阿里里巴巴案例分析

阿里巴巴案例分析

小組員：高丹

陳然

胡敏

張冀汪蓉寧圓圓喬俊娜王文丹邱韻致

孫珍珍李文明王運麗阿里巴巴公司簡介阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司簡稱“阿里巴巴集團”，是由馬云為首的18人，于1999年在中國杭州創(chuàng)立。阿里巴巴集團經(jīng)營多項業(yè)務(wù)，也從關(guān)聯(lián)公司的業(yè)務(wù)和服務(wù)中取得經(jīng)營商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)上的支援。業(yè)務(wù)和關(guān)聯(lián)公司的業(yè)務(wù)包括：淘寶網(wǎng)、天貓、聚劃算、全球速賣通、阿里巴巴國際交易市場、1688、阿里媽媽、阿里云、螞蟻金服、菜鳥網(wǎng)絡(luò)、聯(lián)合利華等。1999年6月阿里巴巴集團成立；2003年11月推出通訊軟件“貿(mào)易通”，讓買方和賣方通過網(wǎng)絡(luò)進行實時溝通交流；2008年3月阿里巴巴成為恒生綜合指數(shù)及恒生流通指數(shù)成份股；2011年5月26日支付寶經(jīng)中國人民銀行批準，獲得第三方支付牌照；2012將現(xiàn)有子公司升級為7個事業(yè)群；2014年5月6日阿里巴巴提交在美上市申請；2014年9月9日阿里巴巴集團正式開始上市前的路演；2014年9月19日阿里巴巴登陸紐交所，證券代碼為BABA。阿里巴巴發(fā)展歷程各位阿里人:

B2B公司退市已有月余，感謝大家的信任和努力，各項整合準備工作進展順利。大家知道，退市不是我們的目的，我們真正想做的是-------能夠在今天和未來的嚴峻經(jīng)濟形勢下，通過完善自我,更好的幫助小企業(yè)渡過生存，成長難關(guān)，同時讓更多的消費者受益于互聯(lián)網(wǎng)時代的豐富生活。

為此，我們需要加速推進One

Company的目標，把阿里巴巴的中小企業(yè)和淘寶市場體系有效的結(jié)合，實現(xiàn)真正的開放，協(xié)同和分享機制。進一步完善阿里集團大市場的內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)，建立合理的組織機制保障，以全面提升集團對企業(yè)用戶和消費者的服務(wù)能力，并最終促進一個開放、協(xié)同、繁榮的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。

集團決定，調(diào)整淘寶，一淘，天貓，聚劃算，阿里國際業(yè)務(wù)(ICBU),阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)(CBU)和阿里云為事業(yè)群(呵呵七劍)，并由這七個事業(yè)群組成集團CBBS(CBBS：Consumer

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partners)市場體系。

七位事業(yè)群的總裁分別為姜鵬(三豐)，吳泳銘(東邪)，張勇(逍遙子)，張宇(語嫣)，吳敏芝，葉朋和王堅。各總裁向我直接匯報。馬云發(fā)給全體員工的郵件…阿里巴巴變革內(nèi)容結(jié)構(gòu)變革技術(shù)變革人員變革結(jié)構(gòu)變革——“七劍下天山”集團CBBS大市場淘寶：購物是一種生活一淘：開放式購物搜索和消費者返利平臺天貓：購物的品質(zhì)和標準聚劃算：團購阿里國際業(yè)務(wù)：中小企業(yè)的海外發(fā)展阿里云：云計算技術(shù)變革原全球速賣通平臺和阿里巴巴國際站信息平臺整合，升級的品牌內(nèi)涵，組成阿里國際業(yè)務(wù)。以英語為基礎(chǔ)、任意兩國之間的跨界購買和貿(mào)易平臺，幫助全球中小企業(yè)拓展海外市場。以阿里云技術(shù)解決海量數(shù)據(jù)的存儲跟計算問題。利用阿里國際業(yè)務(wù)和阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)掌握的中國最好的生產(chǎn)廠家，最好的原材料、采購、工業(yè)品、零件源頭供應(yīng)商和服務(wù)商，打通同淘寶系的四個平臺，變成互聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)鏈協(xié)同平臺。人員變革7個事業(yè)群的總裁分別為姜鵬、吳詠銘、張勇、張宇、吳敏芝、葉朋和王堅，各總裁向阿里巴巴集團CEO馬云直接匯報。阿里國際業(yè)務(wù)和小企業(yè)業(yè)務(wù)事業(yè)群的總裁分別由原B2B公司的相關(guān)業(yè)務(wù)負責人吳敏芝（原阿里B2B公司中國事業(yè)部的總經(jīng)理）和葉朋（原B2B速賣通和國際站的總經(jīng)理）擔任，其他事業(yè)群的總裁均由此前子公司的負責人擔任。商業(yè)模式繁雜，信息質(zhì)量不高缺乏高管人才細分領(lǐng)域受到來自同行競爭爭壓力在變革過程中遇到的阻力

1、商業(yè)模式繁雜信息質(zhì)量不高阿里巴巴原來的27個行業(yè)分類，800—900個行業(yè)門類成為它優(yōu)化商務(wù)平臺的最大的阻礙。阿里巴巴的會員信息量大，這是它的優(yōu)勢，也是它的劣勢，就是信息質(zhì)量不高。2、缺乏高管人才自從衛(wèi)哲從阿里巴巴引咎辭職后，原來一直低調(diào)帶領(lǐng)淘寶網(wǎng)的陸兆禧不得不也兼顧起B(yǎng)2B的業(yè)務(wù)，而阿里系的高管在此前的多輪變動后，各板塊業(yè)務(wù)的管理團隊也不怎么為外界所認知。以及“誠信門”衛(wèi)哲團隊的離職使得阿里系的高管人才捉襟見肘，只能通過縮編和下放權(quán)力來減輕對高管的3、細分領(lǐng)域受到來自同的競爭壓力作為阿里巴巴集團最早開展、唯一上市的業(yè)務(wù)板塊，B2B至今仍然是集團收入來源最大的一塊，占比60%。但是相比“淘寶”、“支付寶”、“天貓商城”這些，無論從業(yè)績增速、發(fā)展前景、公司地位上來看B2B已經(jīng)成為家庭成員最黯然的成員。同時隨著當當上市、京東的高調(diào)大額融資，B2C行業(yè)的競爭也更加激烈。如何減少變革阻力？建立平臺經(jīng)濟全面挺進金融領(lǐng)域精準的利用數(shù)據(jù)1、建立平臺經(jīng)濟組建七大事業(yè)群構(gòu)建阿里巴巴集團CBBS市場集群2、全面挺進金融領(lǐng)域馬云指出，未來階段，國家之間的競爭將主要體現(xiàn)在網(wǎng)商量級上的比較，而非企業(yè)量級，而網(wǎng)商之間的競爭則是信用至上。于是，阿里巴巴公司業(yè)務(wù)的第二個走向便是金融。馬云介紹道，在這個金融體系里面不需要抵押，需要信用，這也是企業(yè)的核心競爭力。4、精準的利用數(shù)據(jù)阿里巴巴業(yè)務(wù)的第三階段是數(shù)據(jù)。這是阿里巴巴賴以發(fā)展的基石。馬云表示“將阿里巴巴變成一家真正意義上的數(shù)據(jù)公司?！边@已經(jīng)是阿里的戰(zhàn)略共識。商家的80%以上數(shù)據(jù)需求是對消費者購買行為的分析。目前，阿里巴巴集團已經(jīng)推出聚石塔平臺——以云計算為“塔基”，為天貓、淘寶平臺上的電商及電商服務(wù)商等提供數(shù)據(jù)云服務(wù)阿里巴巴采取了哪些措施

成功實施變革？1、使組織具有變革能力2、管理者要理解他們在變革過程中的角色，既要充當變革的推動著，也要成為變革的領(lǐng)導(dǎo)者。1）阿里巴巴領(lǐng)導(dǎo)人（馬云）將現(xiàn)在和未來緊密結(jié)合，具有長遠的發(fā)展眼光2）擁有多元化的團隊1）以馬云為核心的領(lǐng)導(dǎo)層，為這次變革進行了一系列的準備活動，他們統(tǒng)一理念，明確變革目標，將理念變成變革的“流行風(fēng)”。2）循序漸進，邊設(shè)計邊實施，變革沒有終點成功實施變革的4個主要措施3、使所有個體員工在變革中發(fā)揮作用，參與變革4、組織變革前采取的一次重要行動相比于之前的六個各自為政的子公司，七個事業(yè)群的劃分更能培養(yǎng)員工主人翁意識，激發(fā)員工自主創(chuàng)新能力。2012年B2B子公司成功退市，完成私有化，重新獲得控制權(quán)，將B2B子公司拆分成阿里巴巴中小企業(yè)事業(yè)群和阿里巴巴國

際業(yè)務(wù)事業(yè)群。培育和激發(fā)下的創(chuàng)新環(huán)境A鼓勵輪崗，自由晉升和轉(zhuǎn)崗B相信員工，尊重員工意愿C實施賽馬機制，激發(fā)創(chuàng)新沖動D股權(quán)激勵，保證穩(wěn)定性積極性01鼓勵輪崗，自由競賽和轉(zhuǎn)崗02相信員工，尊重員工意愿1、員工的能力是多位主管共同評價的結(jié)果2、優(yōu)秀員工和普通員工之間的收入設(shè)定了較大的差距3、阿里員工晉升由自