遠(yuǎn)X讓業(yè)績?cè)u(píng)估成為戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)器

遠(yuǎn)X讓業(yè)績?cè)u(píng)估成為戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)器介紹歡送參加研討會(huì)！希望下面的內(nèi)容對(duì)大家的工作有一點(diǎn)實(shí)際的參考價(jià)值2研討會(huì)的目標(biāo)由于參加研討的主要是集團(tuán)公司的人力資源部經(jīng)理，同時(shí)也由于時(shí)間有限〔75分鐘〕，我們將把注意力集中在業(yè)績?cè)u(píng)估中原那么層面的3個(gè)問題，而不展開討論業(yè)績?cè)u(píng)估中操作層面的問題提出目前上海商業(yè)企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)估中容易出現(xiàn)的10個(gè)問題〔并著重討論其中的3個(gè)問題〕理解業(yè)績?cè)u(píng)估如何為公司的戰(zhàn)略效勞業(yè)績?cè)u(píng)估如何為公司的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略效勞業(yè)績?cè)u(píng)估如何為每個(gè)具體業(yè)務(wù)單位的競爭戰(zhàn)略效勞理解業(yè)績?cè)u(píng)估如何適應(yīng)不同的公司組織形態(tài)3結(jié)構(gòu)目前上海市商業(yè)企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)估中的10個(gè)問題KPI業(yè)績?cè)u(píng)估體系業(yè)績?cè)u(píng)估如何為公司的戰(zhàn)略效勞－業(yè)績?cè)u(píng)估與業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略－業(yè)績?cè)u(píng)估與競爭戰(zhàn)略不同的組織形態(tài)，不同的人，不同的業(yè)績?cè)u(píng)估410個(gè)問題1、個(gè)人特點(diǎn)及業(yè)績?cè)u(píng)估方式同公司業(yè)務(wù)類型正確匹配的問題－如何為公司不同類型的業(yè)務(wù)找到不同類型的人才,并采取不同的業(yè)績?cè)u(píng)估方式2、集權(quán)與分權(quán)的組織中人才使用的問題－如何使人力資源政策同公司組織特點(diǎn)相匹配3、管理人員對(duì)公司戰(zhàn)略的共識(shí)問題－如何使業(yè)績?cè)u(píng)估體系成為公司戰(zhàn)略溝通平臺(tái)4、考核周期長短的優(yōu)劣比較問題－如何制定合理的考核周期5、躲避經(jīng)理人的行為違背股東〔國家〕利益的問題－如何確保個(gè)人利益同公司總體利益的一致510個(gè)問題〔續(xù)〕6、國有企業(yè)在人才市場中的競爭力的問題－如何解決國有商業(yè)企業(yè)經(jīng)理人的工資同人才的市場價(jià)格之間的差距7、躲避經(jīng)理人的短期行為的問題－如何確保短期利益同長期利益的平衡8、追求績效，以結(jié)果為導(dǎo)向的問題－如何在公司中建立一種強(qiáng)烈的績效文化9、干部缺乏梯次性的問題－如何培養(yǎng)干部，為公司的開展建立人才梯隊(duì)10、考核中定性與定量的矛盾沖突的問題－如何對(duì)待考核中定性和定量的權(quán)重以及如何正確對(duì)待定量所得出的指標(biāo)結(jié)論6結(jié)構(gòu)目前上海市商業(yè)企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)估中的10個(gè)問題KPI業(yè)績?cè)u(píng)估體系業(yè)績?cè)u(píng)估如何為公司的戰(zhàn)略效勞－業(yè)績?cè)u(píng)估與業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略－業(yè)績?cè)u(píng)估與競爭戰(zhàn)略不同的組織形態(tài)，不同的人，不同的業(yè)績?cè)u(píng)估7KPI業(yè)績?cè)u(píng)估體系三大基本功能

考核

定量地實(shí)現(xiàn)績效考核隨時(shí)間進(jìn)步的情況分析、計(jì)劃分析工作問題的工具計(jì)劃工作的重點(diǎn)匯報(bào)、指導(dǎo)向上匯報(bào)的重點(diǎn)向下指導(dǎo)的方向KPI業(yè)績?cè)u(píng)估體系定義KPI業(yè)績?cè)u(píng)估體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和方案、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理標(biāo)準(zhǔn)化，提高業(yè)務(wù)水平。8KPI業(yè)績?cè)u(píng)估體系在管理中的兩大作用：指導(dǎo)營運(yùn)和指導(dǎo)人才管理KPI評(píng)估程序持續(xù)改進(jìn)找出提升營運(yùn)業(yè)績的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素找出提升干部隊(duì)伍素質(zhì)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素改進(jìn)措施制定程序改進(jìn)措施制定程序改進(jìn)措施實(shí)施程序改進(jìn)措施實(shí)施程序持續(xù)改進(jìn)9建立KPI業(yè)績?cè)u(píng)估體系的工作將分為四局部依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：對(duì)公司價(jià)值/利潤的影響程度指標(biāo)計(jì)算的可操作程度該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度每年年初，高層管理人員和財(cái)務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，再由人力資源部門統(tǒng)一制訂具體指標(biāo)年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的表現(xiàn)對(duì)各位干部進(jìn)行業(yè)績考評(píng)和實(shí)施獎(jiǎng)懲以指標(biāo)為中心進(jìn)行工作管理和業(yè)績?cè)u(píng)估工作要點(diǎn)定期計(jì)算指標(biāo)并制作報(bào)表制訂經(jīng)營方案與財(cái)務(wù)預(yù)算 確定考核崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)每個(gè)經(jīng)營季度末，由人力資源部負(fù)責(zé)計(jì)算結(jié)果將報(bào)表作為集團(tuán)上下級(jí)討論業(yè)績的依據(jù)召開高層經(jīng)理決策會(huì)議，針對(duì)指標(biāo)進(jìn)行工作總結(jié)及計(jì)劃10每年年初，管理高層制訂公司年度整體經(jīng)營方案，各部門制定相應(yīng)工作方案和預(yù)算內(nèi)容： 負(fù)責(zé)人： 具體內(nèi)容：

整體經(jīng)營方案

管理高層資產(chǎn)回報(bào)、資產(chǎn)負(fù)債狀況預(yù)估整體收入、本錢、費(fèi)用、利潤方案新產(chǎn)品投資方案部門方案 銷售部：市場部：加工廠牛場財(cái)務(wù)部：〔詳見方案體系文件〕銷售方案銷售收入、費(fèi)用、利潤預(yù)算品牌建設(shè)方案預(yù)算產(chǎn)品市場推廣方案預(yù)算新產(chǎn)品市場分析方案預(yù)算生產(chǎn)方案生產(chǎn)本錢、費(fèi)用預(yù)算技術(shù)改進(jìn)、新產(chǎn)品研發(fā)等方案鮮奶供給方案牛場開展方案預(yù)算產(chǎn)品銷售收入、本錢、費(fèi)用、利潤預(yù)算各部門本錢、費(fèi)用、利潤預(yù)算資金預(yù)算11每季度由總經(jīng)理主持召開高層決策會(huì)議，討論各部門業(yè)績表現(xiàn)及下季度工作方案溝通結(jié)果決策會(huì)議交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)人力資源部負(fù)責(zé)從財(cái)務(wù)、信息中心等有關(guān)部門取得KPI數(shù)據(jù)，并填寫干部考核表相關(guān)局部由直接上級(jí)與各經(jīng)理進(jìn)行個(gè)別交流聽取該經(jīng)理的意見和對(duì)考核結(jié)果的陳述，充分了解本季度經(jīng)營情況由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會(huì)議，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排各部門按照下季度工作目標(biāo)與方案開展工作由直接上級(jí)通知經(jīng)理決策會(huì)議決定，并進(jìn)行必要的溝通完成方案12人力資源部負(fù)責(zé)從財(cái)務(wù)、信息中心等部門取得季度KPI數(shù)據(jù)，填寫KPI評(píng)分表指標(biāo)權(quán)重資料來源各部門KPI評(píng)分表KPI綜合評(píng)分得分目標(biāo)值實(shí)際值姓名填表時(shí)間部門職務(wù)達(dá)標(biāo)率13業(yè)績表現(xiàn)的評(píng)估-關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系〔KPI〕潛力的判斷-學(xué)習(xí)能力強(qiáng)-悟性好-事業(yè)心強(qiáng)-年輕-協(xié)作能力-職業(yè)道德-組織能力-認(rèn)同公司價(jià)值觀業(yè)績表現(xiàn)潛力高低盡快清除好壞重點(diǎn)培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績？找出原因評(píng)估以后——如何規(guī)劃干部隊(duì)伍14結(jié)構(gòu)目前上海市商業(yè)企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)估中的10個(gè)問題KPI業(yè)績?cè)u(píng)估體系業(yè)績?cè)u(píng)估如何為公司的戰(zhàn)略效勞－業(yè)績?cè)u(píng)估與業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略－業(yè)績?cè)u(píng)估與競爭戰(zhàn)略不同的組織形態(tài)，不同的人，不同的業(yè)績?cè)u(píng)估15高層洞察力－戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行－一線營運(yùn)競爭優(yōu)勢(shì)進(jìn)入什么行業(yè)？什么時(shí)候進(jìn)入？以什么方式進(jìn)入？需建立什么競爭優(yōu)勢(shì)？方案組織〔結(jié)構(gòu)、職責(zé)、權(quán)限〕流程人：招募、開展、鼓勵(lì)〔評(píng)估、薪酬〕公司競爭力的兩個(gè)來源:高層洞察力和戰(zhàn)略執(zhí)行能力指導(dǎo)實(shí)現(xiàn)16戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃主要考慮于兩個(gè)方面：業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略業(yè)務(wù)選擇競爭戰(zhàn)略三層面業(yè)務(wù)層面管理法低本錢差異化戰(zhàn)略問題業(yè)績?cè)u(píng)估單位產(chǎn)品的本錢等指標(biāo)舉例：K-mart、Wal-mart品種：產(chǎn)品多樣程度等效勞：讓客戶滿意的方式的種類等17結(jié)構(gòu)目前上海市商業(yè)企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)估中的10個(gè)問題KPI業(yè)績?cè)u(píng)估體系業(yè)績?cè)u(píng)估如何為公司的戰(zhàn)略效勞－業(yè)績?cè)u(píng)估與業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略－業(yè)績?cè)u(píng)估與競爭戰(zhàn)略不同的組織形態(tài)，不同的人，不同的業(yè)績?cè)u(píng)估18公司戰(zhàn)略管理三角營運(yùn)系統(tǒng)戰(zhàn)略人目標(biāo)制定預(yù)算/方案(戰(zhàn)略預(yù)算系統(tǒng))執(zhí)行預(yù)算/方案19為配合公司業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，業(yè)績?cè)u(píng)估可以采用層面管理法為維持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的開展，一般而言企業(yè)可以從3個(gè)層面規(guī)劃業(yè)務(wù)組合為適應(yīng)三層面的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，企業(yè)人力資源的配置也應(yīng)同時(shí)要關(guān)注各層面的特點(diǎn)。因此，我們可以采用層面管理法來進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)估戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)器營運(yùn)系統(tǒng)戰(zhàn)略人目標(biāo)20目標(biāo)措施第一層面保證優(yōu)異的業(yè)績加強(qiáng)管理，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行過程的紀(jì)律性和計(jì)劃性，增強(qiáng)預(yù)見性與責(zé)任感第二層面迅速建造階梯，確立定位優(yōu)勢(shì)抓住時(shí)機(jī)，加大投資，迅速增長第三層面尋求新機(jī)遇，形成戰(zhàn)略遠(yuǎn)見通過交流、研究、思考、聯(lián)盟或小規(guī)模投資不懈地探尋由于三個(gè)層面的目標(biāo)和具體執(zhí)行措施具有明顯的差異，只有將三者的管理制度加以區(qū)分，才能避開沿用舊制度帶來的增長障礙，以適應(yīng)創(chuàng)建新階梯的需求首先，在運(yùn)用層面管理法之前要重視不同層面間業(yè)務(wù)特點(diǎn)的差異性21第一層面第二層面第三層面人才類型用人方式經(jīng)營者精深的實(shí)際工作和/或產(chǎn)業(yè)專業(yè)技能到達(dá)目標(biāo)和完成方案的強(qiáng)大動(dòng)力紀(jì)律性強(qiáng)業(yè)務(wù)建立者企業(yè)家的創(chuàng)造意愿對(duì)不確定和不斷變化能泰然處之集中于增加收入的過斷決策人有遠(yuǎn)見者創(chuàng)業(yè)志士不落俗套的思考者建立個(gè)人近期業(yè)績要點(diǎn)〔職位晉升和報(bào)酬〕，包括由于業(yè)績不佳的處分實(shí)施“不找借口〞的管理風(fēng)格提供行動(dòng)自主權(quán)，自由發(fā)出創(chuàng)立委任提供通過現(xiàn)金獎(jiǎng)金和入股的方式創(chuàng)造個(gè)人財(cái)富的時(shí)機(jī)提供創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)，使其留下“傳家寶〞提供心理獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)可設(shè)想工程、提供試驗(yàn)和探索的自由提供職業(yè)優(yōu)惠：滿足開發(fā)智能的好奇心；成為第二層面業(yè)務(wù)建立者的時(shí)機(jī)資金獎(jiǎng)勵(lì)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)增長，必須平衡使用以上三類人才。只有有優(yōu)秀的經(jīng)營者維持和開展現(xiàn)有業(yè)務(wù)，才能讓建造者開拓新業(yè)務(wù)；只有不斷注入新內(nèi)容，企業(yè)才能持久開展最高領(lǐng)導(dǎo)人必須善于駕馭三個(gè)層面?？赏ㄟ^企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的平衡搭配到達(dá)全面監(jiān)控的目的加強(qiáng)人才管理，為不同層面配備具有適宜技能、個(gè)性、經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的人員22從更長遠(yuǎn)的角度考察產(chǎn)業(yè)開展前景及可能出現(xiàn)的機(jī)遇，有必要開展多項(xiàng)討論活動(dòng)通過規(guī)劃承諾企業(yè)將不斷探尋、投資具有前途的工程，并通過預(yù)算形式反映出來投資預(yù)算是對(duì)新工程的資本化，應(yīng)保證投資工程資金的及時(shí)、充足供給業(yè)務(wù)規(guī)劃是創(chuàng)立新階梯的行動(dòng)方案。同時(shí)需要明確能力培養(yǎng)方案、增員拓展方案和有關(guān)應(yīng)急措施戰(zhàn)術(shù)方案主要涉及如何提高質(zhì)量、銷售效率、生產(chǎn)力、資金周轉(zhuǎn)率及客戶滿意度等執(zhí)行性問題通過規(guī)劃能根本確定企業(yè)利潤方案和年度預(yù)算情況第一層面第二層面第三層面重點(diǎn)內(nèi)容維護(hù)、拓展并增加現(xiàn)有業(yè)務(wù)的利潤率年度經(jīng)營方案：戰(zhàn)術(shù)方案資源決策制定預(yù)算提出建立新業(yè)務(wù)的資源規(guī)劃為未來開展尋找備選方案，測試已選方案業(yè)務(wù)建立戰(zhàn)略：投資預(yù)算為新投資幾乎作出詳細(xì)的業(yè)務(wù)規(guī)劃探討決定：工程初步方案工程里程碑〔階段性成果〕確定各層面的運(yùn)作規(guī)劃和預(yù)算，形成貫穿三個(gè)層面的增長方案23第三層面的目標(biāo)是找到能開展成第二層面業(yè)務(wù)的時(shí)機(jī)，并打好根底，它要求有一整套備選工程，并能在開發(fā)過程中提升價(jià)值。所以對(duì)新工程的開掘和完善情況是業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的主要內(nèi)容第二層面的目標(biāo)是擊敗競爭對(duì)手，占領(lǐng)最正確市場位置。所以應(yīng)適當(dāng)弱化利潤指標(biāo)，而把業(yè)務(wù)擴(kuò)展的規(guī)模、速度與效率作為考核重點(diǎn)優(yōu)異的經(jīng)營業(yè)績和穩(wěn)定的利潤是企業(yè)贏得增長權(quán)利的根底，也是第一層面業(yè)務(wù)的目標(biāo)。所以有關(guān)利潤等經(jīng)營指標(biāo)是業(yè)績?cè)u(píng)估的重要方面第一層面第二層面第三層面重點(diǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)近期結(jié)算結(jié)果和現(xiàn)金流利潤投資資本回報(bào)本錢生產(chǎn)率或效率拓展?fàn)顩r和資本生產(chǎn)率回報(bào)的上下成功的概率收入增長、利潤市場份額、基地建立情況資本投資效率預(yù)期凈現(xiàn)值以工程為根底的里程碑待選工程估價(jià)將設(shè)想轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)的速度新工程數(shù)量根據(jù)各層面特點(diǎn)及目標(biāo)，制定相應(yīng)的業(yè)績?cè)u(píng)估重點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)24結(jié)構(gòu)目前上海市商業(yè)企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)估中的10個(gè)問題KPI業(yè)績?cè)u(píng)估體系業(yè)績?cè)u(píng)估如何為公司的戰(zhàn)略效勞－業(yè)績?cè)u(píng)估與業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略－業(yè)績?cè)u(píng)估與競爭戰(zhàn)略不同的組織形態(tài)，不同的人，不同的業(yè)績?cè)u(píng)估25除了財(cái)務(wù)指標(biāo)外……指標(biāo)權(quán)重資料來源各部門KPI評(píng)分表KPI綜合評(píng)分得分目標(biāo)值實(shí)際值姓名填表時(shí)間單位職務(wù)達(dá)標(biāo)率一個(gè)例子營業(yè)額5%ROE65%資產(chǎn)負(fù)債率5%流動(dòng)比率5%速動(dòng)比率5%折舊提取5%26通過持續(xù)提高營運(yùn)效率建立競爭優(yōu)勢(shì)建立競爭優(yōu)勢(shì)制定趕超方法建立核心技能/獲得關(guān)鍵資源確定比較的指標(biāo)測量指標(biāo)差距并確定目標(biāo)提高ROE和增長率尋找一流企業(yè)作為比照基準(zhǔn)選址后勤配送營銷采購…價(jià)格便利效勞…每平方米營業(yè)額主要商品價(jià)格單位儲(chǔ)運(yùn)本錢庫存周轉(zhuǎn)率加權(quán)平均斷檔率…每平方米營業(yè)額40%主要商品價(jià)格10%單位儲(chǔ)運(yùn)本錢60%庫存周轉(zhuǎn)率50%加權(quán)平均斷檔率40%…給商店經(jīng)理在商品采購方面更多的發(fā)言權(quán)建立一流的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和配送系統(tǒng)引進(jìn)采購經(jīng)理，建立專業(yè)化的采購培訓(xùn)27選擇一流企業(yè)，作為比照基準(zhǔn)，找出差距一流企業(yè)我們差距28選擇一組結(jié)果和過程指標(biāo)，同時(shí)反映短長期利益-競爭力營業(yè)額增長率中國地區(qū)營業(yè)額ROE每平方米營業(yè)額顧客滿意度庫存周轉(zhuǎn)率單位儲(chǔ)運(yùn)本錢平均商品價(jià)格……沃爾馬我們2001沃爾馬我們2002沃爾馬我們2003沃爾馬我們200429結(jié)構(gòu)目前上海市商業(yè)企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)估中的10個(gè)問題KPI業(yè)績?cè)u(píng)估體系業(yè)績?cè)u(píng)估如何為公司的戰(zhàn)略效勞－業(yè)績?cè)u(píng)估與業(yè)