戰(zhàn)略管理-客戶中心價值、戰(zhàn)略變革

戰(zhàn)略管理-客戶中心價值、戰(zhàn)略變革目錄一、理論形成背景二、代表人物三、概念分類四、基本特征五、理論模型六、參考文獻一、理論形成背景

自從哈佛大學邁克爾·波特教授（MichaelEugenePorter）提出的競爭優(yōu)勢思想得到學術界和企業(yè)界的廣泛認同后，人們開始為尋求可持續(xù)競爭優(yōu)勢進行了積極的嘗試與探索。學者們從價值鏈管理、質量管理、組織與過程再造、企業(yè)文化、裁員等多方面來闡述企業(yè)應當如何建立競爭優(yōu)勢，但是這些努力的根本都在于組織內部的改進，而當這些努力不能以市場為導向，其產品和服務不能被顧客所認同，也就無法建立起企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢。

當企業(yè)家們指向企業(yè)內部改進的探索并沒有獲得想象中的成功時，人們開始轉向企業(yè)外部的市場，即從顧客角度出發(fā)來尋求競爭優(yōu)勢。20世紀90年代，Woodruff提出企業(yè)只有提供比其他競爭者更多的價值給客戶，即優(yōu)異的客戶價值，才能保留并造就忠誠的客戶，從而在競爭中立于不敗之地。正因如此，客戶價值已成為理論界和企業(yè)界共同關注的焦點，被視為競爭優(yōu)勢的新來源。二、代表人物澤瑟摩爾（Zaithaml）

在1988年首先從顧客角度提出了顧客感知價值理論。她將顧客感知價值定義為：顧客所能感知到的利得與其在獲取產品或服務中所付出的成本進行權衡后對產品或服務效用的整體評價。二、代表人物三、概念分類早在1954年，德魯克（Drucker）就指出，顧客購買和消費的決不是產品，而是價值。盡管學者們都使用了顧客價值這一概念，卻沒有對其進行詳細的描述與解釋。澤瑟摩爾（Zaithaml）在1988年首先從顧客角度提出了顧客感知價值理論。在此后的客戶價值研究中，不同的學者從不同的角度對顧客價值進行了定義：⑴從單個情景的角度，Anderson、Jain、Chintagunta、Monroe都認為顧客價值是基于感知利得與感知利失的權衡或對產品效用的綜合評價；⑵從關系角度出發(fā)，Ravald、Gronroos重點強調關系對顧客價值的影響，將顧客價值定義為：整個過程的價值=（單個情景的利得關系的利得）/（單個情景的利失關系的利失），認為利得和利失之間的權衡不能僅僅局限在單個情景上，而應該擴展到對整個關系持續(xù)過程的價值衡量。此外，Butz也強調顧客價值的產生來源于購買和使用產品后發(fā)現(xiàn)產品的額外價值，從而與供應商之間建立起感情紐帶。三、概念分類

在眾多的顧客價值定義中，大多數(shù)學者都比較認同伍德魯夫（Woodruff）

對顧客價值的定義，并在其定義基礎上進行了很多相關研究。Woodruff通過對顧客如何看待價值的實證研究，提出顧客價值是顧客對特定使用情景下有助于（有礙于）實現(xiàn)自己目標和目的的產品屬性、這些屬性的實效以及使用的結果所感知的偏好與評價。該定義強調顧客價值來源于顧客通過學習得到的感知、偏好和評價，并將產品、使用情景和目標導向的顧客所經(jīng)歷的相關結果相聯(lián)系。四、基本特征1、客戶價值的多樣性20世紀90年代中期以來，眾多學者對顧客價值的因素進行了不斷深入的研究。學術界對顧客價值的基本構成因素雖然有一些共同的認識。例如，Morris（1994）認為，顧客價值是質量與價格的函數(shù)；Gale（1994）認為，顧客價值是顧客相對于產品價格而獲得的市場感知質量；Parasuraman（2000）認為，顧客價值主要由產品質量、服務質量和價格構成。但不同的客戶的需求不同，不同的需求有不同的客戶價值主張，客戶價值主張在共性的基礎上呈現(xiàn)多樣化態(tài)勢。不同的學者對客戶價值因素的不同觀點反映了客戶價值因素的多樣化，企業(yè)在理解客戶價值時要從客戶的角度來識別和找出客戶期望的價值因素并結合企業(yè)自身能力制定客戶價值的最優(yōu)組合，從而為客戶價值創(chuàng)造和實現(xiàn)創(chuàng)造良好的開端。

四、基本特征2、顧客價值的動態(tài)性

澤瑟摩爾（Zaithaml）指出，感知價值是主觀的，隨顧客的不同而不同，顧客對不同產品的期望價值不僅在不同顧客之間會有所差別，而且同一顧客在不同時期的期望價值也會不同。Ravald（1996）認為，不同顧客具有不同的價值觀念、需求、偏好和財務資源，而這些資源顯然影響著顧客的感知價值。Parasueaman（1997）認為“隨著顧客從第一次購買到短期顧客再到長期顧客的轉變，他們的價值評價標準可能會變得越來越全面、抽象。第一次購買的顧客可能主要關注屬性層次的標準，但是短期和長期顧客可能關注的是結果層次和全局層次的標準”?；ㄕ鸭t（2007）從縱向、橫向和交叉三個維度分析了動態(tài)顧客價值的發(fā)展變化趨勢與規(guī)律，并對引起各種變化的原因進行了研究和總結。研究表：動態(tài)顧客價值既表現(xiàn)為隨時間推移呈現(xiàn)出不同的發(fā)展趨勢，又具有地理區(qū)域上的差異性和趨同性。四、基本特征3.顧客價值的層次性伍德魯夫提出了基于信息處理的認知邏輯的顧客價值層次模型。該模型認為，顧客用途徑—結果模式形成期望價值，從最低一層開始，顧客首先會考慮產品的具體屬性和屬性效能（第一層）。在購買和使用產品時，顧客會就這些屬性對實現(xiàn)預期結果的能力形成期望和偏好（第二層）。顧客還會根據(jù)這些結果對顧客目標的實現(xiàn)能力形成期望（最高層）。從層級表的頂部往下看，顧客會根據(jù)自己的目標來確定使用情景下各類結果的重要性，依此類推，重要的結果又引導顧客認定屬性和屬性表現(xiàn)的重要性。顧客使用同樣的期望屬性、結果和目標來評價產品，形成實受價值。使用情景在顧客的評價和期望中起到重要作用，如果使用情景發(fā)生變化，產品屬性、結果和目標都會發(fā)生變化。五、理論模型1、科特勒的可讓渡價值理論

菲利普·科特勒（PhilipKotler）是從顧客讓渡價值和顧客滿意的角度來闡述顧客價值的。其研究的前提是：顧客將從那些他們認為提供最高認知價值的公司購買產品。所謂顧客讓渡價值，是指總顧客價值與總顧客成本之差?？傤櫩蛢r值總顧客成本顧客讓渡價值產品價值服務價值人員價值形象價值等貨幣成本時間成本精神成本體力成本等五、理論模型2、Jeanke、Ron、Onno的顧客價值模型Jeanke、Ron、Onno的模型從供應商和顧客兩個角度，描述了隨著業(yè)務發(fā)展，價值從一個模糊的概念到市場上的具體產品的整個過程。對供應商而言，供應商依據(jù)的是他所感覺到的顧客需求以及企業(yè)本身的戰(zhàn)略、能力和資源，形成“想提供的價值”的概念。由于企業(yè)條件或產品開發(fā)與市場脫節(jié)等原因，企業(yè)以“想提供的價值”為基礎，設計出以具體產品或服務為載體的“設計價值”，兩者之間存在“設計差距”。對顧客而言，顧客從自身角度出發(fā)希望獲得的是“想要得到的價值”。由于社會環(huán)境、科技的發(fā)展程度等客觀因素的限制，市場上提供的產品不可能與顧客想得到的價值完全吻合，因此存在“折衷差距”和顧客的“期望價值”。五、理論模型

顧客的主觀性價值感知，使“期望價值”與設計價值間出現(xiàn)“感知差距”。當顧客使用產品后，所“得到的價值”與期望價值之間的差距為“滿意差距”。通過縮小各個差距,企業(yè)就可以提供真正為顧客所需的價值。五、理論模型3、Woodruff的顧客價值層次模型Woodruff（1997）的顧客價值層次模型對顧客如何感知企業(yè)所提供的價值問題進行了回答。該模型提出，顧客以途徑—目標的方式形成期望價值。在最底層往上看，在購買和使用某一具體產品的時候，顧客將會考慮產品的具體屬性和屬性效能以及這些屬性對實現(xiàn)預期效果的能力。顧客還會根據(jù)這些結果對顧客目標的實現(xiàn)能力形成期望。五、理論模型從最高層向下看，顧客會根據(jù)自己的目標來確定產品在使用情景下各結果的權重。同時，該模型強調了使用情景在顧客價值評價中的關鍵作用。當使用情景發(fā)生變化時，產品屬性、結果和目標間的聯(lián)系都會發(fā)生變化。該層次模型還提出，顧客通過對每一層次上產品使用前的期望價值和使用后的實受價值的對比，會導致每一個層面上的滿意感覺。因此，顧客對于產品屬性、屬性效能、使用結果和目標意圖的達成度都會感到滿意或者不滿意。五、理論模型4、Weingand的顧客層次模型Weingand在進行圖書館的實證研究過程中，將顧客價值劃分為四個層次，即基本的價值、期望的價值、需求的價值和未預期的價值，各個層次都對應不同的顧客價值。六、參考文獻[1]董大海,權小妍.顧客價值動態(tài)性及其對競爭優(yōu)勢的影響[J].預測，2001,23(1):11-15.[2]楊龍,王永貴.顧客價值及其驅動因素剖析[J].管理世界，2002,6：146-147.[3]郭忠金,李非.客戶價值內涵、特性和管理框架綜述[J].現(xiàn)代管理科學，2009,4:51-52.[4]魏本昌.客戶價值評價體系與客戶價值聚類挖掘的研究[D].上海海事大學，2006.[5]石雅莉.客戶價值主張及其應用研究[D].中國海洋大學，2008.[6]陳春梅.企業(yè)客戶價值評價及客戶細分研究[D].天津大學，2004.[7]陳建校.企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展脈絡與流派述評[J].學術交流，2009,(181)4:75-79.PPT模板下載：行業(yè)PPT模板：節(jié)日PPT模板：素材下載：PPT背景圖片：圖表下載：優(yōu)秀PPT下載：教程：Word教程：教程：資料下載：課件下載：范文下載：試卷下載：教案下載：

競爭戰(zhàn)略學派——戰(zhàn)略變革理論

目錄一、戰(zhàn)略變革的涵義二、邊緣競爭戰(zhàn)略三、戰(zhàn)略“轉折點”理論四、參考文獻一、戰(zhàn)略變革的涵義

戰(zhàn)略變革(StrategieMoves/Change)的涵義,是指用現(xiàn)行的計劃和概念將企業(yè)轉換成新的狀況的漸進和不斷變化的過程。荷蘭學者BobdeWit和Meyer(1998)通過對大量直接或間接性戰(zhàn)略變革的文獻的整理發(fā)現(xiàn)，理論界有兩個觀點：一是非連續(xù)性變革視角的革命式(revolutionary)過程觀點；二是連續(xù)性變革角度的演進式(evolutionary)過程觀點。Prahalad和Doz(1987)在對20世紀七八十年代的跨國公司戰(zhàn)略問題的研究中區(qū)別了兩種戰(zhàn)略變革的過程；Johnson和Seholes認為組織中的戰(zhàn)略變革是漸進式的，偶爾會出現(xiàn)一些轉型式變革。因此，在很多情況下，漸進性的變化導致戰(zhàn)略變革，漸進性變革是戰(zhàn)略變革的主要形式。其中邊緣競爭理論和“戰(zhàn)略轉折點”理論是戰(zhàn)略變革理論中非常重要的理論發(fā)展。一、戰(zhàn)略變革的涵義1、漸進性變革和革命性變革的區(qū)別

企業(yè)為了適應環(huán)境和生存而實施的變化是可以按其范圍來劃分的（即變化的程度是漸進還是革命性）。漸進的變化是一系列持續(xù)、穩(wěn)步前進的變化過程，使企業(yè)能夠保持平穩(wěn)、正常運轉。漸進的變化往往在一點時間上，影響企業(yè)體系當中的某些部分。而那些革命性的轉化是全面性的變化過程，使企業(yè)整個體系發(fā)生改變（見下圖）一、戰(zhàn)略變革的涵義2、漸進性變革的發(fā)展階段

從長遠來說，企業(yè)可能會發(fā)展，改變其戰(zhàn)略。但是，約翰遜和施樂斯在1989年指出，這種變化是漸進的。因為從企業(yè)的角度來說，漸進的變化易于管理，對企業(yè)體制運作的滋擾程度比革命性的變化要?。ㄒ娤聢D）一、戰(zhàn)略變革的涵義①連續(xù)階段:在這個階段中，制定的戰(zhàn)略基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正；

②漸進階段:在這個階段中，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統(tǒng)性的；

③不斷改變階段:在這個階段中，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點；

④全面階段:在這個階段中，企業(yè)戰(zhàn)略是在一個較短的時間內、發(fā)生革命性或轉化性的變化。二、邊緣競爭戰(zhàn)略1、代表人

布朗（Brown）與艾森哈特（Eisenhardt）兩人在1998年合作出版了《邊緣競爭》(CompetingontheEdge：StrategyasStructureChaos)一書。該書針對計算機行業(yè)的發(fā)展給企業(yè)和管理界帶來的新的問題，提出的一個全新的戰(zhàn)略管理理論。戰(zhàn)略最重要的是對變革進行管理,主要體現(xiàn)在三個方面:一是對變革做出反應；二是對變革做出預測；三是領導變革，

領導變革意味著走在變革的前面，甚至是改變競爭游戲的規(guī)則，有效地將變革管理三個層次的內容融合在一起，是戰(zhàn)略變革的關鍵。二、邊緣競爭戰(zhàn)略

2、基本思想邊緣競爭戰(zhàn)略理論認為,企業(yè)應該不斷變革管理來構建和調整企業(yè)的競爭優(yōu)勢，

根據(jù)一系列不相關的競爭力來徹底地改造企業(yè)優(yōu)勢，力圖讓企業(yè)捕捉無序平衡的邊緣狀態(tài)，保持企業(yè)在無序和有序之間的微妙平衡。企業(yè)熟練地掌握了邊緣競爭的時間邊緣的平衡方法后，便可避免單純的市場反應,并設定自己的變革節(jié)拍，迫使競爭對手跟隨自己的戰(zhàn)略方向，從而控制市場的競爭格局。邊緣競爭戰(zhàn)略把“如何制定戰(zhàn)略目標”和“如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標”的兩個方面的內容緊密聯(lián)系起來。不斷地尋找新的戰(zhàn)略目標以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的方法，這種戰(zhàn)略充分顯示出業(yè)績的關鍵動力就是應變能力。邊緣競爭理論認為戰(zhàn)略是公司不斷調整組織結構形式，與該組織結構相適應采取半固定式的戰(zhàn)略趨向的一種必然結果，半固定式的戰(zhàn)略趨向是邊緣競爭的戰(zhàn)略方法與所謂的傳統(tǒng)戰(zhàn)略方法的最主要的區(qū)別。邊緣競爭戰(zhàn)略的五個基本要素：即興發(fā)揮、互適應、再造、實踐及時問節(jié)奏。二、邊緣競爭戰(zhàn)略

3、邊緣競爭戰(zhàn)略與其他競爭戰(zhàn)略的比較

五力模型核心競爭力博弈理論邊緣競爭前提穩(wěn)定的行業(yè)結構具有多方面競爭的企業(yè)處于賣方市場中的企業(yè)高速變革且變革不可預測的行業(yè)目標防守地位持續(xù)的競爭優(yōu)勢暫時競爭優(yōu)勢不斷獲得競爭優(yōu)勢驅動力行業(yè)結構獨特的競爭優(yōu)勢恰當?shù)呐e措變革的能力戰(zhàn)略選擇合適的行業(yè)以及戰(zhàn)略位置，并采用合適的組織結構獨立特有的理念，開發(fā)企業(yè)的競爭力已實現(xiàn)該理念制定恰當?shù)母偁幉呗砸约昂献鞑呗园盐諘r機，控制節(jié)奏，制定半固定方式的戰(zhàn)略方向效果盈利長期的市場支配地位短期獲利持續(xù)的革新二、邊緣競爭戰(zhàn)略4、邊緣競爭戰(zhàn)略-基本特征

4.1不確定性邊緣競爭戰(zhàn)略是處理一些意外事件的結果，它不是由人預先制定的，并不預先知道事件的發(fā)展的方向和趨勢；它更像是在某一事件發(fā)展過程中對之實施一些措施，通過觀察這些措施的相應效果，再從中選出那些確有成效的措施繼續(xù)執(zhí)行。雖然對企業(yè)而言，過去的市場現(xiàn)狀和未來的市場都非常地重要，邊緣競爭戰(zhàn)略主要關心市場上發(fā)生的情況，并對之反應，因而，對于不確定的未來發(fā)展變化過程中的那些精確的細節(jié)是絕不可能很準確地知道和了解。例如：微軟的因特網(wǎng)戰(zhàn)略最初包括開發(fā)并推出微軟自有的網(wǎng)絡服務，對美國在線公司（AmericaOnline，AOI）實施致命的打擊等。上述戰(zhàn)略反映了微軟高層的一種思想，他們認為因特網(wǎng)業(yè)務不可能給公司帶來利潤，因為上網(wǎng)是免費的。微軟高層最終放棄了原來的戰(zhàn)略，開始加入到非自行開發(fā)的行列中來。他們接受了太陽微系統(tǒng)（Sun）公司的Java技術，收購了一系列網(wǎng)絡公司，更難以預測的是，微軟最后竟成了老對手——AOl的親密合作伙伴幾乎沒有人料想到微軟的這一戰(zhàn)略由這個例子可見，邊緣競爭戰(zhàn)略具有不可預測性的特征。二、邊緣競爭戰(zhàn)略4、邊緣競爭戰(zhàn)略-基本特征

4.2不可控制性邊緣競爭戰(zhàn)略的不可控制性是指這樣兩個方面的涵義：一是指企業(yè)內部環(huán)境急劇變動過程中的各種不確定因素，使得企業(yè)內任何個人的能力都不可能發(fā)揮有效的控制；二是指企業(yè)內部總有那么一些人喜歡“，獨往獨來，喜歡按照自己對事情的理解去行事，從而導致組織對于這些行為無法控制，只好將錯就錯，這是不可控制性的重要來源。例如，微軟關于公司網(wǎng)絡產品的大部分戰(zhàn)略思想就來自于公司的管理高層之外某位微軟的普通經(jīng)理，他在訪問康奈爾大學時發(fā)現(xiàn)學生們在“攻擊”網(wǎng)絡，之后，他便在微軟公司內部推動相應的變革。正是這位微軟的“叛徒”和他所提出但卻未被批準的項目，開發(fā)出了第一臺網(wǎng)絡服務器。直到最后，微軟高層才承認公司網(wǎng)絡業(yè)務的戰(zhàn)略來自公司的低層。二、邊緣競爭戰(zhàn)略4、邊緣競爭戰(zhàn)略-基本特征

4.3低效率性邊緣競爭戰(zhàn)略的低效率性體現(xiàn)在這樣幾個方面：一是該戰(zhàn)略是通過對某一事件反復地嘗試，在這一過程中失敗和錯誤不斷出現(xiàn)，直到找到正確的發(fā)展方向和方案，運用該正確方案循著正確方向叉從頭開始，從短期而言，這顯然是低效率的；有時極有可能把企業(yè)冒冒失失地帶進一個錯誤的市場，或得不到合適的結果，甚至讓人覺得該過程是“瞎搞”。二是，該戰(zhàn)略既不可能使企業(yè)在任何時候成為當時市場上最有效率的企業(yè)，或是利潤最大的企業(yè)，也不意味著使企業(yè)成為“固步自封的懶人，其主旨在于通過變革，徹底地改造企業(yè)的業(yè)務流程，以謀求企業(yè)的發(fā)展，以便將來獲得豐厚的利潤固報。例如，微軟公司的戰(zhàn)略是低效率的。公司浪費了大量的資源去開發(fā)微軟自有的“微軟網(wǎng)絡在線服務”，最終花費了大量的資金。公司所投資的網(wǎng)絡技術最終卻從別的公司購買到，同時，大力推廣的網(wǎng)絡服務最終也面臨淘汰。從短期而言，微軟公司的戰(zhàn)略是低效率的。二、邊緣競爭戰(zhàn)略4、邊緣競爭戰(zhàn)略-基本特征

4.4戰(zhàn)略行動的前瞻性邊緣競爭戰(zhàn)略要求企業(yè)盡可能早地預測到變革，并抓住時機領導和促進變革在競爭對手采取行動之前搶先行動，這猶如戰(zhàn)場上我方突然襲擊對方陣地的作法，使對方措手不及。這要求企業(yè)必須掌握充分的信息和良好的變革基礎，把握住市場上的每一個機會，為企業(yè)創(chuàng)造邊緣競爭優(yōu)勢。因而，邊緣競爭戰(zhàn)略不是“守株待兔”式的消極戰(zhàn)略，而是一種具有前瞻性和突襲性的戰(zhàn)略。4.5連續(xù)及多樣性邊緣競爭是一組連續(xù)的行動，而不是一些分散的措施，它是一些反復行的、堅持不懈的行動，往往只是某個部門的特色。例如P&C公司的廣告部就成為公司總體戰(zhàn)略的重耍組成部分，持續(xù)不斷的廣告營銷行動已經(jīng)成為公司的主要戰(zhàn)略。而且，邊緣競爭戰(zhàn)略還是一系列不同規(guī)模、不同風險的變革行動的組合它涉及到多次多樣化的行動，并不代表所有的戰(zhàn)略成果都是令人滿意的，多樣化也意味著其最終的執(zhí)行效果必然包含著卓越、良好以及不滿意的成分。二、邊緣競爭戰(zhàn)略4、邊緣競爭戰(zhàn)略-基本特征

4.6領導的特異性邊緣競爭戰(zhàn)略下的管理高層負責整合企業(yè)的業(yè)務組合，以確保業(yè)務部門與不斷變革的市場相匹配。戰(zhàn)略的來源不再僅是企業(yè)的管理高層，更重要的是企業(yè)的各個業(yè)務單元，并從中提煉出企業(yè)戰(zhàn)略的核心本質?？偟恼f來，邊緣競爭戰(zhàn)略至少是一種保守型的應對變革的戰(zhàn)略，然而，它還是一種盡可能預測變革的戰(zhàn)略，在更有利的情況下它將創(chuàng)造或是領導變革，迫使其他企業(yè)采取被動的追隨戰(zhàn)略。從本質上說，邊緣競爭能夠解決變革環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略問題，尤其在不可預測的高速變化的市場環(huán)境中，它提倡不斷調整企業(yè)的競爭優(yōu)勢，它的總體目標在于根據(jù)一系列不相關的競爭力來徹底改造企業(yè)競爭優(yōu)勢組合，使企業(yè)不斷獲得競爭優(yōu)勢。三、戰(zhàn)略“轉折點”理論1、代表人

伯格曼(RobertA.Burgelman)

和安迪·格羅夫（Grove）提出“戰(zhàn)略轉折點(StrategicInflectionPoint,SIP)”理論。該理論認為,環(huán)境變化的劇烈性及其所帶來的不確定性,會導致企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和采取的戰(zhàn)略行動不一致。這種不一致常常會導致組織出現(xiàn)戰(zhàn)略矛盾，而這種矛盾將會阻止企業(yè)的轉型,是組織面臨“戰(zhàn)略轉折點”的標志。因此,企業(yè)新戰(zhàn)略意圖的制定依賴于高層領導者從這種戰(zhàn)略矛盾與沖突中獲得有效的關鍵信息。三、戰(zhàn)略“轉折點”理論2、主要描述格羅夫曾這樣描述戰(zhàn)略轉型點：（1）戰(zhàn)略轉折點并不是一個實際的“點”，而是一個歷時很長的、曲折的挑戰(zhàn)；（2）這些“點”雖然足使人痛苦的，但是它提供了一個機會，使你突