生產(chǎn)運(yùn)作能力概述

第六章生產(chǎn)運(yùn)作能力一、基本概念二、能力計(jì)劃三、能力計(jì)劃的決策方法一、基本概念（一）生產(chǎn)運(yùn)作能力的定義（二）生產(chǎn)運(yùn)作能力的度量（三）生產(chǎn)運(yùn)作能力的重要性（一）生產(chǎn)運(yùn)作能力的定義生產(chǎn)運(yùn)作能力是指一個(gè)設(shè)施的最大產(chǎn)出率.一道工序、一臺(tái)設(shè)備、一條生產(chǎn)線、整個(gè)企業(yè)組織廣義的生產(chǎn)運(yùn)作能力——人員能力、設(shè)備能力和管理能力的總和人員能力——人員數(shù)量、實(shí)際工作時(shí)間、出勤率、技術(shù)水平等諸因素的組合設(shè)備能力——設(shè)備和生產(chǎn)面積的數(shù)量、水平、開動(dòng)率和完好率等因素的組合管理能力——管理人員經(jīng)驗(yàn)的成熟程度與應(yīng)用管理理論、方法的水平和工作態(tài)度管理能力一般只能定性分析，而人員能力、設(shè)備能力可以定量計(jì)算，故生產(chǎn)運(yùn)作能力主要是指狹義的生產(chǎn)運(yùn)作能力。企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作能力——一個(gè)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，企業(yè)內(nèi)部各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)綜合平衡以后能夠產(chǎn)出一定種類的產(chǎn)品或服務(wù)的最大數(shù)量。

它是反映企業(yè)產(chǎn)出可能性的一種指標(biāo)。狹義的生產(chǎn)運(yùn)作能力——主要是指人員能力和設(shè)備能力。在資本集約度較高的制造企業(yè)中尤其是指設(shè)備能力“最大”能力技術(shù)上的“最大”和經(jīng)濟(jì)上的“最大”能力技術(shù)上的“最大”能力——除設(shè)備所需的正常維修、保養(yǎng)時(shí)間以外，設(shè)備連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)的產(chǎn)出能力經(jīng)濟(jì)上的“最大”能力——一個(gè)組織在使用合理的人員、合理的時(shí)間安排的條件下，設(shè)備的最大產(chǎn)出能力——最大能力——正常能力（二）生產(chǎn)運(yùn)作能力的度量基本度量一般，度量分兩種：投入度量或產(chǎn)出度量汽車廠機(jī)械配件廠醫(yī)院、航空客運(yùn)業(yè)、餐館既可用投入也可用產(chǎn)出度量投入度量還是產(chǎn)出度量？基本考慮：產(chǎn)品對(duì)象專業(yè)化的企業(yè)組織——產(chǎn)出度量產(chǎn)品工藝專業(yè)化的企業(yè)組織——投入度量(三)生產(chǎn)運(yùn)作能力的重要性生產(chǎn)運(yùn)作能力是保證一個(gè)企業(yè)未來長期發(fā)展和事業(yè)成功的核心問題生產(chǎn)運(yùn)作能力是企業(yè)制訂年度生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)生產(chǎn)運(yùn)作能力計(jì)劃可以為企業(yè)制定設(shè)施建設(shè)規(guī)劃提供必要的資料，從而使基本建設(shè)投資費(fèi)用得到更為合理有效的運(yùn)用。二、能力計(jì)劃（一）能力的利用率（二）規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理在能力計(jì)劃中的運(yùn)用（三）能力擴(kuò)大的時(shí)間與規(guī)模（四）設(shè)施的小型化、集中化（五）能力計(jì)劃決策與其他決策之間的關(guān)系（一）能力的利用率（utilizationrateofcapacity)1、能力的利用率——設(shè)施、設(shè)備、人員等生產(chǎn)運(yùn)作能力被利用的平均程度基本表達(dá)式：利用率=平均產(chǎn)出率能力2、能力緩沖(capacitycushion)=1-利用率能力緩沖量的大小隨產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的不同而不同.如：資本集約度高的企業(yè)，制造類企業(yè)能力緩沖量通常較?。环?wù)類行業(yè)，銀行、郵局等應(yīng)設(shè)較大緩沖量（二）規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理在能力計(jì)劃中的運(yùn)用一般：規(guī)模經(jīng)濟(jì)——生產(chǎn)規(guī)模（或設(shè)施規(guī)模）越大，產(chǎn)出的平均成本越低適度規(guī)模在給定的規(guī)模下，最優(yōu)的生產(chǎn)運(yùn)作水平？只有在設(shè)施規(guī)模和生產(chǎn)水平都比較適度的情況下，才能達(dá)到最優(yōu)經(jīng)濟(jì)規(guī)模（三）能力擴(kuò)擴(kuò)大的時(shí)間與與規(guī)模何時(shí)擴(kuò)大，擴(kuò)擴(kuò)大多少？兩種極端的策策略：積極策策略和消極策策略積極策略需求預(yù)測(cè)能力閑置部分時(shí)間能力消極策略需求預(yù)測(cè)能力短缺部分時(shí)間能力擴(kuò)大時(shí)間超前前需求擴(kuò)大規(guī)模較大大時(shí)間間隔較長長擴(kuò)大時(shí)間滯后后需求擴(kuò)大規(guī)模較小小時(shí)間間隔較短短中間策略中間策略需求預(yù)測(cè)能力閑置部分時(shí)間能力能力短缺部分積極策略消極策略特點(diǎn)帶來較大的緩沖使由于能力不足而引起的機(jī)會(huì)損失減少能力不足部分可采取加班加點(diǎn)、雇用臨時(shí)工、業(yè)務(wù)外包、動(dòng)用安全庫存等措施來彌補(bǔ)這些臨時(shí)措施也有其不足優(yōu)勢(shì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)有其優(yōu)勢(shì)時(shí)，有利，可以使企業(yè)降低成本，取得價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率保守型，穩(wěn)定型策略，其風(fēng)險(xiǎn)性較小選擇什么樣的的策略要根據(jù)據(jù)企業(yè)的具體體情況而定（四）設(shè)施的的小型化、集集中化概念——在一一個(gè)設(shè)施內(nèi)只只集中進(jìn)行小小范圍的、少少數(shù)品種的產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)或服服務(wù)提供。ABB公司→→1200家家小公司200人/家年銷銷售總額300億美元IBM的英國國分部→30個(gè)獨(dú)立的業(yè)業(yè)務(wù)部優(yōu)點(diǎn)：管理的注意力力集中，職工工的工作目標(biāo)標(biāo)單一和明確確管理層次較少少，決策迅速速，團(tuán)隊(duì)工作作方式易于實(shí)實(shí)施部門之間的信信息溝通較快快（五）能力計(jì)計(jì)劃決策與其其他決策之間間的關(guān)系能力決策與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)是交貨期較大的緩沖競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)是降低成本增大能力的利用率，緩沖變小能力決策與設(shè)施規(guī)劃決策能力擴(kuò)大總要伴隨設(shè)施的擴(kuò)大而重新選址問題能力決策與系統(tǒng)日常運(yùn)行決策庫存策略——庫存水平控制較低時(shí)，設(shè)定較大的能力緩沖當(dāng)人員安排的靈活性較小時(shí)，大的緩沖可減少設(shè)備的超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)排序、人員分配變動(dòng)不太大時(shí)，只需要較小的緩沖三、能力力計(jì)劃的決策策方法（一）能力計(jì)計(jì)劃的決策步步驟（二）能力計(jì)計(jì)劃的決策工工具——決策樹（一）能力計(jì)計(jì)劃的決策步步驟（1））估計(jì)計(jì)未來來的能能力需需求（2））確定定需求求與現(xiàn)現(xiàn)有能能力之之間的的差（3））制訂訂候選選的能能力計(jì)計(jì)劃方方案（4））評(píng)價(jià)價(jià)每個(gè)個(gè)方案案一）未未來能能力需需求的的估計(jì)計(jì)方法法考慮：：未來的的市場(chǎng)場(chǎng)需求求、技技術(shù)變變化、、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)關(guān)系系、生生產(chǎn)率率提高高等因因素對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)需求求所作作的預(yù)預(yù)測(cè)必必須轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)闉橐环N種能與與能力力直接接進(jìn)行行比較較的度度量。在制制造企企業(yè)中中，生生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作能能力經(jīng)經(jīng)常是是用設(shè)設(shè)備數(shù)數(shù)量表表示。。把市場(chǎng)場(chǎng)需求求轉(zhuǎn)變變?yōu)樵O(shè)設(shè)備數(shù)數(shù)量的的方法法：首先，，計(jì)算算每年年所需需的設(shè)設(shè)備小小時(shí)數(shù)數(shù)R=∑DiPi+∑DiSi（I=1,2,…,n)QiR———每年年所需需的全全部設(shè)設(shè)備小小時(shí)數(shù)數(shù)Di——每每年所所需的的產(chǎn)品品i或或服務(wù)務(wù)i的的數(shù)量量Pi———產(chǎn)產(chǎn)品或或服務(wù)務(wù)i所所需的的加工工（處處理））時(shí)間間Qi——產(chǎn)品i每批的加加工數(shù)量（（即：產(chǎn)品品或服務(wù)i的批量））Si——產(chǎn)品i的標(biāo)準(zhǔn)的的作業(yè)交換換時(shí)間（在在服務(wù)中，，重?fù)Q一種種業(yè)務(wù)時(shí)所所需的準(zhǔn)備備時(shí)間）n——產(chǎn)品品或服務(wù)的的種類數(shù)其次，計(jì)算算每臺(tái)設(shè)備備可提供的的工作小時(shí)時(shí)數(shù)。設(shè)備的總工工作時(shí)數(shù)N=工作時(shí)時(shí)數(shù)/天工作日/年有效工作時(shí)時(shí)間H=N(1-緩緩沖量C)第三步計(jì)計(jì)算出出所需設(shè)備備數(shù)：M=RH其他類型的的企業(yè)，也也可以用類類似的方法法計(jì)算能力力需求應(yīng)用實(shí)例：：某寫字樓內(nèi)內(nèi)的復(fù)印中中心，為兩兩個(gè)部門復(fù)復(fù)印各種業(yè)業(yè)務(wù)報(bào)告，，每份報(bào)告告的所需復(fù)復(fù)制時(shí)間根根據(jù)其頁數(shù)數(shù)，裝訂方方式等而不不同。下面面給出了每每個(gè)部門復(fù)復(fù)制需求的的有關(guān)信息息。該中心心每年的工工作日為250天，，每天工作作8小時(shí)。。復(fù)印中心心認(rèn)為，他他們需要保保持15%的能力緩緩沖。該中中心為了這這兩個(gè)部門門的文件復(fù)復(fù)制，至少少需要幾臺(tái)臺(tái)復(fù)印機(jī)。。部門項(xiàng)目部門A部門B年需求（需復(fù)制的報(bào)告種類數(shù)）50100每種報(bào)告復(fù)制份數(shù)4060每份復(fù)制時(shí)間（h）0.50.7作業(yè)準(zhǔn)備時(shí)間（h）58解：第一步：計(jì)計(jì)算全年所所需要的復(fù)復(fù)印機(jī)小時(shí)時(shí)數(shù)R=（50×40×0.5+100×60×0.7）+(50×5+100×8)=6250(h)第二步：計(jì)計(jì)算一臺(tái)復(fù)復(fù)印機(jī)的年年工作時(shí)數(shù)數(shù)H=8×250×(1-15%)=1700(h)第三步：計(jì)計(jì)算所需復(fù)復(fù)印機(jī)數(shù)M=6250/1700=3.68≌≌4（臺(tái)）二）確定需求求與現(xiàn)有能能力之間的的差需求與現(xiàn)有有能力之間間的差為正正數(shù)時(shí)，需需要增加能能力增加能力需需考慮多種種因素如：航空，顧客需求總總量=座位位數(shù)×航班次數(shù)/年制造企業(yè)：：各工序能力力的平衡企業(yè)的整體體生產(chǎn)能力力是由瓶頸頸環(huán)節(jié)的能能力所決定定的三）制訂候候選的能力力計(jì)劃方案案擴(kuò)大能力的方方法很多：積極策略、消消極策略或中中間策略新設(shè)施地點(diǎn)的的選擇加班、外包等等臨時(shí)措施方法不同、側(cè)側(cè)重點(diǎn)不同，，形成不同的的方案。一般應(yīng)給出3-5個(gè)候選選方案四）評(píng)價(jià)每個(gè)個(gè)方案定量評(píng)價(jià)———財(cái)務(wù)的角度度，以投資為為基準(zhǔn)，比較較各個(gè)方案給給企業(yè)帶來的的收益和投資資回收情況。。方法——凈現(xiàn)現(xiàn)值法、盈虧虧平衡分析法法、投資回收收率法等定性評(píng)價(jià)———是否與企業(yè)業(yè)的整體戰(zhàn)略略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略相符。具體體評(píng)價(jià)時(shí)還可可用一系列的的假設(shè)。（二）能力計(jì)計(jì)劃的決策工工具——決策策樹決策樹法——用樹枝圖圖來形象地表表示各方案及及其所面臨的的自然狀態(tài)，，并通過各相相應(yīng)條件下的的損益值和概概率值計(jì)算各各方案期望值值，進(jìn)而比較較其大小，選選取最佳方案案的決策方法法。構(gòu)成要素：決策點(diǎn)——以以方塊表示方案枝——一一個(gè)方案；事件點(diǎn)——以以圓圈表示概率枝（可能能發(fā)生的事件件）——一種種自然狀態(tài)，，概率值結(jié)果點(diǎn)——可可能帶來的經(jīng)經(jīng)營結(jié)果。利利潤、成本等等稱為損益益值一）決策樹的的基本形式?jīng)Q策點(diǎn)事件點(diǎn)方案枝概率枝損益值圖決策樹的基本形式二）應(yīng)用步驟驟（１）繪制樹樹形圖（３）剪枝（２）計(jì)算期期望值確定可供選擇擇的方案、事事件及其概率率多級(jí)決策，則則要確定二級(jí)級(jí)或三級(jí)決策策點(diǎn)，并逐級(jí)級(jí)展開其方案案枝、狀態(tài)點(diǎn)點(diǎn)及概率枝“由左至右””繪制決策樹樹形圖根據(jù)概率枝右右端的損益值值及概率枝上上的概率，““由右向左””計(jì)算出各方方案在不同自自然狀態(tài)下的的期望值。即方案選優(yōu)的的過程，是將將期望值小的的方案枝剪掉掉，最后剩下下一條貫穿始始終的方案枝枝。此方案即即最佳方案在被舍方案枝枝上畫上“∥∥”，表示剪剪掉案例：某百貨公司準(zhǔn)準(zhǔn)備在一個(gè)選選定的新地區(qū)區(qū)開設(shè)一個(gè)分分店，現(xiàn)有兩兩個(gè)關(guān)于分店店規(guī)模的方案案：大規(guī)模方方案和小規(guī)模模方案。該地地區(qū)的市場(chǎng)需需求有兩種可可能：需求很很大和需求很很小，概率分分別為0.6和0.4。。可能的結(jié)果果是：1、小規(guī)模方方案，需求很很大。在這種種情況下，還還需要進(jìn)一步步選擇，是維維持該規(guī)模還還是進(jìn)一步擴(kuò)擴(kuò)大。預(yù)計(jì)兩兩種選擇的經(jīng)經(jīng)營結(jié)果分別別是（1）維維持，所獲得得利潤為223000元元；（2）擴(kuò)擴(kuò)大，利潤為為270000元。2、小規(guī)模方方案，需求小小。在這種情情況下沒必要要進(jìn)一步選擇擇，因?yàn)闆]必必要進(jìn)一步擴(kuò)擴(kuò)大。預(yù)計(jì)經(jīng)經(jīng)營結(jié)果為200000元3、大規(guī)模方方案，需求小小。在這種情情況下有兩種種選擇：聽之之任之（經(jīng)營營結(jié)果將為40000元元）或進(jìn)行促促銷活動(dòng)。促促銷可能會(huì)引引起兩種結(jié)果果：反應(yīng)一般般（相應(yīng)的經(jīng)經(jīng)營結(jié)果為20000元元）或反應(yīng)強(qiáng)強(qiáng)烈（經(jīng)營結(jié)結(jié)果為220000元）），這兩種結(jié)結(jié)果發(fā)生的概概率分別為0.3和0.7。4、大規(guī)模方方案，需求很很大。這是最最好的組合，，這種情況下下沒必要再?zèng)Q決策，經(jīng)營結(jié)結(jié)果為800000元。。用決策樹法進(jìn)進(jìn)行決策。12小規(guī)模3大規(guī)模4大需求0.65小需求0.4544000270000544000小需求0.42000001600006促銷反應(yīng)