行為方式），不是制度（法律）。文化是我們習(xí)以為常的東西。文化是企業(yè)員工的行為模式。企業(yè)文化是

隱含在價(jià)值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng)文化是隱含在價(jià)值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng)。我們不知道公司的未來(lái)一定是怎樣，但我們可以提出奮斗目標(biāo)。這就需要一系列假設(shè)系統(tǒng)，對(duì)我們的未來(lái)，對(duì)我們的用人標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)我們的價(jià)值，對(duì)我們的利益等作出假設(shè)。雷鋒吃虧與不讓雷鋒吃虧是假設(shè)，人人都可成為雷鋒也是假設(shè)?！翱硺?shù)種地”與“愛(ài)護(hù)樹(shù)木，植樹(shù)造林”。前者的假設(shè)系統(tǒng)就是樹(shù)與糧相比，糧更重要。后者的假設(shè)是“對(duì)人類(lèi)而言，森林和糧食是一樣重要的?！薄爸R(shí)資本化”就是假設(shè)。

契約有兩種：法律的和道德的。每個(gè)企業(yè)都有自己的核心價(jià)值觀。核心價(jià)值觀是企業(yè)的一種“德”的標(biāo)準(zhǔn)，員工以此與企業(yè)形成一種心理契約。核心價(jià)值觀也標(biāo)志著一種選人用人機(jī)制：

??×

低高

德

高低

才企業(yè)文化是

團(tuán)隊(duì)成員間達(dá)成的團(tuán)隊(duì)心里契約才德才

企業(yè)文化的外化形式

企業(yè)文化存在各種各樣的外化形式，如組織的氛圍、制度規(guī)范、企業(yè)標(biāo)識(shí)、典禮儀式甚至企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)等等。企業(yè)文化的各種外化形式雖然反映了企業(yè)的文化，但其本身并非文化的組成部分。當(dāng)然，這些外化形式是非常重要的。企業(yè)的理念，尤其是企業(yè)倡導(dǎo)的理念，必須通過(guò)有意識(shí)的文化建設(shè)活動(dòng)將其貫徹落實(shí)到制度規(guī)范、企業(yè)標(biāo)識(shí)、典禮儀式甚至企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)之中，才能形成與這種理念相匹配的組織氛圍。理論視點(diǎn)企業(yè)文化的外化形式價(jià)值理念制度標(biāo)識(shí)儀式組織氛圍組織氛圍行為方式行為方式一個(gè)組織之所以形成這樣的文化，而非那樣的文化，與組織所處的內(nèi)、外環(huán)境緊密相關(guān)。——外部環(huán)境如：社會(huì)制度、社會(huì)歷史文化、市場(chǎng)環(huán)境等?！獌?nèi)部環(huán)境如：企業(yè)發(fā)展歷程、經(jīng)營(yíng)方式、經(jīng)營(yíng)模式、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部制度安排等。企業(yè)文化與環(huán)境之間是一種互動(dòng)式的相互影響、相互制約關(guān)系。理論視點(diǎn)企業(yè)文化形成的主、客觀因素客觀因素企業(yè)文化的形成，又與企業(yè)中的人有密切關(guān)系?！欢ǔ潭壬希髽I(yè)文化實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)家文化。簡(jiǎn)而言之，企業(yè)家的個(gè)性、喜好、價(jià)值傾向以及行為選擇都可能該企業(yè)的文化產(chǎn)生極其深刻的影響?！芾韴F(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀和行為方式也必然對(duì)組織內(nèi)文化的形成產(chǎn)生重要的影響?！獑T工中的“模范”會(huì)自覺(jué)地響應(yīng)組織倡導(dǎo)的文化方向，推動(dòng)組織倡導(dǎo)的文化的落地；有的員工則可能渲染某種“非主流文化”。主觀因素理論視點(diǎn)自發(fā)的文化形成和有意識(shí)的文化建設(shè)

企業(yè)文化的形成，有的是自發(fā)的，有的則是通過(guò)有意識(shí)的文化建設(shè)活動(dòng)形成的。一般而言，企業(yè)家提出的各種理念，都可能通過(guò)各種文化建設(shè)活動(dòng)加以固化，使之成為相對(duì)穩(wěn)定的組織行為方式和員工行為方式；各級(jí)管理者和普通員工提出的一些理念，則必須因其符合組織的利益，并在組織權(quán)威的認(rèn)可和授權(quán)下，才可能納入到組織有意識(shí)的文化建設(shè)活動(dòng)之中；否則，則處于自發(fā)發(fā)展的狀態(tài)，成為組織內(nèi)的“非主流文化”。

有意識(shí)的企業(yè)文化建設(shè)，一般是指向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的。也就是說(shuō)，企業(yè)家一般會(huì)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展（或轉(zhuǎn)型）的要求，提出某些能夠促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型完成的價(jià)值理念，并通過(guò)培訓(xùn)、傳播網(wǎng)絡(luò)、制度規(guī)范、典禮儀式、部門(mén)改進(jìn)等方式要求各級(jí)管理者和員工形成相應(yīng)的行為方式，進(jìn)而轉(zhuǎn)變?yōu)榇龠M(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的動(dòng)力源泉。所以說(shuō)，有意識(shí)的企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程，也就是組織對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行管理的過(guò)程。本質(zhì)上，自發(fā)形成的企業(yè)文化和通過(guò)有意識(shí)的建設(shè)（管理）而形成的企業(yè)文化是一對(duì)矛盾的統(tǒng)一體。一個(gè)企業(yè)，若任隨各種自發(fā)的次文化存在，可能會(huì)對(duì)組織利益造成損害。通過(guò)有目的、有計(jì)劃的組織行為，建設(shè)企業(yè)自身的文化，克服各類(lèi)消極的次文化現(xiàn)象，是組織在發(fā)展過(guò)程中始終必須面對(duì)的一個(gè)極其重要的戰(zhàn)略性問(wèn)題。企業(yè)文化管理的本質(zhì)所謂的企業(yè)文化管理，就是組織通過(guò)有意識(shí)的企業(yè)文化建設(shè)活動(dòng)，滌蕩、肅清組織內(nèi)存在的各種非主流文化現(xiàn)象，使組織倡導(dǎo)的價(jià)值理念深入人心，并外化到各級(jí)管理者和員工的行為之中，促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。肅清組織內(nèi)存在的各類(lèi)非主流文化，與有意識(shí)地建設(shè)新的主流文化，是企業(yè)文化管理這一硬幣的兩個(gè)方面，兩者缺一不可，相輔相成。

理論視點(diǎn)企業(yè)文化管理的本質(zhì)企業(yè)文化管理的一般范式提出理念培訓(xùn)和傳播制度和規(guī)范建設(shè)制度和規(guī)范執(zhí)行相應(yīng)的行為方式相應(yīng)的行為方式相應(yīng)的行為方式相應(yīng)的行為方式企業(yè)家管理者先進(jìn)員工普通員工文化建設(shè)過(guò)程文化建設(shè)成果組織行為個(gè)人行為文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者文化建設(shè)組織者文化建設(shè)參與者第三單元企業(yè)文化建設(shè)的方向與核心要素一文化建設(shè)的方向——如何適應(yīng)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的要求，確立市場(chǎng)導(dǎo)向的企業(yè)文化（戰(zhàn)略導(dǎo)向，引入新的文化元素）；——如何發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有文化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中問(wèn)題的相關(guān)性，甄別文化中的不良成分，加以剔除（問(wèn)題導(dǎo)向，解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題）；——如何挖掘、發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)文化資源優(yōu)勢(shì)，加以發(fā)揚(yáng)光大（總結(jié)提煉、文化傳承）;是三位一體的基本方向某企業(yè)文化提升方向現(xiàn)有優(yōu)秀文化元素的提煉與公司戰(zhàn)略相悖文化元素的剔除適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)入先進(jìn)文化元素本著對(duì)企業(yè)文化的本來(lái)面貌的尊重，系統(tǒng)總結(jié)、挖掘、提煉與發(fā)揚(yáng)光大現(xiàn)有企業(yè)文化資源優(yōu)勢(shì)；不圖一勞永逸、完美無(wú)缺，但求真實(shí)客觀、平實(shí)有用，建設(shè)具有企業(yè)特色與特征的新文化，這是交通銀行文化提升的第一個(gè)基本方向。企業(yè)的文化提升，具有某種文化要素和形態(tài)上的轉(zhuǎn)變，文化建設(shè)是對(duì)原有文化進(jìn)行“揚(yáng)棄與創(chuàng)新”的過(guò)程。首先我們要審視現(xiàn)有文化，弄清楚哪些不符合公司未來(lái)發(fā)展的需要，哪些與公司未來(lái)的發(fā)展一致，弘揚(yáng)優(yōu)秀的，剔除不良的。本著適應(yīng)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的要求，滿(mǎn)足企業(yè)實(shí)現(xiàn)“關(guān)鍵性轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略落地”的需要，為企業(yè)引入新的文化特征量或新的文化元素，建設(shè)適合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的新文化，這是企業(yè)文化提升的又一個(gè)基本方向。二企業(yè)文化核心要素模式(文化模式舉例）核心價(jià)值理念體系文化品性思維方式道德倫理社會(huì)形象企業(yè)變革的文化嬗變母體文化的繼承市場(chǎng)環(huán)境變化的影響制度變革的影響領(lǐng)導(dǎo)群體的影響企業(yè)文化地域文化的影響亞文化主流化研究工具－－華夏基石文化梳理七要素模型

1核心理念體系

－－要討論的是企業(yè)的使命、愿景、核心價(jià)值觀，以及企業(yè)系統(tǒng)的做事原則和重大關(guān)系原則；并且，按照社會(huì)化原則，公開(kāi)對(duì)企業(yè)內(nèi)外作出承諾，約束自己的決策行為，贏得普遍的信任。核心理念體系使命與愿景核心價(jià)值觀系統(tǒng)做事原則重大關(guān)系準(zhǔn)則企業(yè)的使命如何落地，按照企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)要做成什么樣的企業(yè)？未來(lái)的圖景是什么？共同愿景是什么？如何順應(yīng)產(chǎn)業(yè)社會(huì)的發(fā)展趨勢(shì)，使企業(yè)富有前途？激發(fā)全體員工的使命感與創(chuàng)業(yè)熱情愿景是什么？企業(yè)要實(shí)現(xiàn)自身使命愿景所必須遵循的最基本的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值信仰。價(jià)值立場(chǎng)與價(jià)值主張是什么？提倡什么？反對(duì)什么？弘揚(yáng)什么？抑制什么？基本商業(yè)倫理和企業(yè)精神是什么？將企業(yè)使命及核心價(jià)值觀具體化為決策、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、利潤(rùn)等關(guān)鍵領(lǐng)域的“做事原則”，并有效協(xié)調(diào)使之成為系統(tǒng)，確保企業(yè)各部門(mén)、各環(huán)節(jié)在分散狀態(tài)下的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)具有內(nèi)在的統(tǒng)一性。建立相應(yīng)的“處世”原則，以指導(dǎo)企業(yè)處理與客戶(hù)、員工、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、合作伙伴、國(guó)家、社會(huì)和自然環(huán)境等因素的關(guān)系。從而為企業(yè)營(yíng)造良好的社會(huì)生態(tài)，確保企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)過(guò)程中能夠抗拒外部環(huán)境的不確定性，抵御未來(lái)不測(cè)事件的意外打擊。2企業(yè)的文化品性：

——充分體現(xiàn)企業(yè)家個(gè)性和獨(dú)具特色的文化底蘊(yùn)企業(yè)家與員工的主觀精神狀態(tài)及獨(dú)特的企業(yè)個(gè)性行為特征員工主觀能動(dòng)性的激發(fā)組織的精神氛圍舉例：華為的“狼”性與中興的“?！毙浴Ｐ聤W的“象”文化白沙“鶴”文化藍(lán)巢文化鄭州交行的鉆石文化三和的“馬”文化3企業(yè)的思維方式

——（戰(zhàn)略、經(jīng)驗(yàn)、思路、領(lǐng)導(dǎo)、管理風(fēng)格）實(shí)現(xiàn)（價(jià)值精神倫理）的：

慣常邏輯一般途徑共享經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略思想例如：微軟變的思維TCL的速度抗擊規(guī)模沃爾馬的“低價(jià)銷(xiāo)售、保證滿(mǎn)意”的經(jīng)營(yíng)宗旨領(lǐng)導(dǎo)方式與管理風(fēng)格（包括決策方式與程序）例如：白沙的簡(jiǎn)單主義家長(zhǎng)專(zhuān)制式文化、官僚主義文化與協(xié)作參與型文化英特爾管理風(fēng)格：公司內(nèi)部人人平等。4企業(yè)倫理：

——員工職業(yè)道德愛(ài)崗敬業(yè)

忠誠(chéng)企業(yè)

團(tuán)隊(duì)合作

遵紀(jì)守法

在尊重個(gè)人的基礎(chǔ)上理解后認(rèn)同在企業(yè)利益的前提下執(zhí)行中理解4企業(yè)倫理（續(xù)）：

——企業(yè)法人道德社會(huì)道德：企業(yè)---國(guó)家平等的利益主體各盡其職各得其利納稅享受服務(wù)個(gè)人服從企業(yè)企業(yè)服從國(guó)家共同的革命目標(biāo)市場(chǎng)道德：企業(yè)---企業(yè)公平競(jìng)爭(zhēng)信守規(guī)則從我開(kāi)始愛(ài)護(hù)信譽(yù)建設(shè)無(wú)形資產(chǎn)生態(tài)道德：企業(yè)---自然對(duì)社區(qū)（交通）對(duì)自然（污染）對(duì)員工（人道）人際道德：企業(yè)---員工關(guān)注員工心理關(guān)注員工健康關(guān)注員工發(fā)展5企業(yè)形象

——三維標(biāo)準(zhǔn)知名度：枝干---企業(yè)形象的中介廣告力度第一層次：宣傳力亮相傳播樹(shù)立形象美譽(yù)度：花果---企業(yè)形象的目標(biāo)顧客認(rèn)可度第二層次：事實(shí)力產(chǎn)品影響口碑信譽(yù)文明度：根系---企業(yè)形象的基礎(chǔ)基礎(chǔ)堅(jiān)度第三層次：基因力文化管理組織5企業(yè)形象（續(xù)）

——外在標(biāo)識(shí)CIS統(tǒng)一的視覺(jué)特征（招牌司徽旗幟商標(biāo)）結(jié)晶的企業(yè)理念（經(jīng)營(yíng)管理道德準(zhǔn)則）CIS：統(tǒng)一化系統(tǒng)身份系統(tǒng)個(gè)性系統(tǒng)識(shí)別系統(tǒng)形象系統(tǒng)identity（企業(yè)）識(shí)別的同一image（企業(yè)）形象的概括C:corporate(企業(yè))I:image(形象)S:system(系統(tǒng))第四單元如何進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)與管理企業(yè)文化建設(shè)的最終目的是要有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“戰(zhàn)略落地”；實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略落地”涉及到一系列的結(jié)構(gòu)性整合，企業(yè)必須按戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)及結(jié)構(gòu)性整合的要求，演繹出一套“核心價(jià)值理念”；然后在基本價(jià)值理念的基礎(chǔ)上導(dǎo)出企業(yè)的“系統(tǒng)做事原則”；并使其與企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度尤其是與價(jià)值評(píng)價(jià)與分配制度實(shí)現(xiàn)對(duì)接，形成強(qiáng)有力的、以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的、體現(xiàn)企業(yè)核心理念的激勵(lì)與約束機(jī)制，使企業(yè)文化演化為強(qiáng)有力的“管理行為”或“管理活動(dòng)”；這些“管理行為”和“管理活動(dòng)”有效地激勵(lì)與約束員工調(diào)整各自的行為方式與做事習(xí)慣，使其自覺(jué)地依照實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求行事，達(dá)到促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略落地的目的。員工行為戰(zhàn)略落地核心理念做事原則管理行為內(nèi)部制度一企業(yè)文化建設(shè)核心要素模型二企業(yè)文化項(xiàng)目建設(shè)基本原則肯定企業(yè)成功歷史繼承性企業(yè)文化與時(shí)俱進(jìn)富有戰(zhàn)略前瞻性企業(yè)文化開(kāi)放包容進(jìn)取獨(dú)特管理企業(yè)文化有助于和諧增強(qiáng)凝聚力企業(yè)文化基于提升企業(yè)績(jī)效財(cái)富企業(yè)文化提高品牌信仰的競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)文化科學(xué)完整規(guī)范的系統(tǒng)性企業(yè)文化全程溝通培訓(xùn)的共識(shí)性企業(yè)文化三如何進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)1企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)過(guò)程。

第一，它可以將企業(yè)家的意志、直覺(jué)、創(chuàng)新精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為成文的宗旨和政策，使之能明確地系統(tǒng)地傳遞到職業(yè)管理層，由職業(yè)層規(guī)范化運(yùn)作，它是一個(gè)“權(quán)力智慧化”的過(guò)程。

第二次創(chuàng)業(yè)階段，應(yīng)該將企業(yè)家行為轉(zhuǎn)化為職業(yè)經(jīng)理人行為，通過(guò)規(guī)范運(yùn)作避免企業(yè)家的個(gè)人情緒和知識(shí)局限所可能釀成的企業(yè)悲劇。這就是權(quán)力智慧化。第二、闡述企業(yè)處理管理的基本矛盾和企業(yè)內(nèi)外重大關(guān)系的原則和優(yōu)先次序，建立調(diào)整企業(yè)內(nèi)部關(guān)系和矛盾的心理契約，是一個(gè)“理念政策化”的過(guò)程。第三，指導(dǎo)企業(yè)的組織建設(shè)、業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理的制度化建設(shè)，推動(dòng)管理達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，并使企業(yè)管理體系具有可移植性。是一個(gè)企業(yè)“行為規(guī)范化”的過(guò)程。2企業(yè)文化建設(shè)要從企業(yè)存在的問(wèn)題入手，以問(wèn)題為導(dǎo)向，漸進(jìn)式的系統(tǒng)解決方案。企業(yè)文化問(wèn)題診斷：企業(yè)文化診斷問(wèn)卷法、企業(yè)文化診斷訪談法、企業(yè)文化診斷的文獻(xiàn)資料分析、企業(yè)文化診斷的模式與標(biāo)桿分析法、典型人物與典型事件分析法、小型座談會(huì)。企業(yè)文化建設(shè)的系統(tǒng)解決方案戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)文化系統(tǒng)解決方案（戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的文化要求、治理結(jié)構(gòu)與組織轉(zhuǎn)型要求、與組織變革要求、人力資源管理機(jī)制與模式變革要求）并購(gòu)重組之中的文化整合與解決方案

文化提升項(xiàng)目過(guò)程調(diào)研診斷階段2004.6.8-7.25專(zhuān)項(xiàng)研究階段2004.7.26-8.25文本階段2004.8.26-10.15深入討論階段2004.10.16-11.16目標(biāo):評(píng)估對(duì)北京移動(dòng)現(xiàn)實(shí)文化進(jìn)行梳理和診斷,確立提升方向。活動(dòng)：1、訪談管理人員176人，骨干員工20人；座談6場(chǎng)，參加人數(shù)72人2、深入一線(xiàn)，機(jī)站、營(yíng)業(yè)廳、網(wǎng)管中心3、文卷1461份4、內(nèi)外部文獻(xiàn)上百萬(wàn)字

成果：《北京移動(dòng)企業(yè)文化梳理與診斷報(bào)告》

目標(biāo)：確定北京移動(dòng)文化綱領(lǐng)框架

活動(dòng)：1、內(nèi)部征文2、標(biāo)桿企業(yè)研究3、企業(yè)主流文化研究4、企業(yè)亞文化研究5、中高層研討6、外部專(zhuān)家研討

成果：《北京移動(dòng)文化綱領(lǐng)基本框架》目標(biāo)：全公司范圍內(nèi)討論、公示，形成共識(shí)活動(dòng)：1、公示2、職代會(huì)、團(tuán)代會(huì)、宣傳干部會(huì)3、相關(guān)職能部門(mén)會(huì)議4、宣貫成果：主要方案定稿目標(biāo)：通過(guò)深入討論，促使公司骨干人員完成系統(tǒng)思考，形成共識(shí)?；顒?dòng)：1、頭腦風(fēng)暴2、封閉討論3、內(nèi)部論壇4、公開(kāi)會(huì)議5、外部專(zhuān)家研討6、書(shū)面征求意見(jiàn)7、專(zhuān)題研究成果：《北京移動(dòng)企業(yè)文化綱領(lǐng)（討論稿）》《北京移動(dòng)企業(yè)文化案例集（討論稿）》《北京移動(dòng)行為規(guī)范（討論稿）》《北京移動(dòng)企業(yè)文化實(shí)施綱要（討論稿）》案例：3企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵要素企業(yè)家與企業(yè)家群體：企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)的締造者，也是企業(yè)文化變革的原動(dòng)力。構(gòu)建文化基因，實(shí)現(xiàn)以?xún)r(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)神州數(shù)碼企業(yè)文化研討方案3企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵要素（續(xù)）樹(shù)立企業(yè)理念——使命追求和核心價(jià)值觀（有意識(shí)地去引導(dǎo)和創(chuàng)造）完成戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考（如：我們的客戶(hù)是誰(shuí)、戰(zhàn)略方向、核心競(jìng)爭(zhēng)力、關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)模式。）企業(yè)文化的忠實(shí)的追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵(lì)者。文化變革的催化劑（最大的敵人是自己，企業(yè)家的危機(jī)意識(shí)與轉(zhuǎn)型）。確立和維護(hù)工作標(biāo)準(zhǔn)，并身先士卒，率先垂范（關(guān)注績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、正直誠(chéng)信）文化的傳承與繼任者的確定企業(yè)的核心與中堅(jiān)人才共同參與企業(yè)愿景與核心價(jià)值觀的制定提煉經(jīng)驗(yàn)、總結(jié)教訓(xùn)、探尋方法、確立準(zhǔn)則、行為帶動(dòng)將核心價(jià)值觀融入制度建設(shè)和流程建設(shè)之中與員工進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)并達(dá)成共識(shí)部門(mén)與團(tuán)隊(duì)氛圍建設(shè)與維護(hù)3企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵要素（續(xù)）全體員工參與、認(rèn)同、擁戴、依從輿論導(dǎo)向、組織氛圍、從眾心里制度強(qiáng)化、行為規(guī)范學(xué)習(xí)、自律3企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵要素（續(xù)）4企業(yè)文化建設(shè)的程序與方法文化體系的構(gòu)建提煉要點(diǎn)：挖掘基因、篩選梳理、精煉升華、結(jié)晶文字研究小組、領(lǐng)導(dǎo)親力、聘請(qǐng)外腦、全員參與文化影響的推廣傳播要點(diǎn)：完整表達(dá)、深刻理解、區(qū)別層次、培養(yǎng)熏陶宣導(dǎo)手冊(cè)、傳播渠道、師資培養(yǎng)、學(xué)習(xí)培訓(xùn)文化資源的消費(fèi)利用要點(diǎn)：樹(shù)榜樣、入心田、成習(xí)慣、變物質(zhì)、社會(huì)化

四華夏基石企業(yè)文化建設(shè)模型“戰(zhàn)略落地”驅(qū)動(dòng)的企業(yè)文化建設(shè)核心理念培訓(xùn)傳播員工行為員工行為管理行為管理行為企業(yè)家管理者先進(jìn)員工普通員工文化建設(shè)過(guò)程文化建設(shè)成果組織行為個(gè)人行為文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者文化建設(shè)組織者文化建設(shè)參與者戰(zhàn)略落地做事原則內(nèi)部制度21346578核心理念培訓(xùn)傳播員工行為員工行為管理行為管理行為企業(yè)家管理者先進(jìn)員工普通員工文化建設(shè)過(guò)程文化建設(shè)成果組織行為個(gè)人行為文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者文化建設(shè)組織者文化建設(shè)參與者戰(zhàn)略落地做事原則內(nèi)部制度9企業(yè)文化建設(shè)成敗的關(guān)節(jié)點(diǎn)核心理念集中反映了戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和結(jié)構(gòu)性整合的要求。核心理念既是對(duì)企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，又是對(duì)某些不再適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略落地需要的文化傳統(tǒng)的揚(yáng)棄，還是面向未來(lái)，對(duì)一些先進(jìn)文化要素的充分吸收。理念的描述必須清晰，理念與理念之間必須具有嚴(yán)密的