薪酬(kt)要點講課講稿

薪酬管理(KT)要點人力資源管理體系中的薪酬管理薪酬的概念：員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入、有形服務和福利，一般包括薪資、獎金、津貼以及其他各種福利保健收入。薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一個重要組成部分，其作為企業(yè)人力資源管理中一個重要組成部分發(fā)揮作用，就必須注意與企業(yè)總體人力資源管理導向以及企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結構設計、員工與企業(yè)關系等一系列因素之間相匹配。1.薪酬管理與職位設計（工作分析與工作設計）2.薪酬管理與員工的招募與甄選3.薪酬管理與培訓開發(fā)4.薪酬管理與績效管理

總之，薪酬管理是整個人力資源管理系統(tǒng)以及組織運營和變革過程中的一個重要組成部分，它與其他人力資源管理職能共同構成了組織愿景以及公司總體戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的一個平臺。薪酬的構成及其功能1.報酬：員工為某一組織工作而獲得的所有他認為有價值的東西的總稱（reward）。（360。報酬）勞動經(jīng)濟學的界定工資率×工作時間=工作報酬（最基礎的概念）+雇員福利（實物或延期支付）=勞動報酬+非勞動所得（利息、福利、政府轉移支付）=收入（通常是在一年內）勞動報酬——360。報酬，分為經(jīng)濟性報酬，非經(jīng)濟性報酬。經(jīng)濟性報酬包括直接報酬（工資等）和間接報酬（保險、福利等）。非經(jīng)濟性報酬：誘人的頭銜，私人秘書，寬大的辦公室等。另一種劃分：外在報酬（外部強化）；內在報酬（內部強化）。薪酬：指員工因雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有形式的經(jīng)濟收入以及有形服務和福利——經(jīng)濟性報酬。包括：薪資、獎金、津貼、養(yǎng)老金以及其他福利保健收入。工資：按《勞動法》的規(guī)定，指用人單位依據(jù)國家有關規(guī)定和勞動合同的規(guī)定，以貨幣形式支付給本單位勞動者的工資報酬。包括：計時/計件工資、獎金、津貼、補貼、延長工作時間報酬以及特殊情況下支付的工資等。2.薪酬組成基本薪酬：可變薪酬：間接薪酬：二、薪酬的功能——企業(yè)與員工之間的利益交換關系1.員工方面經(jīng)濟保障功能；心理激勵功能；社會信號功能。2.企業(yè)方面：控制經(jīng)營成本；改善經(jīng)營績效；塑造和強化企業(yè)文化；支持企業(yè)變革。薪酬管理所面臨的挑戰(zhàn)一、薪酬管理的概念及決策1.薪酬管理的基本概念指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應得報酬總額以及報酬結構和形式的過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形式以及特殊員工群體的薪酬作出決策，同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要不斷地制定薪酬計劃、擬定薪酬預算、并加以管理與控制過程。薪酬管理的三大目標：公平性：內部、外部公平。公平性是最復雜的一個問題。有效性：實現(xiàn)組織目標。合法性：法律、法規(guī)。企業(yè)在很多時候必須在這三大目標之間尋求平衡。2.薪酬管理的決策核心決策：薪酬體系：確立企業(yè)的基本薪酬以什么為基礎。目前通行的薪酬體系有三種：職位或崗位薪酬體系；技能薪酬體系；能力薪酬體系。即企業(yè)在確立員工的基本薪酬水平時，分別依據(jù)員工所從事工作自身的價值；員工所掌握的技能；以及員工所具備的能力或資格。薪酬水平：指企業(yè)中各職位、各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬水平，其決定了企業(yè)薪酬的外部競爭性。關注職位之間或不同企業(yè)同類工作之間的薪酬水平對比。影響因素：競爭對手支付的薪酬水平；企業(yè)支付能力；社會生活水平指數(shù)；工會等。薪酬結構：指同一組織內部的不同職位所得到的薪酬之間的相互關系，涉及的是薪酬的內部一致性問題。反映了企業(yè)對于職位重要性以及職位價值的評價。強調薪酬結構的公平性與合理性，會對員工的流動率與工作積極性產(chǎn)生重大影響。所謂的“大鍋飯”和“平均主義”，表現(xiàn)為在員工所從事工作的重要性、復雜性、難度和壓力相差很大的情況下，薪酬水平卻相差無幾。支持性決策薪酬形式：員工所得到的總薪酬的組成成分。劃分為：直接薪酬：貨幣形式間接薪酬：非貨幣形式，如福利、有形服務等。特殊群體的薪酬：盡管企業(yè)薪酬目標是向所有員工提供相似或可比的薪酬，但由于工作性質的不同，對不同類型的員工應有適當?shù)膮^(qū)別對待。在通常情況下，銷售人員、專業(yè)技術人員、管理人員尤其是高層管理人員都可以被視為特殊員工群體。薪酬管理政策：主要涉及企業(yè)的薪酬成本與預算控制方式以及相關管理制度（如是否保密）。職位薪酬體系職位薪酬體系及操作流程職位薪酬體系的特點職位薪酬體系的設計流程工作分析職位說明書職位評價職位結構職位評價與職位結構所使用的比較方法所使用的評價方法考慮職位要素考慮職位整體職位與職位比較要素比較法排序法職位與尺度比較要素計點法分類法計點法：確定組織為評價職位的價值所需要運用的若干報酬要素；對每個報酬要素進行等級劃分和權重界定，并賦予不同的點值；把該職位在每一個報酬要素上的點值進行加總就可以得出該職位的總點值；點數(shù)排序。技能/能力薪酬體系技能薪酬體系概述技能薪酬體系的概念；技能薪酬體系的實施條件；技能薪酬體系的優(yōu)點與缺點。技能分析技能模塊技能鑒定以技能為基礎的薪酬結構基本決策：該方案目標是什么？應收集什么資料？如何確定和鑒定技能？應由誰參加？結果對薪酬目標的用處？建立技能薪酬結構流程技能薪酬體系的設計流程成立技能薪酬計劃設計小組；進行工作任務分析；評價工作任務，創(chuàng)建新的工作任務清單；技能等級的確定；技能模塊的定價；技能的分析、培訓與認證。能力薪酬體系概述確定哪些能力是支持公司戰(zhàn)略，為組織創(chuàng)造價值，從而應當獲得報酬的；確定這些能力可以由哪些品質、特性和行為組合表現(xiàn)出來，即具備何種品質、特性以及行為的員工最有可能是績效優(yōu)秀者；檢驗這些能力是否真的使得員工的績效與眾不同；評價員工能力，將能力與薪酬結合起來。薪酬結構的原理及其設計方法一、薪酬結構與薪酬的內部一致性薪酬結構是對同一組織內部的不同職位或者是技能之間的工資率所作的安排。它要強調的是職位或者技能等級的數(shù)量、不同職位或技能等級之間的薪酬差距以及用來確定這種差距的標準是什么。薪酬決策是在外部競爭性與內部一致性這兩種薪酬有效性標準之間進行平衡的一種結果。內部一致性的落腳點還是在貨幣報酬上，所謂內部一致性指的是組織內部不同職位（或者技能）之間的相對價值比較問題。這種相對價值的比較可以是橫向的，也可以是縱向的，可以是同一個職位族內部的比較，也可以是同一個部門內部的比較。組織在建立內部一致性的薪酬結構時，不僅要考慮同一職位族內部的一致性，還要注意同一薪酬等級上不同職位族之間的一致性。二、薪酬結構的內涵及相關概念完整的薪酬結構應包括：薪酬的等級數(shù)量；同一薪酬等級內部的薪酬變動范圍（最高值、中間值、最低值）；相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關系。1.薪酬變動范圍（薪酬區(qū)間）與薪酬變動比率2.薪酬區(qū)間的中值與薪酬區(qū)間的滲透度3.同一組織相鄰薪酬等級之間的交叉與重疊三、薪酬結構設計步驟在對薪酬結構的大體狀況進行了分析后，再來討論如何有效平衡外部競爭和內部一致性兩方面的要求，然后設計出企業(yè)的薪酬結構。一般原則：職位等級越高，則對外部競爭性的強調可能會越多。1.通觀被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序。職位評價是否建立在對職位的充分理解的基礎之上的？職位描述是否完備？對職位按點數(shù)排序—是否真正反映職位之間的價值差異程度？2.按照職位點數(shù)對職位進行初步分組。點數(shù)接近的職位歸為同一級別。3.根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍。應考慮到其他未被評價的非典型職位的情況。到底應當劃分多少職位等級比較合適，并確定每一個職位等級的最低點數(shù)和最高點數(shù)。最后確定一種職位等級結構，即薪酬等級。4.將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調查數(shù)據(jù)結合起來。根據(jù)市場薪酬水平和點數(shù)的對應關系，制成職位評價點數(shù)與市場薪酬水平組合散點圖。通過回歸分析，做出薪酬政策線。5.考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進行調整。一般來講，比較比率減去100%之后控制在10%以內都是可以接受的。6.根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪酬結構。薪酬寬帶一、寬帶型薪酬結構的概念始于20世紀80年代末到90年代初。寬帶型薪酬結構指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相當少數(shù)的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。員工并不是沿著公司中惟一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶中，他們在企業(yè)中的流動是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能力、承擔新的責任，或者是改善績效，他們就能獲得更高的薪酬。寬帶型薪酬結構是一種與組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結構設計方式。寬帶薪酬的實質就是從原來注重崗位薪酬轉變?yōu)樽⒅乜冃匠?。傳統(tǒng)薪酬結構是在什么樣的崗位拿什么樣的薪酬，崗位變化薪酬隨之發(fā)生變化，更加注重的是崗位概念；采取寬帶薪酬，更注重的是績效概念，職級減少，很多崗位被歸類到同一個職級當中，帶寬拉大，員工薪水有了更加靈活的升降幅度。這樣帶來的一個直接后果就是一個能力強的業(yè)務員可能收入高于市場部經(jīng)理。

績效獎勵與認可計劃績效：員工通過努力所達成的對企業(yè)有價值的結果，以及他們在工作過程中所表現(xiàn)出來的符合企業(yè)的文化和價值觀，同時有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的行為。員工個人績效的高低的決定因素?？冃И剟钣媱潱菏侵竼T工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設計?？冃И剟钣媱澅仨毰c組織的目標變化相匹配，從時間上可分為短期、長期激勵計劃，從激勵對象上可分為個體、群體激勵計劃。一、短期績效獎勵計劃1.績效加薪；2.一次性獎金（屬一次性支付的績效加薪）；3.月/季度浮動薪酬（折中方案）；4.特殊績效認可計劃。二、個人績效獎勵計劃計時工資（以時間為依據(jù)）；計件工資（以產(chǎn)出為依據(jù)）。三、群體績效獎勵計劃利潤分享計劃；收益分享計劃；成功分享計劃；小群體或者團體獎勵計劃。四、長期績效獎勵計劃現(xiàn)股激勵：期股激勵：期權激勵。特殊績效認可計劃員工福利管理員工福利的特點及其對企業(yè)和員工的影響員工福利對于企業(yè)的影響政府的法律規(guī)定；勞動力市場的競爭壓力；集體談判；有目的地吸引和保留員工，培養(yǎng)員工的忠誠度；享受國家的優(yōu)惠稅收政策，提高企業(yè)成本支出的有效性。員工福利對員工的影響稅收的優(yōu)惠；集體購買的優(yōu)惠或規(guī)模經(jīng)濟效應（價格優(yōu)勢）；員工的偏好：福利的穩(wěn)定性更強——風險規(guī)避型；平等和歸宿感的需要。福利計劃實施的困境雇主和雇員雙方對于福利認識上的混亂；成本問題；沒有資金保障的責任；缺乏雇主調節(jié)作用；缺乏針對性和靈活性。福利計劃實施的困境的解決方案彈性福利計劃（也稱自助餐式福利計劃）自助式福利方案從本質上改變了傳統(tǒng)福利體制，從一個福利保險模式轉變?yōu)橐环N真正的薪酬管理模式，從一個固定的福利方案轉變?yōu)橐粋€固定的資金投入方案（由員工的福利收益固定轉變?yōu)槠髽I(yè)的福利投入固定）。彈性福利計劃的實施方式員工福利的種類福利劃分為法定社會保險、企業(yè)補充保險、法定福利（休假）、員工服務福利等。福利規(guī)劃企業(yè)需解決的問題：提供什么樣的福利；為誰來提供這些福利。福利管理即如何對現(xiàn)存的福利組合進行管理的問題。薪酬預算

薪酬預算概念及作用預算：特定的主體決定要實現(xiàn)怎樣的目標以及準備以何種成本或代價來實現(xiàn)這一目標的過程，是成本控制的必不可少的環(huán)節(jié)。薪酬預算：管理者在薪酬管理過程中進行一系列成本開支方面的權衡和取舍。管理者需要綜合考慮市場薪酬水平、員工績效、經(jīng)營業(yè)績、生活成本、長期獎金、短期獎金、各種薪酬的比例，來進行薪酬預算。在企業(yè)財務資源一定的情況下，企業(yè)在薪酬管理、人員配備、員工培訓和其他一些管理舉措之間所投入的財務預算存在著一種此消彼長的關系。薪酬預算反映出企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略重心，直接關系到企業(yè)的經(jīng)營成功和員工心理感受。薪酬預算應該追求操作的規(guī)范化，以利于企業(yè)實現(xiàn)提高效率、促進公正以及手段合法等幾個方面的薪酬管理目標。薪酬預算的目標薪酬實際上是企業(yè)和員工之間達成的一項隱含契約。它體現(xiàn)了雇傭雙方就彼此的付出和給予達成的一致性意見，正是憑借這一契約，員工個人和企業(yè)之間的交換才得以實現(xiàn)。合理控制員工流動率，同時降低企業(yè)的勞動力成本。薪酬預算最為重要的目標在于找到均衡點：邊際成本=邊際效益有效影響員工的行為。包括兩方面：員工的流動率：企業(yè)希望與大多數(shù)員工建立起長期和穩(wěn)定的雇傭關系——保持合理的流動率；員工的績效表現(xiàn)：企業(yè)把績效要求與特定職位結合——績效達成要求——預算的導向作用。薪酬預算中的一些關鍵決策何時對薪酬水平進行調整;（年初、年中）對誰的薪酬水平進行調整;（員工參與率）員工人數(shù)的增減;員工的流動狀況;（準確率）企業(yè)工作職位的變化。（技能變化）企業(yè)管理者對薪酬預算問題投入的時間和精力是絕對必要的！薪酬成本控制薪酬控制的意義及其難點薪酬控制的含義及其作用控制：是指為確保既定方案順利落實而采取的種種相關措施。標準實際調整薪酬控制的功能：確保薪酬預算標準的順利實現(xiàn)。由于市場環(huán)境和內部環(huán)境的多變，預算的準確性不穩(wěn)定，因此為了保證管理人員對整個薪酬體系的切實監(jiān)控和預定薪酬管理目標的順利實現(xiàn)，薪酬控制的意義重大。薪酬預算與薪酬控制不可分割：薪酬預算要通過控制加以實現(xiàn)；薪酬控制修改后，意味著新的預算產(chǎn)生。薪酬控制的難點控制力量的多樣性企業(yè)里的控制力有三種：正式控制體系、小團體（非正式組織）、員工個人——三種力量有沖突。人的因素的影響企業(yè)的控制體系在不同時期、不同環(huán)境、面對不同對象會發(fā)揮出不同的作用。結果衡量的困難性衡量的主觀性薪酬控制的途徑薪酬控制的對象勞動力成本=雇傭量×（平均薪酬水平+平均福利成本）核心員工臨時員工基本工資浮動工資通過雇傭量進行薪酬控制有證據(jù)表明，宣稱解雇和關閉工廠